với tƣ liệu lao động và đối tƣợng lao động. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả vừa giúp tăng năng suất lao động, vừa tạo lợi thế ổn định trong tổ chức.
- Quá trình kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực tham gia dự án đầu tƣ xây dựng công trình là tổ chức đánh giá kiểm tra công việc, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân, tổ chức và xem xét đánh giá lợi ích của họ đối với việc tham gia DAĐTXDCT (Hội đập lớn, 2010).
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Vai trò quản lý nguồn nhân lực tham gia DAĐTXDCT:
- Tạo nên sự thống nhất ý chí giữa các thành viên, bộ phận tham gia DAĐTXDCT. Tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của cá nhân, bộ phận theo mục tiêu, định hƣớng.
- Xây dựng định hƣớng phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Tạo môi trƣờng thích hợp cho sự phát triển của tổ chức, cá nhân tham gia DAĐTXDCT.
Ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực tham gia quản lý DAĐTXDCT:
Quản lý nguồn nhân lực tham gia quản lý DAĐTXDCT là tìm mọi cách tạo thuận lợi cho mọi ngƣời tham gia hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch của DAĐTXDCT, tăng cƣờng cống hiến của mọi ngƣời theo hƣớng phù hợp với chiến lƣợc của dự án, đạo đức, xã hội…
Cơ cấu nguồn nhân lực tham gia DAĐTXDCT:
- Cơ cấu lao động phù hợp với chức năng và nhiệm vụ là nhân tố quyết định, đảm bảo thực hiện mục tiêu của dự án: Nhƣ chúng ta đã biết, bất kỳ 1 tổ chức nào trong quá trình hoạt động của mình đều sử dụng tất cả các nguồn lực hiện có của tổ chức nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Và trong tất cả các nguồn lực mà tổ chức sử dụng thì nguồn nhân lực đƣợc xem là quan trọng nhất, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức cũng nhƣ của xã hội. Có thể xem con ngƣời - Nguồn nhân lực chính của xã hội vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển (Bộ xây dựng, 2009).
- Trong một tổ chức: cơ cấu lao động phù hợp với chức năng và nhiệm vụ là tỷ lệ phân chia phù hợp về số lƣợng và chất lƣợng giữa các yếu tố về trình độ chuyên môn, về giới tính, về độ tuổi.
Về trình độ chuyên môn:
Thực tế cho thấy, việc bố trí lao động không phù hợp với trình độ chuyên môn, kỹ thuật đƣợc đào tạo sẽ gây nhiều thiệt thòi và lãng phí rất lớn cho tổ chức đó và làm mất đi khả năng cạnh tranh. Việc bố trí lao động chƣa qua đào tạo tay nghề vào công việc đòi hỏi tay nghề cao sẽ là không phù hợp, thậm chí gây nguy hại đến tổ chức. Hay việc bố trí lao động đã đƣợc đào tạo ở trình độ cao nhƣ thạc
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
sỹ, tiến sỹ trong khi nhu cầu chỉ cần trình độ trung cấp là đủ…Việc bố trí sai về chất lƣợng nhƣ vậy sẽ gây lãng phí rất nhiều cho tổ chức.
Về giới tính: Vấn đề này nó liên quan đến tính chất công việc và môi trƣờng
làm việc. Những môi trƣờng nào độc hại, nặng nhọc thì hạn chế việc bố trí nữ. Những môi trƣờng làm việc nào đòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỷ của ngƣời phụ nữ thì việc bố trí nữ là phù hợp (Hội đập lớn, 2010).
Hay việc tuyển chọn lao động trong một tổ chức cũng cần lƣu ý đến vấn đề về giới tính, tỷ lệ nam, nữ phải phù hợp; Không nhất thiết phải chọn hoàn toàn là nam mà không chọn lao động là nữ.
Về độ tuổi: Độ tuổi của ngƣời lao động thể hiện khả năng và kinh nghiệm trong hoạt động. Việc bố trí lao động sao cho phù hợp với từng độ tuổi sẽ đem lại hiệu quả rất lớn và ngƣợc lại việc bố trí lao động không phù hợp với độ tuổi cũng là một trong những nguyên nhân không mang lại mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, việc cơ cấu lao động trong một tổ chức phù hợp với chức năng và nhiệm vụ là nhân tố quyết định, đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Chính sách nhân lực:
Chính sách nhân lực của tổ chức là hệ thống các chính sách của tổ chức nhằm phát triển và sử dung có hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao chất lƣợng hoạt động. Ngoài việc thực hiện chính sách chung của nhà nƣớc, các tổ chức phải hoạch định và thực thi các chính sách riêng của mình, trong đó có chính sách nhân lực (Hội đập lớn, 2010).
Kế hoạch tổ chức 1. Đầu vào
- Các mặt phân giới của dự án.
- Nhu cầu nhân lực. - Các ràng buộc.
2. Công cụ và kỹ thuật
- Các dự án tƣơng tự. - Tài liệu hƣớng dẫn. - Lý thuyết tổ chức. - Phân tích của các bên liên quan.
3. Đẩu ra
- Kế hoạch quản lý nhân lực.
- Sơ đồ chi tiết.
Tuyển nhân viên
1. Đầu vào
- Mô tả nhóm nhân
lực.
- Các tài liệu hƣớng
dẫn tuyển mộ nhân
lực
2. Công cụ và kỹ
thuật
- Thỏa thuận.
- Thử việc.
- Tuyển dụng.
3. Đầu ra
- Phân công nhân lực dự án ĐTXD. - Hƣớng dẫn nhóm Phát triển đội ngũ 1. Đầu vào - Nhân lực của dự án ĐTXD - Kế hoạch dự án ĐTXD. - Kế hoạch quản lý nhân lực. - Các báo cáo sử dụng nhân lực. - Ý kiến nhận xét từ bên ngoài. 2. Công cụ và kỹ thuật - Kỹ năng quản lý tổng hợp. - Sắp xếp, đào tạo. 3. Đầu ra
- Cải thiện các chỉ tiêu sử dụng nhân lực.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Hình 1.7. Sơ đồ nội dung quản lý nguồn nhân lực
Nội dung chính sách cần đảm bảo:
+ Nguyên tắc tuyển chọn, sử dụng, phát triển và đãi ngộ nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Thái độ cƣ xử của ngƣời lãnh đạo tổ chức đối với nhân viên trong những điều kiện biến động đặc biệt của tổ chức.
+ Sự nhìn nhận của ngƣời lãnh đạo tổ chức về vai trò của nhân viên trong hoạt động và quản lý một tổ chức.
+ Phạm vi quan tâm và trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo tổ chức đối với cuộc sống của nhân viên.
+ Quan điểm và những tiêu chí đánh giá hoạt động của nhân viên trong tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý dự án
1.3.1. Nguyên nhân khách quan
- Nguyên nhân thể chế
+ Do cơ chế chính sách của Nhà nƣớc còn nhiều điểm bất hợp lý đặc biệt là trong công tác chuẩn bị đầu tƣ, các thủ tục xin cấp phép, xin thỏa thuận của các cơ quan Nhà nƣớc có thẩm quyền còn rƣờm rà, phức tạp qua nhiều khâu, nhiều cửa trung gian và gây tốn kém về kinh phí lẫn thời gian.
+ Các qui định của Nhà nƣớc về đầu tƣ - xây dựng luôn thay đổi, tuy nhiên lại chƣa kịp thời ban hành các văn bản hƣớng dẫn tổ chức thực hiện dẫn đến chủ đầu tƣ nhiều khi lúng túng trong quá trình triển khai.
+ Giá cả về nguyên vật liệu, thiết bị, chi phí nhân công, tiền lƣơng ngày càng tăng. - Năng lực của Nhà thầu
+ Năng lực, kinh nghiệm và khả năng tài chính của Nhà thầu Tƣ vấn, Nhà thầu Thi công kém, chƣa đáp ứng nhu cầu thi công công trình.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Trong quá trình thực hiện dự án gặp nhiều tình huống phát sinh cần phải xử lý song năng lực, kinh nghiệm của chúng ta chƣa đáp ứng dẫn đến phải xử lý qua nhiều khâu trung gian gây mất thời gian.
- Thiếu vốn đầu tƣ
1.3.2. Nguyên nhân chủ quan
- Hiện nay tại các cơ quan, đơn vị thành viên của các Ban QLDA cơ bản là kiêm nhiệm, số lƣợng thành viên chuyên trách rất ít. Năng lực kinh nghiệm của các thành viên Ban QLDA chƣa đạt yêu cầu, còn thiếu về số lƣợng và yếu về chất lƣợng. Vì vậy chất lƣợng hồ sơ của đơn vị trình không cao, đã vậy việc kiểm tra, xem xét, thẩm định hồ sơ trƣớc khi trình của các cơ quan, đơn vị chƣa đƣợc chú trọng và thực hiện nghiêm túc.
- Về hình thức quản lý dự án: Thực trạng hiện nay trong một dự án có nhiều ngƣời kế nhiệm vị trí chủ trì thực hiện. Do đó việc nắm bắt tình hình triển khai thực hiện dự án sẽ rất khó khăn, bên cạnh đó công tác bàn giao sẽ không đƣợc chặt chẽ, những ngƣời kế nhiệm chƣa có đủ năng lực kinh nghiệm thực sự để đảm đƣơng nhiệm vụ hoặc sợ trách nhiệm nên không giám thực hiện quyết liệt.
- Khi xây dựng dự án lại chia tách ra nhiều gói thầu với tham vọng sẽ mua đƣợc thiết bị trực tiếp với chất lƣợng tốt nhƣng giá cả lại hợp lý. Tuy nhiên việc quản lý, phối hợp các nhà thầu rất khó khăn nên không đáp ứng tiến độ dự án.
- Trình độ năng lực kinh nghiệm của cơ quan tham gia thẩm định còn yếu và thiếu, bên cạnh đó lại thiếu tính xông xáo, quyết đoán vì vậy chất lƣợng ý kiến thẩm định chƣa cao.
- Thủ tục của Chủ đầu tƣ còn rƣờm ra, phức tạp nặng, về hình thức đặc biệt trong quá trình thanh quyết toán, tạm ứng cho nhà thầu.
1.4. Cơ sở thực tiễn về quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình
1.4.1. Quản lý dự án ở trên thế giới
Từ thời kỳ cổ đại, việc xây dựng các công trình lớn nhƣ Kim tự tháp hay Vạn lý trƣờng thành đã đƣợc coi là dự án, tuy nhiên vào thời điểm đó con ngƣời chƣa ý thức đƣợc điều đó cũng nhƣ chƣa có một lý thuyết nào về quản trị dự án. Mãi đến đầu thế kỷ XX, thuyết quản lý khoa học của Frederick Winslow Taylor (1856 –
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
1916) ra đời và là nguyên mẫu đầu tiên cho các công cụ quản lý dự án hiện đại, bao gồm cả cấu trúc phân chia công việc (WBS) và phân bổ nguồn lực.
Quản lý dự án phát triển từ những ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau nhƣ xây dựng, kỹ thuật và quốc phòng. Ở Hoa Kỳ, hai ông tổ của quản lý dự án là Henry Gantt, đƣợc gọi là cha đẻ của kỹ thuật lập kế hoạch và kiểm soát, ngƣời đã cống hiến hiểu biết tuyệt vời của mình bằng việc sử dụng biểu đồ Gantt nhƣ là một công cụ quản lý dự án, và Henri Fayol ngƣời tìm ra 5 chức năng của quản lý, là cơ sở cho những kiến thức cốt lõi liên quan đến quản lý dự án và quản lý chƣơng trình. Cả hai ông Gantt và Fayol đều đƣợc biết đến nhƣ là những học trò, theo trƣờng phái lý thuyết quản lý theo khoa học, của Frederick Winslow Taylor.
Những năm 1950, đánh dấu sự bắt đầu của kỷ nguyên quản lý dự án hiện đại. Quản lý dự án đã đƣợc chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý. Một lần nữa, tại Hoa Kỳ, trƣớc những năm 1950, các dự án đã đƣợc quản lý trên một nền tảng đặc biệt bằng cách sử dụng chủ yếu là biểu đồ Gantt (Gantt Charts), cùng các kỹ thuật và các công cụ khác. Tại thời điểm đó, hai mô hình toán học để lập tiến độ của dự án đã đƣợc phát triển là “Phƣơng pháp Đƣờng găng” (Critical Path Method) và “Kỹ thuật đánh giá và xem xét chƣơng trình/dự án” (Program Evaluation and Review Technique hay PERT). Những phƣơng pháp này đƣợc đƣa vào áp dụng đầu tiên và đƣợc phát triển bởi các dự án quân sự của Hải quân Hoa Kỳ. Sau đó, những thuật toán này đã lan rộng một cách nhanh chóng sang nhiều doanh nghiệp tƣ nhân.
Năm 1969, viện Quản lý Dự án (PMI) đã đƣợc thành lập để phục vụ cho lợi ích của kỹ nghệ quản lý dự án. Những tiền đề của viện Quản lý dự án (PMI) là những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án đƣợc chia sẻ bằng nhau giữa các ứng dụng phổ biến trong những dự án từ ngành công nghiệp phần mềm cho tới ngành công nghiệp xây dựng.
1.4.2. Quản lý dự án ở Việt Nam
Quản lý dự án là một khái niệm không còn xa lạ trên thế giới, nhƣng lại là một khái niệm mới ở Việt Nam. Trong xu thế hội nhập khu vực và toàn cầu, Việt Nam buộc phải chấp nhận những quy luật của nền kinh tế thị trƣờng. Quản lý dự án nói chung và quản lý dự án đầu tƣ xây dựng nói riêng là cơ sở để tạo năng lực cạnh
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
tranh cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng đầy biến động. Những khái niệm mới về quản lý dự án giúp ích rất nhiều cho các kỹ sƣ, kiến trúc sƣ và các nhà quản lý trong việc hoàn thành các dự án xây dựng đúng thời hạn, trong khoảng ngân sách và chất lƣợng yêu cầu.
Tại Việt Nam ngành xây dựng phát triển rất mạnh mẽ. Phát triển đáng nói nhất là sự tăng lên nhanh chóng về quy mô của rất nhiều công trình cũng nhƣ các công ty xây dựng, những đòi hỏi khắt khe về công nghệ của các dự án, mối quan hệ tƣơng tác phức tạp và những thay đổi liên tục giữa các chủ thể liên quan tới công trình xây dựng, và các yêu cầu cao hơn của các cơ quan chính quyền. Ở mức độ dự án xây dựng thì công việc quản lý dự án nói chung mới chỉ bắt đầu kết hợp giữa thiết kế, đấu thầu và thi công thành một quá trình chung. Điều đó đã gây ra khó khăn lớn cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia các dự án lớn, phức tạp.
Từ năm 1986 thực hiện công cuộc đổi mới, quản lý dự án bắt đầu phát triển ở Việt Nam trong mọi ngành nghề, đặc biệt trong ngành xây dựng. Song hiện nay kinh nghiệm và hiểu biết về quản lý dự án tiên tiến của các kỹ sƣ Việt Namkhông đáp ứng đƣợc yêu cầu thời đại. Điển hình rõ nét nhất là các dự án lớn, phức tạp đều đƣợc quản lý bởi các công ty quản lý dự án nƣớc ngoài. Một vài dự án lớn cũng đƣợc quản lý bởi các công ty trong nƣớc, tuy nhiên đã bộc lộ ra nhiều yếu kém, khuyết điểm và sai sót làm cho Chủ đầu tƣ và các cấp Chính phủ hoài nghi khả năng quản lý của ngƣời Việt Nam.
Cùng với sự tác động của nền kinh tế thị trƣờng, yêu cầu thực hiện dự án cũng thay đổi từ việc chỉ định thầu sang đấu thầu, từ phƣơng pháp quản lý truyền thống đồng nhất sang phƣơng pháp quản lý tiên tiến và linh hoạt. Hiện nay trên thị trƣờng quản lý dự án, các công ty lớn và có tên tuổi đều là các công ty nƣớc ngoài nhƣ công ty Delta của Mỹ, CDW của Hà Lan, Nippon Koei của Nhật,…Các công ty nƣớc ngoài chiếm thị phần áp đảo cho các dự án lớn, phức tạp, đòi hỏi công nghệ và chất lƣợng cao. Các công ty hoặc những phòng chuyên biệt về quản lý dự án trong nƣớc hƣớng vào thị trƣờng nội địa có vốn đầu tƣ của nhà nƣớc, nơi các công ty có vốn nƣớc ngoài không đƣợc phép tham gia. Các bộ phận trong nƣớc gói gọn hoạt động trong một mảng thị trƣờng nhỏ hẹp và không có điều kiện đƣơng đầu với những thách thức mới trong quản lý dự án. Điều đó làm cho các bộ phận này khó có
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khả năng nâng cao trình độ, tích luỹ kinh nghiệm và hạn chế năng lực cạnh tranh với các đối thủ nƣớc ngoài khi tham gia các dự án lớn.
Cùng sự phát triển của ngành xây dựng, các dự án ngày một gia tăng. Những yêu cầu cao của dự án đòi hỏi kỹ năng quản lý phải đƣợc nâng lên một bƣớc mới. Các công ty nƣớc ngoài hội tụ đầy đủ các điều kiện về kinh nghiệm, công nghệ,
