f) Công tác quản lý kỹ thuật, chất lợng sản phẩm (uy tín đối vớ
2.3.3- Nguyên nhân của những hạn chế trên:
-Nền kinh tế nớc ta mới chuyển sang kinh tế thị trờng, cần có thời gian hoà nhập, học hỏi. Các khái niệm, lý thuyết về kinh tế thị trờng cha thực sự đợc cập nhật và đi sâu vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt, đấu thầu là một thể thức tiêu thụ sản phẩm mới, các doanh nghiệp vừa tham dự vừa học hỏi. Do đó, nếu phải cạnh tranh với các nhà thầu nớc ngoài đầy kinh nghiệm là hết sức khó khăn.
- cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ 1997 gây ra những khó khăn vẫn cha khắc phục đợc. Tổng công ty cũng không tránh khỏi ảnh hởng tiêu cực đó nh việc thu hồi vốn chậm (đặc biệt các gói thầu liên quan đến chủ đầu t nớc ngoài), mất nhiều cơ hội dự thầu do dự án phải ngng trệ hoặc bị huỷ bỏ..
- Hệ thống văn bản pháp quy về quy chế đấu thầu cha đầy đủ (nh cha quy định về giá sàn trong đấu thầu), chế độ u đãi đối với các nhà thầu trong nớc khi tham dự đấu thầu quốc tế còn chung chung, cha cụ thể. Vì vậy, trên thực tế các nhà thầu Việt Nam cha đợc hởng lợi thế này.
b)Nguyên nhân chủ quan:
- Tổng công ty cha coi trọng đúng mức hoạt động Marketing trong hoạt động dự thầu nên không nắm bắt kịp thời những thông tin trên thị tr- ờng nhằm chuẩn bị, sẵn sàng cho một kế hoạch dự thầu có sức cạnh tranh cao, dẫn đến hiệu quả của hoạt động dự thầu thấp.
- Do quá trình tiên lợng, lắp giá dự thầu còn cứng nhắc, thiếu sự linh hoạt nên mức giá dự thầu không có sức cạnh tranh hoặc mang lại lợi nhuận thấp.
- Tổng công ty có nhiều đơn vị thành viên, trình độ kỹ thuật công nghệ và công tác quản lý chất lợng sản phẩm không đồng đều; công tác quản lý chất lợng cha trở thành tập quán, tác phong của mọi ngời, trong quá trình sản xuất sản phẩm vẫn còn tồn tại việc châm trớc, không coi trọng quy trình giám sát chất lợng chế tạo.
- Công tác tài chính kế toán cha linh hoạt, Tổng công ty đang trong tình trạng thiếu vốn lu động. Do vậy, khả năng tham gia dự thầu các gói thầu có giá trị lớn rất khó.
- Trình độ cán bộ làm công tác dự thầu còn rất hạn chế, thiếu kiến thức về kinh tế, tài chính, luật pháp, ngoại ngữ. Do đó, nhiều hồ sơ dự thầu còn sơ sài , thiếu chuẩn xác dẫn đến bị trợt thầu.
Trên đây là các nguyên nhân chính dẫn đến những tồn tại làm giảm khả năng cạnh tranh trong hoạt động dự thầu của Tổng công ty cơ khí xây dựng. Từ các nguyên nhân đó, ta có thể đề ra các giải pháp nhằm hạn chế, loại bỏ những tồn tại nêu trên, từng bớc nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty, để Tổng công ty ngày càng lớn mạnh, tận dụng hết tiềm
năng của mình, xứng đáng là một đơn vị đầu ngành của ngành cơ khí cả n- ớc.
Chơng III : Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thắng thầu của tổng công ty cơ
khí xây dựng
Tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng thắng thầu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp tham gia đấu thầu. Từ những hạn chế và nguyên nhân kể trên, ta có thể đề ra một số giải pháp sau:
1-Quan tâm đúng mức tới vai trò của Marketing :
Nghiên cứu thị trờng, tìm kiếm thông tin nhằm nắm bắt các cơ hội kinh doanh (cơ hội dự thầu, thắng thầu), thu thập các thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để xây dựng chiến lợc tranh thầu có hiệu quả, chất lợng:
1)Cơ sở lý luận và thực tiễn:
Muốn tạo ra đợc một kế hoạch tranh thầu chặt chẽ, cụ thể, cần nắm bắt đợc đầy đủ các thông tin. Mặt khác, nắm bắt đợc thông tin càng sớm, càng có cơ hội chuẩn bị tốt mọi tiềm lực, chiếm đợc lợi thế so với các đối thủ khác. Nh vậy, Tổng công ty sẽ xây dựng đợc một chiến lợc tranh thầu có chất lợng.
Hiện nay, Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cha có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trờng. Lực lợng ở phòng Kế hoạch-Đầu t còn mỏng, hầu hết các cán bộ cha đợc đào tạo qua chuyên môn, nghiệp vụ về marketing. Công việc của phòng này cha chủ động, chủ yếu là xây dựng kế hoạch theo đơn th mời thầu trực tiếp hoặc thông tin trên các phơng tiện thông tin đại chúng, cha có đợc các thông tin giá trị, riêng có để tạo lợi thế hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, phạm vi tiếp thị còn hạn hẹp, làm giảm đi cơ hội tham dự thầu của Tổng công ty. Vì vậy , điều cần thiết hiện nay lag phải có một bộ phận chuyên trách về thị trờng, phải nắm đợc các thông tin “bí mật” với đa số đối thủ cạnh tranh. Đây là việc làm hết sức cần thiết, cấp bách trong tình hình hiện nay.
2)Phơng thức thực hiện:
Để thực hiện giải pháp này, Tổng công ty cần hình thành phòng Marketing-đợc đặt ngang hàng với các phòng ban khác về chức năng, nhiệm vụ, vai trò trong Tổng công ty.
Nhân sự phòng Marketing trong giai đoạn đầu có thể thực hiện chuyển từ các phòng ban khác sang, nhng phải đúng sở trờng năng lực chuên môn (số cán bộ này Tổng công ty sẽ gửi đi học lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ Marketing), và tuyển mới thêm những ngời đợc đào tạo về chuyên ngành Marketing nh sau:
- 2 ngời nghiên cứu, tìm hiểu thị trờng và hoạch định chiến lợc tranh thầu;
- 2 ngời làm công tác quảng cáo;
- 2 ngời bán hàng (chính sách giá, đàm phán, bàn giao, bảo hành). Với chi phí tiền lơng trung bình là 850 000 đ/ngời/tháng, thì tổng lơng hàng tháng là:
7 x 850 000 = 5 959 000 (đồng).
Tất nhiên, trong quá trình hoạt động, các bộ phận không thể hoạt động đọc lập mà phải có quan hệ kết hợp chặt chẽ với nhau.
Công tác Marketing tiến hành theo các hoạt động chủ yếu sau:
- Nghiên cứu tình hình nguồn nguyên vật liệu, nguồn lao động;
- Tìm kiếm, thu thập các thông tin về các dự án, các công trình để Tổng công ty tham gia đấu thầu;
- Tìm hiểu, cập nhật các quy định, quy chế của Nhà nớc liên quan đến hoạt động của Tổng công ty.
- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh (tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ);
- Thu thập các thông tin về khách hàng.
Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu các vấn đề về thị trờng, phòng Marketing sẽ hoạch định ra các chiến lợc tranh thầu phù hợp. Một số chiến lợc mà Tổng công ty có thể lựa chọn là:
+Chiến l ợc phân đoạn và tìm kiếm thị tr ờng:
Tổng công ty phải phân chia ngành cơ khí thành các thị trờng nhỏ, có tính đồng nhất cao về một mặt nào đó để có giải pháp thâm nhập vào từng thị trờng phù hợp sở trờng của Tổng công ty:
- Phân loại theo tính chất dự án;
- Phân loại theo khu vực địa lý;
- Phân loại theo quy mô.
+Chiến l ợc cạnh tranh:
Để cạnh tranh thắng lợi, nhất là trong việc tranh thầu, Tổng công ty có thể áp dụng chiến lợc sau:
- Chiến lợc đặt giá cạnh tranh thầu thấp: Tổng công ty luôn đạt giá dự thầu thấp, chấp nhận mức lãi thấp ở mỗi gói thầu, nhng lợi nhuận vẫn có thể cao nhờ thực hiện đợc nhiều gói thầu;
- Chiến lợc liên doanh liên kết: Để tăng sức cạnh tranh, Tổng công ty có thể thực hiện liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác trong hoạt
động dự thầu, nhất là trong đấu thầu quốc tế để tạo thêm sức mạnh, đủ để cạnh tranh với các nhà thầu lớn nớc ngoài;
- Chiến lợc lợi thế tơng đối: Theo chiến lợc này, Tổng công ty cần khai thác triệt để lợi thế của mình do khả năng sản xuất đặc thù mang lại. Khả năng đặc thù này không có ở các đối thủ cạnh tranh khác mặc dù họ có lực lợng mạnh hơn. ở đây, Tổng công ty không đối đầu trực tiếp với đối thủ mà chỉ lợi dụng kẽ hở hay các thế yếu của đối thủ, biến thế yếu của đối thủ thành điểm mạnh của Tổng công ty.Chiến lợc này đặc biệt quan trọng và cần thiết khi đối đầu với các đối thủ mạnh từ nớc ngoài.
+Chiến l ợc phân phối tiêu thụ sản phẩm:
Đặc điểm của hoạt động đấu thầu là sản phẩm có giá trị lớn, loại hình sản xuất đơn chiếc, khâu tiêu thụ diễn ra trớc khi quá trình sản xuất bắt đầu.
Chính sách phân phối sản phẩm của Tổng công ty đợc đề cập đến ở hai giai đoạn sau:
- Giai đoạn trớc khi nhận thầu công trình: Tổng công ty xác định khu vực thị trờng mình quan tâm, tăng cờng mối quan hệ đối tác với các chủ đầu t trong khu vực đó để có nhiều khả năng thắng thầu hơn.
- Giai đoạn thi công và bàn giao công trình đa vào sử dụng: cần làm sao để công tác ký hợp đồng, nghiệm thu, bàn giao, bảo hành đợc thực hiện nhanh nhất và có hiệu quả. Nh vậy, Tổng công ty sẽ tăng đợc chữ tín đối với các chủ đầu t, nâng cao uy tín của mình, tạo cơ hội thuận lợi tham gia đấu thầu các công trình sau.
+Chiến l ớc thông tin quảng cáo:
Tổng công ty phải tích cực đẩy mạnh công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, Tổng công ty trên các phơng tiện thông tin đại chúng; tham gia hội nghị, giao lu với các đơn vị bạn, tham gia các hội trợ giới thiệu, trng bày và bán sản phẩm; có kế hoạch tổ chức các hội nghị khách hàng..nhằm gây dựng uy tín cho Tổng công ty, từ đó thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, tăng cờng mối quan hệ với các bạn hàng, chủ đầu t và các cơ quan chính quyền Nhà nớc..
3)Hiệu quả của giải pháp:
- Tiếp thị đúng đối tợng, phạm vi tiếp thị trong vùng hạn hẹp trớc đây đợc khắc phục do lực lợng tiếp thị đợc tăng cờng, có trình độ chuyên môn nhiệp vụ. Nhận biết đợc cơ hội cũng nh nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty để có biện pháp ứng phó kịp thời, có hiệu quả;
- Nắm bắt đợc tâm lý, sở trờng của khách hàng; nắm bắt đợc đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh, giá cả nguyên vật liệu, khách hàng..Đôi khi có đợc các thông tin có thể phải trả giá đắt. Nh vậy, Tổng
công ty sẽ có nhiều cơ sở để xây dựng lên một chiến lợc tranh thầu có chất lợng, tăng khả năng trúng thầu của Tổng công ty;
4)Điều kiện áp dụng: muốn thực hiện giải pháp này, Tổng công ty cần có các điều kiện:
- Có cán bộ đợc đào tạo về chuyên ngành Marketing, nhiệt tình và năng động;
- Phải đủ kinh phí cho hoạt động của phòng Marketing: Chi phí nghiên cứu thị trờng, quảng cáo, trả lơng nhân viên, mua sắm phơng tiện làm việc;
2-Linh hoạt trong lựa chọn giá dự thầu
(để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao khả năng thắng thầu)
1)Cơ sở lý luận và thực tiễn:
Khi mua hàng, tâm lý ngời tiêu dùng bao giờ cũng muốn mua hàng hoá đạt chất lợng (theo mong muốn của họ), và với giá rẻ (theo đánh giá của họ). Trong hoạt động đấu thầu cũng vậy, các chủ đầu t khi mua các gói thầu (thông qua tổ chức đấu thầu) đều đặc biệt quan tâm đến chất lợng, tiến độ và giá cả của sản phẩm. Do đó, khi chấm điểm một nhà thầu, thì chỉ tiêu tài chính, giá cả của gói thầu đợc chấm với số điểm cao.
Một gói thầu có thể đảm bảo về chất lợng và tiến độ, nhng mức giá bỏ thầu cao (vợt giá trần) sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế cho chủ đầu t. Vì thế, nó sẽ không đợc chủ đầu t chấp nhận mua và nó sẽ bị loại ngay từ khi mở thầu. Bởi vậy, nhà đầu t nào đa ra đợc mức giá bỏ thầu thấp nhất nhng vẫn đảm bảo đợc các yêu cầu của chủ đầu t thì khả năng thắng thầu sẽ cao.
Cạnh tranh theo giá dự thầu là hình thức cạnh tranh khá hiệu quả trong tranh thầu. Hơn nữa, việc chọn mức giá bỏ thầu hiện nay ở Tổng công ty cơ khí xây dựng còn rất cứng nhắc, thể hiện ở chỗ: khi tính toán xong giá dự toán của gói thầu Tổng công ty thờng lấy đó làm giá dự thầu của mình, ít có điều chỉnh theo tình hình cạnh tranh trên thị trờng (nếu có điều chỉnh thì dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu để giảm giá dự thầu mà không căn cứ vào bộ phận giá thành của đơn giá dự thầu để lựa chọn mức giá bỏ thầu có khả năng cạnh tranh). Chính vì thế, Tổng công ty phải linh hoạt trong việc định giá dự thầu, để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao khả năng trúng thầu của Tổng công ty khi tham gia dự thầu.
2)Phơng thức thực hiện:
Mức giá bỏ thầu là một vấn đề quan trọng trong hoạt động dự thầu. Về phơng thức thực hiện nhằm có mức giá bỏ thầu có sức cạnh tranh cao có các vấn đề sau:
Về đơn giá dự thầu: về nguyên tắc, đơn giá dự thầu gồm:
- Chi phí nguyên vật liệu (VL);
- Chi phí nhân công(NC);
- Chi phí chung (C);
- Lãi dự kiến (L);
- VAT
⇒G dt= VL + NC + M + C + L + VAT
Với chi phí chung (Cctr) bao gồm chi phí quản lý công trờng (nếu sản phẩm phải sản xuất ngoài công ty) và chi phí quản lý doanh nghiệp (Cdn) (C= Cctr + Cdn):
⇒Gdt= ( VL + NC + M + Cctr) + Cdn+ L +VAT
= Zgt + Cdn+ L + VAT
( Với Zgt là giá thành gói thầu tại nới sản xuất)
Dựa vào các bộ phận cấu thành trong đơn giá dự thầu, Tổng công ty có thể lựa chọn mức giá bỏ thầu (Gbt) linh hoạt theo các phơng án sau để tăng khả năng canh tranh:
1. Zgt+ Cdn+ T < Gbt≤ Zgt+ Cdn + L + VAT
Theo phơng án này, Tổng công ty có thể đa ra mức giá bỏ thầu cao nhất và sẽ đạt đợc mức lãi nh dự kiến. Phơng án này có thể áp dụng khi các đối thủ cạnh tranh không mạnh hoặc Tổng công ty đứng đầu về kỹ thuật, công nghệ.
2. Zgt + Cdn+ T ≤ Gbt < Zgt+ Cdn+ L + VAT
Bằng mức giá bỏ thầu này, Tổng công ty chấp nhận mức lãi thấp, thậm chí không có lãi (lãi bằng 0) để đảm bảo viẹc làm cho ngời lao động, nhng vẫn đủ bù đắp giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
3. Zgt+ T < Gbt≤ Zgt+ Cdn+ T
Thực hiện mức giá bỏ thầu này, Tổng công ty sẽ không có lãi và chấp nhận cắt bỏ một phần chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho công trờng (chi phí này có thể bù đắp lại ở các công trờng khác có lợi thế và khả năng đạt lãi cao), tức là chấp nhận mức giá thấp hơn giá thành sản xuất của Tổng công ty, nhng vẫn bù đắp đợc giá thành sản xuất tại công trờng (Zgt + Thuế)
4. Zgt < Gbt≤ Zgt+ T
Đa ra mức giá này, Tổng công ty chấp nhận đa ra mức giá bỏ thầu sau khi đã loại bỏ hẳn chi phí quản lý doanh nghiệp, thậm chí tính cha đủ thuế phải nộp, nhằm giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động và khai thác khả năng máy móc, thiết bị chờ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá dự thầu và có lãi cao Tổng công ty phải phấn đấu hạ giá thành sản xuất bằng việc cắt giảm các chi phí trực tiếp (VL, NC, M) và chi phí chung (C):
- Xác định đúng chi phí nguyên vật liệu, hạn chế đến mức thấp nhất các hao hụt, mất mát, h hỏng trong quá trình vận chuyển, bảo quản và đa vào sản xuất;
- Để giảm chi phí nhân công, Tổng công ty không thể cắt giảm tiền l- ơng, thởng và phụ cấp của công nhân mà thực hiện bằng cách tăng năng