1-/ u điểm:
Hiện nay Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lờng Cơ Khí đang áp dụng hình thức tổ chức theo hệ thống hỗn hợp hay hệ thống trực tuyến - chức năng. Nh vậy tạo ra cho tổ chức bộ khung hành chính vững chắc và sử dụng mọi tính u việt của việc hớng dẫn công tác thông qua các chuyên gia, các kỹ s kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các bộ phận chức năng. Ưu điểm của cơ cấu này là công tác quản lý đợc chuyên môn hoá cao, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một phần công việc nhất định, vận dụng đợc khả năng, trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý, giảm gánh nặng cho Giám đốc Công ty. Hệ thống tổ chức quản trị này vẫn đảm bảo đợc chế độ một thủ trởng, mỗi cấp dới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp, tránh đợc tình trạng một cấp dới có quá nhiều thủ trởng, chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn trong thực hiện công việc nh cơ cấu quản lý chức năng. Chế độ một thủ trởng đã tạo điều kiện cho việc xây dựng một cơ chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỹ thuật đúng đắn, mỗi thành viên đều xác định đợc vị trí của mình trong tổ chức, công việc phải làm, quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Theo kiểu cơ cấu hỗn hợp này, quá trình chỉ đạo sản xuất đợc liên hệ theo kênh đờng thẳng – trực tuyến. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức sản xuất cũng biết đích xác thủ tr- ởng trực tiếp và duy nhất của mình, họ biết mình sẽ thực hiện mệnh lệnh của ai và chịu trách nhiệm nh thế nào. Lãnh đạo trực tiếp cũng đợc sự giúp đỡ , tham mu của
cán bộ chức năng cung cấp cũng nh cấp trên trong quá trình chỉ đạo sản xuất, tránh đợc tình trạng đòi hỏi công việc phức tạp, kiến thức tổng hợp nh kiểu cơ cấu trực tuyến. Tóm lại, u điểm nổi bật của hình thức tổ chức quản lý hiện nay của Công ty là kết hợp đợc mặt tích cực của kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng đảm bảo chế độ một thủ trởng, công tác quản lý đợc chuyên môn hoá cao.
Công ty cũng có u điểm rất lớn là tồn tại và phát triển đợc trong cơ chế thị tr- ờng. Khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phơng pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bớc tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty.
2-/ Tồn tại:
Song kiểu cơ cấu này cũng xuất hiện những nhợc điểm nhất định đó là: lãnh đạo Công ty phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mu, chức năng, giảm thời gian làm việc với các phân xởng (theo trực tuyến) có thể dẫn đến tình trạngkhông nắm bắt đợc tình hình thực tế của quá trình sản xuất một cách chính xác. Nhiều khi phải bàn bạc, tranh cãi với nhiều bộ phận chức năng, làm giảm tốc độ ra quyết định quản lý, trong trờng hợp cần thiết có thể gây ra hâu quả xấu. Đối với Công ty, trong hệ thống tổ chức hiện nay có quá nhiều các phòng ban, bộ phận chức năng điều này dẫn tới tình trang các mối quan hệ trong quản lý hết sức phức tạp, không rõ ràng. Giám đốc Công ty phải làm việc với nhiều đầu mối, việc tiếp nhận thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, giảm thời gian làm việc với những bộ phận quan trọng và công việc mang tính chiến lợc của Công ty. Giám đốc tiếp nhận nhiều thông tin, làm việc với nhiều bộ phận sẽ hạn chế việc ra quyết định một cách đúng đắn kịp thời. Nh vậy, việc chuyên môn hoá công tác quản lý sâu đã tạo thêm một nhợc điểm nữa là: tính tập trung thấp, tạo ra nhiều đầu mối và tản mạn trong giải quyết công việc.
Hiện nay số lao động gián tiếp của Công ty là168 ngời chiếm 38,8% trong tổng số 433 cán bộ cônh nhân viên của Công ty, làm việc ở 13 đơn vị phòng ban chức năng, thu nhập bình quân năm 1999 là 642.000đ/ ngời/ tháng. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tỷ lệ lao động gián tiếp nh vậy là cha hợp lý, không phù hợp với điều kiên thực tế. Nh vậy bộ máy quản trị còn cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm tăng tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tăng giá thành, ảnh hởng xấu đến khả năng tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận, không có điều kiện tích luỹ, tái đầu t mở rộng sản xuất. Lực lợng lao động gián tiếp lớn không đồng nghĩa với việc mọi vấn đề của công tác quản lý đều đuực giải quyết nhanh gọn và có hiệu qủa. Nếu không tổ chức sắp xếp, bố trí khôn khéo sẽ dẫn đến tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên nhau khi giải quyết công việc mà trách nhiệm không thuộc về ai. Số lợng các phòng ban chức năng hiện nay còn cha hợp lý, tổ chức sắp xếp cha khoa học, cha theo sát với tình hình thực tế của Công ty. Số lợng nhân viên trong các phòng ban còn quá nhiều nh: phòng vật t, phòng công nghệ, phòng KCS... Chính vì bộ mấy cồng kềnh nên có hiện tợng đùn đẩy công việc giữa các phòng và phân xởng. Tuổi đời bình quân của công nhân trong Công ty là 43 tuổi, đây cuũng là một nhợc điểm lớn của Công ty vì những ngời già thờng bảo thủ, kém
linh hoạt nên khó có thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của cơ cấu sản phẩm. Trang thiết bị thì lạc hậu, nhà xởng cũ nát, sửa chữa không kịp, nhiều công nhân không có việc làm. Do quản lý kém hiệu quả nên lãng phí vật t, điện, nớc...
Công ty cũng có u điểm rất lớn là tồn tại và phát triển đợc trong cơ chế thị tr- ờng. Khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phơng pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bớc tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty.
2-/ Nguyên nhân:
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những tồn tại kể trên, tuy nhiên có thể rút ra những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Do ảnh hởng bởi phong cách làm việc theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị đợc áp dụng trong cơ chế bao cấp khiến cho việc đa vào vận hành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cha đợc triệt để.
- Do không có kế hoạch phát triển đồng bộ cụ thể khiến cho Công ty thiếu một chức năng quan trọng, đó là nghiên cứu đổi mới trang thiết bị, khả năng hoàn thành công việc đề ra vạ thực hiện chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh bị hạn chế.
- Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị.
- Do ảnh hởng của cơ chế bao cấp đã ăn sâu vào tiềm thức của một số cán bộ quản lý, do đó họ đã quen với sự ổn định trong công tác nh trong cơ chế cũ khiến họ không chịu nghiên cú, tự bồi dỡng để nâng cao trình độ cho bản thân và điều này sẽ dẫn đến sự tụt hậu về kiến thức, trình độ chuyên môn so với đòi hỏi của thực tế công tác.
Phần thứ ba
Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty
Qua thời gian nghiên cứu thực trạng bộ máy quản trị ở Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lờng Cơ Khí và những kiến thức đợc trang bị ở nhà trờng, tôi xin đa ra vài ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị hịên nay ở Công ty.
Khi muốn xây dựng hay hoàn thiện một cơ cấu bộ máy quản trị thì điều trớc tiên phải đề cập đến là các phơng pháp, nguyên tắc và những yêu cầu, mục đích của nó. Sau đó tuỳ từng điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn phơng pháp sao cho vẫn đảm bảo đợc những nguyên tắc khi xây dng và yêu cầu của một bộ máy quản trị. Những kiến nghị và giải pháp trong đề tài này xuất phát từ điều kiện, tình hình thực tế của Công ty và các phơng pháp cơ bản nh phần lý luận đã nêu.
1-/ Giải pháp về số lợng lao động gián tiếp:
Số lợng lao động gián tiếp của Công ty là168 ngời chiếm 38,8% trong tổng số 433 lao động của Công ty. Nh phần đánh giá đã nêu đây là một nhợc điểm lớn của bộ máy quản trị Công ty, là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thì tỷ lệ lao động gián tiếp nh vậy là không phù hợp, chứng tỏ bộ máy quản trị của Công ty còn quá cồng kềnh, không phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh trong cơ chế thị tr- ờng, con số tối u mà các nhà quản lý đa ra là từ 10 – 15% trên tổng số lao động. tr- ớc tình hình thực tế nêu trên, Công ty và cơ quan quản lý cấp trên cần đề ra phơng án tinh giảm biên chế bộ máy quản trị, từ đó giảm chi phí, tăng lợi nhuận góp phần thúc đẩy sản xuất – kinh doanh phát triển, tạo thêm việc làm,tăng thu nhập cho ngời lao động. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc nên việc tinh giảm lực lợng lao động là hết sức khó khăn vì hầu hết các cán bộ đều thuộc biên chế Nhà nớc.Cần cá sự giúp đỡ chỉ đạo của tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên cùng đa ra biện pháp thực hiện tối u , khi triển khai thực hiện cần theo các phơng án sau:
Thứ nhất : Ban lãnh đạo công ty kết hợp với các trởng , phó phòng chức năng tổ chức rà soát, tổng hợp toàn bộ khối lợng công việc của bộ máy quản trị trong điều kiện thực tế hiện nay . Sau đó so sánh cân đối với lực lợng lao động gián tiếp đang làm việc trong bộ máy quản trị cả vèe số lợng và chất lợng tiến hành đánh giá, phân tích, xem xét sự tơng ứng giữ con ngời và công việc bằng cách nhóm công việc và nhóm con ngời có tính chất hay trình độ gần nh nhau. Từ đó tìm gia sự thiếu hụt hay mất cân đối giữa các nhóm công việc với nhau . Quay lại đánh giá kết quả hoạt động của bộ máy quản trị trong quá khứ, đánh giá sự sắp xếp bố trí phân công công việc cho các bộ phận phòng ban chức năng đã phù hợp hay cha. Đánh giá thành tích công tác quản trị của các bộ phận và các nhân viên trong quá khứ đã ăn khớp về trình độ, khả năng, sở thích hay cha. Những thông tin này sẽ giúp chúng ta tìm ra nguyên nhân, lý do của những sai phạm để khắc phục những sai phạm, nhằm lặp lại trật tự cho bộ máy quản trị, giúp tinh giảm biên chế. Khi mỗi đơn vị đã biết đợc chính xác
khối lợng công việc phải làm, làm nh thế nào và trách nhiệm quyền hạn ra sao, chúng ta sễ bố trí lực lợng lao động cho mỗi đơn vị sao cho đủ về số và chất lợng lao động để đảm nhiệm công việc. Từ đó chúng ta biêt đợc công việc nào thiếu ngời công việc nào thừa sẽ đề ra chính sách đào tạo tuyển chọn , thuyên chuyển đúng đắn .
Nếu thực hiện tốt tất cả các khâu trên đây: phân tích, đánh giá một cách tỉ mỉ chắc chắn số lợng quản trị viên sẽ giảm đáng kể. Hơn nữa công việc của các đơn vị, bộ phận đã đợc phân định rõ ràng, tránh đợc sự trùng lắp, chồng chéo trong công tác quản trị, hệ thống thông tin qua lại chính xác, độ tin cậy cao, giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và kịp thời hơn. Hệ thống trách nhiệm và quyền hạn đợc quy định rõ ràng tạo ra quy chế kỷ luật nghiêm ngặt. Để thực hiện tốt phơng pháp này cần có sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa Ban giám đốc và các trởng, phó phòng chức năng, đề cao tính tự giác, thẳng thắn, trung thực trong quá trình phân tích, đánh giá những gì thuộc về quá khứ, quy trình này sẽ tốn kém nhiều về thời gian và tài chính.
Thứ hai: Hiện nay một số doanh nghiệp - đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến hành phân chia tiền lơng cho từng phòng ban, đơn vị trong doanh nghiệp phù hợp với tính chất và khối lợng công việc mà mỗi đơn vị đảm nhận, cũng nh điều kiện làm việc, mức độ chịu trách nhiệm của họ. Từ đó nội bộ các phòng ban sẽ sắp xếp, bố trí số lợng nhân viên sao cho vẫn thực hiện tốt công việc mà số lợng ngời là ít nhất. Khi khối lợng công việc và khả năng chi trả đã đợc ấn định thì ngời ta sẽ không nhận thêm lao động vào đơn vị mình. Các đơn vị sẽ tự rút giảm số lợng quản trị viên đến mức tối thiểu. Thực chất của cách làm này là hình thức khoán việc nó không tốn kém về mặt thời gian cũng nh các chi phí khác khi thực hiện. Nếu đợc sự đồng ý, hỗ trợ của Tổng công ty và tập thể ngời lao động thì Công ty có thể áp dụng đợc phơng pháp này.
Hệ thống tổ chức quản lý của Công ty đã đợc xây dựng và đi vào hoạt động với thời gian khá lâu, nên việc áp dụng phơng pháp thứ hai này là rất khó khăn. Để thực hiện phơng pháp này thì lãnh đạo cao nhất phải là ngời bản lĩnh, quyết đoán và khôn khéo. Bởi vì, làm nh vậy dễ gây mất tình cảm, làm rạn nứt các mối quan hệ trong Công ty, đánh mất lòng nhiệt tình, hăng say của các quản trị viên, tạo ra bầu không khí căng thẳng trong Công ty, ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong kinh doanh nói chung và hoạt động quản lý nói riêng có rất nhiều phơng án, phơng pháp khác nhau, mỗi phơng án đều ẩn chứa những mặt tích cực và tiêu cực. Vì vậy, khi ta lựa chọn một phơng pháp nào đó cần có sự tính toán và cân nhắc kỹ lỡng.
Thứ ba: Để giảm đợc tỷ lệ lao động gián tiếp làm việc trong bộ máy quản trị hiện nay, Công ty cần nghiên cứu thị trờng, xây dựng phơng án mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm, thu hút thêm nhiều lao động trực tiếp. Trong khi đó vẫn giữ nguyên số lợng lao động gián tiếp, mặc dù khối lợng công việc của bộ máy quản trị có thể tăng lên trong tình hình mới, song cần có sự sắp xếp một cách hợp lý giữa lao động và việc làm, lúc này tỷ lệ lao động gián tiếp sẽ giảm so với toàn bộ lực lợng lao động của Công ty. Trong tình hình hiện nay, Công ty chỉ mới sử dụng khoảng 50- 60% công suất thiết kế của toàn bộ máy móc thiết bị cũng nh nhà xởng, kho tàng bến bãi. Thực trạng này đã gây lãng phí lớn, có ảnh hởng xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu phơng án này đợc áp dụng sẽ đợc sự ủng hộ
nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng nh Tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên. Một phơng án đồng thời mang lại lợi ích cho Công ty và cho ngời lao động nh: giảm giá thành do tăng khối lợng sản phẩm sản xuất ra, tạo thêm nhiều việc làm cho ngời lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp... Trong