Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống được chi nhánh Hồ Chí Minh áp dụng để xây dựng bộ máy quản lý .
Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều thời gian và không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất đểđơn giản cái phức tạp.
Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷđồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữđược tăng trưởng nhanh.
Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện. Số lượng nhân viên:
Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.
Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm 31/12/2010 là 1286 người.
Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân huyện theo một quy trình phối hợp nhất định:
Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện.
Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt công tác tại Trung tâm quận huyện.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủđộng điều hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định hướng:
¾ Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát triển đa dịch vụ phân bổđều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bịđồng bộ và đại lý được đào tạo thường xuyên.
¾ Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy tính, siêu thịđiện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh và trải đều trên toàn địa bàn.
¾ Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều hơn so với các đối thủ.
¾ Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp.
¾ Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá nhân.
¾ Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội…
Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi nhánh Viettel Hồ chí Minh .
Công tác tài chính:
Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sởđó điều chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý.
Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước. Hoạt động quản lý hàng hoá, tiền nộp, hóa đơn của chi nhánh đã đi vào nề nếp, việc quản lý công nợ thu cước đã có nhiều biến chuyển tích cực, đặc biệt là nâng cao vài trò của lực lượng nhân viên hỗ trợđịa bàn trong công tác kiểm soát, đánh giá, đôn đốc nhân viên địa bàn. Về công tác quản lý hàng hóa của Chi nhánh đã có nhiều chuyển biến trong ý thức của từng nhân viên, thông qua việc thường xuyên và liên tục kiểm tra các cấp, việc quản lý về vật lý, ghi chép sổ sách, lên hệ thống đã được các kênh thực hiện theo quy định.
Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm túc: hồ sơđầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian quy định. Việc đối chiếu công nợ giữa Chi nhánh và Công ty, Tổng công ty được thực hiện đều đặn hàng tháng. Số liệu đối chiếu khớp đúng theo sổ sách kế toán.
Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam... Bên cạnh đó, Chi nhánh đã phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng… Xây dựng bộ quy chế Quy chế làm việc của Đảng ủy, Quy chế cán bộ, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy chế lãnh đạo công tác tư tưởng, Quy chế hoạt động của Đoàn, Hội Phụ nữ, Công đoàn, Quy chế bảo vệ an ninh, Quy chế thi đua khen thưởng... Tổ chức kiện toàn các cấp ủy chi bộ phù hợp với tình hình hoạt động với Đảng bộ từ 9 chi bộ tách thành 17 chi bộ và hiện nay đã có 23 chi bộ.
Rõ ràng văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn phát triển của Viettel. Mọi phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh đều có những nhận thức từ những nền tảng của các giá trị cốt lõi văn hóa.
