1.8.1 Định hướng phát triển chung của VPbank
Năm 2012 kinh tế vĩ mô được dự báo là sẽ ổn định hơn, triển vọng tăng trưởng cao hơn so với năm 2011, tuy nhiên kinh tế thế giới vẫn chưa thật sự vượt qua cuộc khủng hoảng và vẫn còn đang phải chật vật khắc phục những khó khăn sau cuộc suy thoái kinh tế thế giới. Các nước châu Âu vẫn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề nợ công, nhiều nước trên thế giới gặp nhiều khó khăn sau thiên tai, đặc biệt là Nhật Bản- nền kinh tế đứng thứ 3 thế giới, do vậy cũng ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển chung của kinh tế Việt Nam. Xuât nhập khẩu có phần bị chững lại do các nước châu Âu đang lâm vào hoàn cảnh khó khăn, khiến các doanh nghiệp xuất khẩu trong nước gặp nhiều khó khăn. Ảnh hưởng gián tiếp tới các mục tiêu tín dụng của VPbank trong năm 2012. Tuy nhiên với định hướng phát triển của mình Vpbank vẫn quyết tâm xây dựng chỉ tiêu kinh doanh theo hướng tăng trưởng mạnh mẽ trên cơ sở nền tảng đạt được của năm 2011 và sẵn sang nắm bắt các cơ hội kinh doanh để đưa VPbank phát triển, các chỉ tiêu kế hoạch được xác định cho năm 2013 như sau:
Lợi nhuận trước thuế hợp nhất : 1550 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế/ vốn điều lệ bình quân 19.5%
Tỷ lệ cổ tức dự kiến 17%
Đồng thời VPbank vẫn đặt mục tiêu đến năm 2015 nằm trong top 5 ngân hàng mạnh nhất Việt Nam với chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.Định hướng trong công tác tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng:- Trong những năm tới VPBank chủ trương phát triển nguồn vốn kinh doanh và đổi mới hoạt động tín dụng theo nguyên tắc thương mại và thị trường. Thực hiện phương trâm “ Phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả”, không phân biệt đối tượng, thành
phần kinh tế, chú trọng phát triển tín dụng tiêu dùng. Nâng cao chất lượng, hiệu quả của tín dụng.
Từ khi thành lập, VPBank đã đánh giá các doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng quan trọng, là thị trường tiềm năng mà VPBank cần hướng tới, ngay từ đó đã thành lập riêng một phòng chuyên trách về đối tượng khách hàng này để có thể nghiên cứu, phục vụ hiệu quả hơn. Ngân hàng có tham vọng sẽ trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu về phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó thực hiện đa dạng hoá các phương thức cho vay nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
1.8.2 Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2012-2015:
1.8.2.1 Chiến lược đối với khách hàng :
Đối với khách hàng cá nhân : Vpbank tiếp tục chăm sóc chu đáo nhằm giữ vững mối quan hệ bền lâu giữa khách hàng và ngân hàng. Duy trị thị phần hiện tại, không ngừng nỗ lực tìm kiếm khách mới; tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để gia tăng tiện ích cho khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh triển khai các loại hình dịch vụ ngân hàng điện tử; Phối hợp với các đơn vị kih doanh bảo hiểm, quản lý quỹ bán chéo sản phẩm; tạo sự khác biệt bằng các dịch vụ chất lượng cao..
Đối với khách hàng doanh nghiệp: trọng tâm tìm kiếm và mở rộng thị phần đối với các đối tượng khách hàng doanh nghiệp lớn và trung bình, phấn đấu đến năm 2015 tăng trưởng 80% so với năm 2011. Duy trì tăng trưởng đối với khách hàng Doanh nghiệp nhỏ và hộ kinh tế cá thể , phấn đấu đến năm 2015 tăng trưởng 50% . Nâng cao chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng, tạo sử thỏa mãn cao của khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm cho khối khách hàng SME(doanh nghiệp vừa và nhỏ).
Phấn đấu đến năm 2015 thuộc ngân hàng top 5 về thị phần ngân hàng bán lẻ và top 10 về thị phần ngân hàng bán buôn.
1.8.2.2 Chiến lược về sản phẩm :
Vpbank tiếp tục cho khảo sát nhu cầu của thị trường để tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lượng nổi bật, dẫn đầu trong từng phân khúc khách hàng: cung câp các sản phẩm tài trợ dự án, quản lý tiền mặt, thanh toán lương, các sản phẩm đặc thù khác với doanh nghiệp lớn; các sản phẩm thẻ, cho vay tín chấp với khách hàng cá nhân.
Phấn đấu trở thành ngân hàng nổi bật về cải tiến sản phầm và doanh thu từ sản phẩm chiếm trên 20% hàng năm.
1.8.2.3 Chiến lược về nhân sự :
Vpbank luôn xác định nguồn nhân lực là yếu tốt cốt lõi cho sự thành công của ngân hàng Vpbank. Vpbank quyết tâm xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh bằng chế độ lương thưởng bán cổ phiếu ưu đãi... để thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao. Có chiến lược đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cao cho mõi vị trí để nâng cao trình độ và chất lượng công tác của CBNV. Xây dựng hệ thống quản trị, đánh giá nhân sự theo KR và KPI để tao động lực và thúc đẩy sự phấn đấu của mỗi cá nhân.
1.8.2.4 Chiến lược marketing –PR- xây dựng và phát triển thương hiệu.
Thực hiện tái định vị thương hiệu, xây dựng hệ thống nhận diện mang tính hiện đại, phù hợp với vị thế và đặc trung của Vpbank trong giai đoạn mới. Có các chương trình chiến lược marketing , quan hệ công chúng để đảm bảo sự hiện diện và hình ảnh của Vpbank.
Phấn đấu trở thành thương hiệu gần gũi và quen thuộc.
1.8.2.5 Chiến lược về quản lý rủi ro :
Vpbank tiếp tục thuê tư vấn từ công ty Mckinsey tư vấn xây dưng hệ thống cơ cấu hoàn thiện, từng bước khắc phục và lập mô hình quản trị rủi ro hiệu quả nhất.
Hoàn thiện hệ thống đánh giá xếp hạng tín dụng chính xác và khách quan.
1.8.3 Định hướng về hoạt động tính dụng :
trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là do sự góp sức của hoạt động quản lý tín dụng. Để hoàn thành mục tiêu cho tới năm 2015.Vpbank đã đưa ra những đinh hướng về hoạt động tín dụng như sau:
Một là nâng cao chất lượng tín dụng, cải tiến phương pháp quản lý rủi ro tín dụng. Tâp trung vào công tác thẩm đinh. Tiếp tục đưa tỷ lệ nợ xấu về mức 1%, tuân thủ chặt chẽ quy trình tín dụng.
Hai là đa dạng hóa hoạt động tín dụng trên nguyên tắc phát huy lợi thế trên lĩnh vực hoạt động đầu tư, chú trọng hơn nữa việc đáp ứng nhu cầu vốn của các công ty lớn. Tích cự tìm kiếm khách hàng, nâng cao khả năng tư vấn cho khách hàng.
1.8.4 Các giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng của Vpbank.
Qua đánh giá phân tích thực trạng cũng như những hạn chế còn tồn tại của công tác hạn chế rủi ro tín dụng của Vpbank , cá nhân người viêt chuyên đề đưa ra những giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng cho Vpbank như sau:
1.8.4.1 Giải pháp cho chính sách tín dụng :
Mặc dù chính sách tín dụng của Vpbank luôn phát triển đúng đắn trong những năm vừa qua, nhưng sự cùng với sự phát triển của xã hội, và sự biến động không ngừng của môi trường kinh tế, những chính sách của VPbank phải luôn được cập nhật và linh hoạt với từng thời điểm của sự phát triển. Vpbank cần phải :
- Thường xuyên nghiên cứu và đề xuất ý kiến cải tiến các chính sách, quy chế, quy định và quy trình làm tín dụng cho phù hợp với tình hình thực tế, và đảm bảo an toàn cho VPBank;
- Cập nhật và nghiên cứu các văn bản liên quan của Nhà nước về tín dụng, dự thảo các văn bản hướng dẫn, chỉ đạo nhằm tuân thủ đúng các quy định của Nhà nước để thực hiện thông nhất trong hệ thống VPBank;
- Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện các chính sách và quy trình tín dụng của các đơn vị kinh doanh trong hệ thống VPBank;
- Nghiên cứu và đề xuất các chính sách và quy trình tín dụng mới, bảo đảm kiểm soát rủi ro và đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của các Đơn vị kinh doanh
Có như vậy, chính sách tín dụng của Vpbank mới luôn được cập nhật và phù hợp trong từng thời kỳ phát triển của chính NH này.
1.8.4.2 Giải pháp cho Quy trình tín dụng :
Vpbank đã xây dựng được một quy trình tín dụng rất chi tiết và hiệu quả. Tuy nhiên ở khâu thẩm định khách hàng, Vpbank cần có những giải pháp để thẩm định khách hàng được chính xác và. Để thẩm định khách hàng được tốt hơn, Vpbank xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng chi tiết. Hệ thống này là một phương pháp chấm điểm nhất quán dựa trên các chỉ số tài chính và các nhân tố phi tài chính trong hoàn cảnh thực tế hiện tại của ngân hàng theo các loại hình khách hàng khác nhau nhằm đánh gía rủi ro liên quan đến khách hàng vay. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ tối thiểu phải bao gồm: Các cơ sở pháp lý liên quan đến thành lập và ngành nghề kinh doanh của khách hàng; Các chỉ tiêu kinh tế tổng hợp liên quan đến tình hình kinh doanh, tài chính, tài sản, khả năng thực hiện nghĩa vụ theo cam kết; Uy tín với các TCTD đã giao dịch trước đây; Các tiêu chí đánh giá khách hàng chi tiết, cụ thể, có hệ thống (đánh giá yếu tố ngành nghề, địa phương) trên cơ sở đó xếp hạng cụ thể đối với khách hàng. Kết quả xếp hạng tín dụng nội bộ là cơ sở để Vpbank xác định giới hạn tín dụng, xác định các điều kiện tín dụng thích hợp với khách hàng; tiến hành phân loại nợ và trích lập DPRR theo quy định.
Hiện nay, có khác nhiều NHTM trong nước đã thực hiện tốt khâu đánh giá khách hàng bằng những công cụ khá chi tiết và hiệu quả, điển hình là ngân hàng MSB (NH Maritime Bank), (Bảng đánh giá khách hàng ngân hàng MSB- phụ lục 1)
1.8.4.3 Giải pháp về hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tín dụng nói riêng và các hoạt động kinh tế nói chung. Điểm yếu của Vpbank hiện nay cũng là chưa xây dựng được hệ thống thông tin chi tiết và riêng biệt. Do vậy, Vpbank cần xây dựng và không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin phòng ngừa rủi ro thông qua việc tăng cường thu thập thông tin về khách hàng, dự án, thông tin về kinh tế - xã hội; ngành hàng, thị trường … thông qua các kênh thông tin khách nhau; đồng thời phải sàng lọc, xử lý và lưu trữ thông tin cho khoa học, và phải tăng
cường đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, các phần mềm nghiệp vụ và khẩn trương thực hiện tốt các thanh toán cho khách hàng.
1.8.4.4 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Vpbank hiện nay đã khá hoàn thiện, nhưng Vpbank cần có thời gian để phát huy hết hiệu quả của cơ cấu mới, đồng thời kết hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban nhằm đạt được mục tiêu tối đa, làm giảm rủi ro trong công tác quản lý nói chung và hạn chế tối thiểu rủi ro tín dụng nói riêng.
1.8.4.5 Giải pháp về chính sách nhân sự :
Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố đảm bảo cho sự thành công của việc thực hiện các biện pháp hạn chế RRTD. Để có thể tạo dựng nguồn nhân lực đủ mạnh, đáp ứng được yếu cầu nhất là trong công tác quản lý RRTD, Vpbank phải tập trung giải quyết một số nhiệm vụ trọng tâm: chuẩn hoá đội ngũ cán bộ tín dung; có chính sách đào tạo và đại ngộ hợp lý thông qua chế độ tiền lương, tiền thưởng, chế độ đào tạo, cơ hội thăng tiến… đối với những cán bộ làm công tác tín dụng, thẩm định, QLRR. Đồng thời, Vpbank cũng cần phải ban hành qui định liên quan đến vấn đề trách nhiệm cá nhân (nhất là trách nhiệm vật chất) trong việc để xaỷ ra rủi ro gây tổn thất về tài sản cho ngân hàng.
Ngoài ra, Vpbank cần thường xuyên tổ chức các khóa học, các buổi thảo luận liên quan đến vấn đề hạn chế rủi ro tín dụng, tăng cường chia sẻ những kinh nghiệm của những cán bộ tín dụng lâu năm với những cán bộ tín dụng trẻ tuổi mới gia nhập ngành đồng thời phổ biến những diễn biến mới nhất của thị trường hay tiếp thu những phản ánh của khách hàng tới những cán bộ tín dụng.
1.8.4.6 Giải pháp hoạt động kiểm soát nội bộ
Để hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ thì công việc này cần phải tiến hành theo hướng tổ chức lại bộ máy và hoạt động của Ban kiểm soát và Ban kiểm tra nội bộ tại hội sở chính. Phòng (tổ) KTNB tại chi nhánh qua việc đan xen giữa quản lý theo chiều ngang và quản lý theo chiều dọc. Đồng thời để công tác KTNB tại chi nhánh đạt hiệu quả cao thì cần phải: Tăng cường lực lượng cán bộ cho hệ thống KTNB; Chuyên môn hoá, chuyên nghiệp hoá
KTNB; Đổi mới cách thức kiểm ta và phải có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với cán bộ KTNB
Bên cạnh đó Vpbank cần phát huy tối đa khả năng hoạt động của khối quản trị rủi ro nói chung và các ban quản lý rủi ro tín dụng ở từng cấp của chi nhánh. Như vậy sẽ hạn chế tối đa những sai sót mắc phải trong quá trình cho vay của NH.
1.8.4.7 Các giải pháp khác
Ngoài ra Vpbank tăng cương kiểm tra, giám sát, quản lý nợ vay là biện pháp quan trọng nhằm hạn chế RRTD đối với ngân hàng, nhất là rủi ro đạo đức khi khách hang sử dụng vốn vay sai mục đích. Để thực hiện tốt công tác này đòi hỏi tiền vay phải được chuyển trực tiếp cho đơn vị thụ hưởng. Việc giải ngân phải được thực hiện qua hệ thống thanh toán của Vpbank; định kỳ (quí) phải phân tích, đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp; tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo tiền vay và tình hinh sản xuất kinh doanh của khách hàng đặc biệt khách hàng có nợ quá hạn và lãi treo.
1.8.5 Kiến nghị đối với những cơ quan có liên quan
1.8.5.1 Đối với chính phủ :
Chính phủ cần thiết lập hệ thống pháp lý đồng bộ, nhất quán và chặt chẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động lành mạnh, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong tất cả thành phần kinh tế, xóa bỏ dần ưu đãi với các doanh nghiệp quốc doanh, tránh tình trạng tín dụng ngân hàng trở thành hình thức phân phát vốn, tài trợ cho các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.
Thứ hai, chính phủ cần có kế hoạch phát triển kinh tế phù hợp với từng vùng miền, tránh đầu tư dàn trải, lãng phí vốn của ngân hàng. Ngoài ra NHNN cũng cần ban hành và hoàn thiện hệ thống xếp loại đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở cho ngân hàng xét duyệt tín dụng được thuận lợi và chính xác.
Tạo điều kiện cho các công ty kiểm toán có thể nâng cao chất lượng kiểm toán của mình, nâng cao độ trung thực và xác thực trong báo cáo tài chính hàng năm giúp hệ thống thông tin ngân hàng được rõ ràng minh bạch. Mặt khác cũng làm doanh nghiệp phải nghiêm túc thực hiện các quy chế của ngân hàng, có trách nhiệm
khi nhận vốn.
1.8.5.2 Đối với ngân hàng nhà nước việt nam (SBV)
Tăng cường hiệu quả quản lý trong lĩnh vực ngân hàng, xử lý nghiêm các trường hợp sai phạm, vi phạm lãi suất, vi phạm quy chế tín dụng, tạo sự an toàn và ổn định chung cho ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Thứ hai, cần sửa đổi bổ sung các thể lệ cụ thể rõ ràng tạo lập khung pháp lý hoàn thiện cho hoạt động tín dụng.
Thứ ba, NHNN cần cố gắng tạo lập một thị trường tiền tệ ổn định, tránh đưa ra những thay đổi đột ngột khiến doanh nghiệp lẫn ngân hàng gặp vô cùng khó khăn.
1.8.5.3 Đối với ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.
Thứ nhất , tiếp tục học hỏi và hoàn thiện cơ cấu quản lý và hạn chế rủi ro tín