Trên thực tế hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lợc cần có quan hệ mật thiết với nhau theo trình tự, hoạch định để đa vào thực hiện và qua thực tiến áp dụng chiến lợc để rút ra kinh tiến hành tái hoạch định chiến lợc một cách hiệu quả hơn. Trong quá trình thực hiện phải chú ý một số vấn đề là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đa ra chính sách, phân phối các nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thởng và động viên cán bộ công nhân viên trong Công ty, làm thích nghi giữa sản xuất và điều hành và đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lợc đã định. Qua một số vấn đề trên, có thể thấy việc thực hiện chiến rất phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên, tất cả những vấn đề nêu trên đều xoay quanh và tập trung vào một số vấn đề then chốt trong giai đoạn thực hiện chiến lợc, đó là: Xây dựng cơ cấu tổ chức, hoặc tái tổ chức bộ máy quản trị.
Đây chính là điều mà quản trị chiến lợc hiện đại nhìn nhận và nhấn mạnh tầm quan trọng của nó nh một vấn đề then chốt của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty.
Tiến trình thực hiện Công ty gồm những bớc chính sau: (1) Xét duyệt mục tiêu, điều kiện môi trờng và chiến lợc đã chọn (2) Đánh giá điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực
(3) Xây dựng cơ cấu tổ chức
(4) Triển khai và thay đổi chiến lợc (5) Đánh giá lại kế hoạch chiến lợc
Trong hai bớc đầu là việc đánh giá các yếu tố nội vi và ngoại vi, bớc thứ ba của quá trình có một vị trí quan trọng trong triển khai chiến lợc. Cụ thể là một số công tác chuyển đổi cơ cấu, phân tích các yếu tố cơ sở, phân công nhiệm vụ, trình bày các phơng pháp thực hiện chiến lợc, và sau cùng là trìng bày những hạn chế trong việc thực hiện chiến lợc.
Phân công nhiệm vụ trong Công ty cần nhấn mạnh đến tính khác biệt của từng chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đợc giao.Tuy nhiên, cần phát huy sự phối kết hợp các bộ phận trong công ty để thực hiện tốt nhiệm vụ chiến lợc đã đặt ra.
Đối với công ty việc tổ chức cơ cấu hoạt động có thể xây dựng theo mô hình giản đơn ( Simple Structure ). Theo đó thể hiện qui mô vừa và nhỏ, chủng loại sản phẩm ít phục vụ cho một mảng thị trờng nhất định nào đó và đặc biệt trong cơ cấu tổ chức khôngcó sự phân chia phòng ban chính thức. Chỉ khi nào công ty phát triển lớn mạnh thì cơ cấu này không phù hợp và ảnh hởng tiêu cực đối với Công ty. Lợi điểm của cơ cấu tổ chức giản đơn là thích hợp với môi trờng ổn định , dễ tập trung năng lực chuyên môn và sự phối hợp nội bộ, không gây xung đột về chức năng,...
3.4 Công tác quản lý và kiểm tra trong quá trình thực hiện chiến lợc
Việc kiểm soát quá trình thực hiện chiến lợc là các quá trình đặt chỉ tiêu, kiểm định, đánh giá và phản hồi để cung cấp cho ban giám đốc các thông tin trong quá trình thực hiện chiến lợc. Một hệ thống kiểm soát cần phải có 3 đặc điểm: Phải linh hoạt, chính xác và kịp thời.
Cụ thể, hệ thống kiểm soát chiến lợc đòi hỏi 4 bớc sau : (1) Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
(2) Xác định hệ thống đo lờng và kiểm định
(3) Đối chiếu hiệu năng thực sự với các chỉ tiêu đợc thiết lập (4) Đánh giá kết quả và tiến hành điều chỉnh sai lệch nếu cần
Bớc 1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu mà các nhà quản trị chọn lựa là những phơng thức để đánh giá hiệu năng hoạt động của công ty. Thông thờng, những chỉ tiêu phát sinh từ chiến lợc mà công ty theo đuổi. Nh Công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt tập trung thì Công ty cần đặt mục tiêu giảm chi phí theo một mức cụ thể, ví dụ mục tiêu giảm 5% mỗi năm.
Bớc 2. Xác định hệ thống đo lờng và kiểm định
Công ty cần thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở mọi cấp trong tổ chức có đạt đợc hay không. Trong nhiều trờng hợp, đo lờng hiệu năng là một nhiệm vụ khó khăn vì công ty có nhiều hoạt động phức tạp. Công ty có thể xây dựng định mức cho từng tổ sản xuất và tiến hành kiểm tra về các chỉ tiêu chất lợng hiệu quả.
Bớc 3. Đối chiếu hiệu năng thực sự với các chỉ tiêu đợc thiết lập
Các nhà quản trị đánh giá hoạt động có đi chệch khỏi những chỉ tiêu triển khai từ trớc hay không và sai lệch đến mức nào. Nếu hiệu năng cao hơn, nhà quản trị có thể cho rằng tiêu chuẩn đặt ra là quá thấp và cần phải nâng tiêu chuẩn trong thời kỳ sản xuất mới. Trái lại, nếu hiệu năng quá thấp , nhà quản trị phải quyết định có nên thực hiện biện pháp cứu chữa hay không và bằng cách nào. Quyết định này là dễ dàng nếu việc tìm ra nguyên nhân là dễ dàng. Tuy nhiên, những lý do làm kém hiệu quả sản xuất đôi khi lại rất khó tìm kiếm. Chúng có thể do nhiều nguyên nhân bên trong và bên ngoài Công ty. Việc cân nhắc đánh giá cần chính xác để đảm bảo việc thay đổi là cần thiết và hiệu quả.
Bớc 4. Đánh giá kết quả và tiến hành điều chỉnh sai lệch nếu cần
Nếu nhà quản trị quyết định bắt đầu thực hiện các biện pháp điều chỉnh có hai biện pháp để lựa chọn:
- Có thể thay đổi các hệ thống kiểm soát đang đợc sử dụng để đo lờng và thẩm định hoạt động của bộ phận sản xuất. Khi chấp nhận sự ứng phó này, nhà quản trị đang tiến hành điều chỉnh trên Hệ thống công việc để sửa chữa sai lệch và có thể thúc đẩy việc đa ra quyết định có tính sáng tạo hơn hoặc cố gắng nâng cao hiệu suất bằng cách đề ra những biện pháp hiệu quả hơn.
- Giải pháp thứ hai là điểu chỉnh chính Hệ thống mục tiêu. Có thể chỉ có một hoặc vài chỉ tiêu đã cài đặt sai. Trong tình trạng này, mục tiêu điều chỉnh có thể là thay đổi mục tiêu hơn là thay đổi kiểu mẫu kiểm soát để đạt đợc mục tiêu.
Nh vậy nhà quản lý có thể tiến hành điều chỉnh trên phơng tiện hoặc mục đích tức là tiêu chuẩn đánh giá.
Việc thiết lập và xác định các hệ thống đo lờng trong phạm vi hoạt động chiến lợc thi khó hơn nhiều vì có nhiều chỉ tiêu và tiêu chuẩn khác nhau để lựa chọn.
Kết luận
Có thể thấy rằng công tác chiến lợc trong Công ty là vấn đề quan trọng đặc biệt cho công tác quản lý và điều hành sản xuất. Tuy nhiên, không thể một sớm một chiều đề ra và thực hiện tốt chiến lợc kinh doanh đã chọn. Đề tài này là một gợi ý cụ thể dựa trên những đánh giá thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, trong điều kiện về hình thức và thời gian nên chỉ đa ra đợc những yếu tố chính và tơng đối. Khi Công ty thực hiện chiến lợc, cần xem xét và đánh giá các
vấn đề một cách cụ thể và sâu sắc hơn nữa để tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả trên thực tế./.
Trang
Lời mở đầu 1
Chơng I: Nhận thức chung về chiến lợc cấp công ty 2
I.1. Khái niệm chiến lợc và vai trò của chiến lợc trong Công ty I.1.1. Khái niệm chiến lợc
I.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lợc trong Công ty
22 2 2
I.2. Các loại chiến lợc và quá trình xây dựng chiến lợc của Công ty 3 Chơng II: Thực trạng hoạt động và công tác chiến lợc ở Công ty
TNHH Đức Anh
7
II.1. Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh 7
II.2. Tình hình công tác chiến lợc tại công ty 15 Chơng III: Phơng hớng và giải pháp tăng cờng công tác chiến lợc ở
công ty
17
III.1. Phơng hớng chung về công tác chiến lợc 17
ngoài Công ty
III.2.1. Phân tích môi trờng ngoại vi Công ty III.2.2. Các tác lực vi mô trong ngành
III.2.3. Các yếu tố khác
2325 25 28
III.3. Đa công tác xây dựng chiến lợc vào nề nếp III.3.1. Hệ thống mục tiêu của công ty
III..3.2. Kế hoạch thực hiện
2828 28 29
III.4 Công tác quản lý và kiểm tra 30
Kết luận 31