LINH HUY
2.3.1Quan điểm của ban lãnh đạo về quản trị nhân sự:
2.3.1.1 Chiến lược quản trị nhân viên của cơng ty Linh Huy:
Đới với mợt cơng ty lâu đời như Linh Huy thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục là mơt vấn đề khác. Qua kinh nghiệm cơng ty đã xây dựng được bằng mơ tả cơng việc chi tiết. Dựa vào những bảng này mà cơng ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi mợt cơng ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình đợ phù hợp theo bảng đặc điểm cơng việc. Dù lâu hay mau những người mới được tuyển dụng phải qua mợt thời kỳ đào tạo.
Tuy mục đích kinh doanh là lợi nhuận, nhưng Linh Huy đã có những chính sách cụ thể, rõ ràng về sử dụng lao đợng, thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp là: CON NGƯỜI, TÀI CHÍNH, CƠNG NGHỆ.
Linh Huy là mợt cơng ty có trình đợ kỹ thuật cơng nghệ cao, nhưng đã ưu tiên giải quyết những vấn đề thuợc về con người trước tiên như:
Tuyển mợ và đào tạo đợi ngũ lực lượng CBNV và lao đợng trẻ có kiến thức và kỹ thuật tay nghề cao, làm nền tảng cho các chiến lược kinh doanh và dịch vụ.
Huấn luyện nâng cao tay nghề, đào tạo dài hạn cho các kỹ thuật viên, các nhà quản trị.
Chăm lo sức khỏe, đời sớng cán bợ cơng nhân viên và điều phải làm cho
được là đào tạo ra mợt mơi trường có lợi nhất đới với tâm lý người lao đợng.
Cơng ty Linh Huy có đờng phục riêng, nhân viên cơng ty có tác phong cơng
nghiệp và tinh thần làm việc quên mình vì cơng ty.
2.3.1.2Nhiệm vụ và chức năng của tở chức:
Đảm bảo cơng việc đầy đủ cho người lao đợng, thu nhập của người lao đợng ngày mợt được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao đợng còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận chia theo tỉ lệ sở hữu của họ trong cơng ty nếu cơng ty làm ăn có lãi.
Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ đới với người lao đợng theo đúng với quy định của pháp luật..
Có chính sách khen thưởng kịp thời đới với cá nhân và tập thể có cơng lao đóng góp cho cơng ty, có biện pháp kỷ luật đới với những cá nhân có hành đợng ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của cơng ty.
Hỡ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao đợng tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ.
Đào tạo và sắp xếp nguờn nhân lưc phù hợp với tình hình phát triển cơng ty nhằm gia tăng về chất.
2.3.2.3Hoạch định nhân sự: a.Tình hình lao đợng:
Tởng sớ lao đợng của cơng ty tính đến thời điểm tháng 9/2010 là 373 người. Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 1-2 Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ
Phân theo trình đợ Sớ lượng (người) Tỷ trọng(%)
Cán bợ có trình đợ đại học và trên đại học 123 32,97
Cán bợ có trình đợ trung cấp 102 27,35
Lao đợng có tay nghề 53 14,21
Lao đợng phở thơng 95 25,47
Tởng cợng 373 100
Bảng 1-3 Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty
Trình độ Số
lượng
Giới tính ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG
Nam Nữ <30 31-40 41-50 >50
Cán bợ có trình đợ đại học và trên đại học
123 78 45 35 67 13 8
Cán bợ có trình đợ
trung cấp 102 62 40 29 32 31 10
Lao đợng có tay nghề 53 36 17 11 12 28 2
Lao đợng phở thơng 95 57 38 18 36 17 24
Tởng cợng 373 233 140 93 147 89 44
Tỷ trọng % 100 62,5% 37.5% 25% 39,5% 24% 11,5%
(Nguồn: P. Nhân sự – Cơng ty Cổ Phần Linh Huy)
Từ bảng số liệu nêu trên cho thấy đội ngũ lao động nam chiếm 62.5% số cịn
lại là lao động nữ. Độ tuổi lao động đa số ở tuồi từ 31-40 ( 39.5%). Đứng thứ hai là
đội ngũ lao động dưới 30 tuổi ( 25%). Điều này cho thấy phần đơng đội ngũ lao
động trong cơng ty cịn rất trẻ. Cĩ được đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhanh nhẹn là
một lợi thế rất lớn đối với cơng ty. Trong thời buổi hiện nay thì kinh nghiệm và sự
chín chắn là một yếu tố khơng thể thiếu đối với các nhà quản trị.
Với chiến lược phát triển hiện nay, Linh Huy xác định yếu tớ “con người” sẽ quyết định sự thành cơng hay thất bại của cơng ty.
b. Kế hoạch tuyển dụng tương lai:
Trong xu thế hợi nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vơ cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguờn nhân lực có tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mợt cách nhanh chóng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2010 cơng ty cần thêm khoảng 50 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bở sung thêm nhân lực mà cơng ty cần phải giữ chân nguờn nhân lực cũ bằng các chính sách ưu đãi và chế đợ đãi ngợ phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào sự phát triển của cơng ty.
2.3.2 Chính sách tuyển dụng:
Tuyển dụng:
Vấn đề tuyển dụng được cơng ty xem như là mợt trong những biện pháp chủ yếu của chiến lược về con người. Tiêu chuẩn hàng đầu của việc tuyển dụng là xác định năng lực và đánh giá dự báo về đạo đức thơng qua các bước sau:
- Người được tuyển dụng: thơng qua việc nghiên cứu hờ sơ có thể loại bớt mợt sớ ứng viên hoàn toàn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc đưa ra, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
- Phỏng vấn sơ bợ: thường kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hờ sơ chưa phát hiện ra.
- Xem xét đơn xin việc: học vấn, kinh nghiệm, quá trình cơng tác, khả năng tri thức, tính tình đạo đức, nguyện vọng.
- Trắc nghiệm: kiểm tra về kiến thức cơ bản và khả năng thực hành.
- Đánh giá thử việc: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình đợ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đờng.
- Quyết định tuyển chọn: rất quan trọng, cần phải xem xét mợt cách hệ thớng các thơng tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên, doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muớn làm như thế nào.
- Khám sức khỏe: có sự chứng nhận do bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng
Tiêu chuẩn tuyển dụng: a. Tiêu chuẩn chung:
- Có năng lực trong lĩnh vực cơng tác chuyên mơn.
- Thơng thạo ít nhất mợt ngoại ngữ.
- Sử dụng vi tính thành thạo.
- Có tinh thần học hỏi và chịu đựng được áp lực cơng việc cao.
b. Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh:
Cấp quản lý:
- Khơng quá 40 tuởi.
- Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong cơng tác quản lý.
Kỹ sư điện tử- kỹ sư cơ khí:
- Khơng quá 30 tuởi.
- Tớt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành có liên quan.
- Trung thực, năng đợng, cần cù, có kỹ năng giao tiếp tớt.
Nhân viên văn phòng:
- Khơng quá 30 tuởi.
- Tớt nghiệp đại học các ngành có liên quan.
- Trung thực, năng đợng, cần cù, kỹ năng giao tiếp tớt.
Kỹ thuật viên:
- Nam, có sức khỏe tớt, chịu khó.
- Tơt nghiệp phở thơng trung học.
- Ưu tiên tớt nghiệp trung học ngành kỹ thuật điện, điện tử, cơ khí.
Kết quả tuyển dụng 2 năm gần đây cho thấy:
Đầu vào tiếp nhận 80 kỹ thuật viên mới ra trường và khoảng 50 ứng viên cho các bợ phận khác như văn phòng, bợ phận bán hàng, bợ phận kinh doanh thì sau khi đào tạo và huấn luyện, cơng ty đã chọn lọc và giữ lại được khoảng 60 kỹ thuật viên, còn nhân viên các bợ phận khác thì tiếp nhận được 35 người và đã được phân bở vào từng phòng ban có chức năng, nhiệm vụ tương ứng với khả năng và nhu cầu của ứng viên, đó là mợt con sớ đáng vui mừng vì đã đạt được hiệu quả đào tạo khoảng 80% trong khi yêu cầu đề ra chỉ khoảng 60% là đạt tiêu chuẩn.
Chi phí cho các hoạt đợng tuyển dụng khơng vượt quá hạn mức ban giám đớc đề ra bởi vì ngoài việc đăng quảng cáo tuyển dụng trên phương tiện thơng tin, cơng ty còn áp dụng phương thức tuyển chọn từ các nguờn ứng viên tự giới thiệu trên các phương tiện thơng tin điện tử, từ các nguờn bên trong lẫn bên ngoài.
Sớ lượng và chất lượng các hờ sơ ứng viên tự giới thiệu qua phương tiện thơng tin điện tử đạt hiệu quả cao mà khơng mất nhiều thời gian tìm kiếm nhân lực.
Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực có chất lượng cao cho cơng ty, chẳng hạn như trình đợ chuyên mơn của nhân viên kỹ thuật, có kỹ năng giao tiếp tớt, tiếp thu
nhanh chương trình đào tạo do cơng ty tở chức, chính điều này là mợt ưu thế thuận lợi cho cơng ty khi đào tạo ra những nhân viên có năng lực để đảm bào cho cơng việc phục vụ khách hàng trở nên chuyên nghiệp.
Sớ lượng ứng viên chấp nhận cơng việc và mức lương cơng ty đưa ra là thỏa đáng, do cơng việc có tính năng đợng giao tiếp rợng rãi với nhiều đới tượng khách hàng tạo đợng lực và niềm hứng khởi làm việc đới với nhân viên nên sớ lượng ứng viên bỏ việc sau khi gia nhập vào hoạt đợng của cơng ty là rất thấp.
Tuyển chọn:
Người lao đợng nào hợi đủ các tiêu chuẩn đề ra trong kỳ tuyển chọn sẽ đươc phỏng vấn và đánh giá năng lực thực tế của mình. Nếu trúng tuyển sẽ được tuyển chọn làm nhân viên thử việc tại cơng ty.
Thời gian thử việc:
Thời gian thử việc của mỡi nhân viên là 2 tháng kể từ ngày gia nhập cơng ty. Trong thời gian thử việc, cả hai bên đều có quyền ngưng thực hiên thỏa thuận lao đợng này với điều kiện là phải thơng báo trước 7 ngày.
Cơng nhận tuyển dụng:
Cơng ty sẽ xem xét thái đợ và kết quả làm việc của mỡi nhân viên 10 ngày trước khi thời gian thử việc chấm dứt. Nhân viên nào đáp ứng tớt các yêu cầu của cơng việc được giao, cơng ty sẽ ký hợp đờng lao đợng chính thức của cơng ty.
Thơi việc:
Nhân viên nào có ý định ngưng làm việc cho cơng ty thì phải thơng báo trước cho cơng ty biết ít nhất trước 30 ngày trước khi chính thức nghỉ việc. Người nhân viên phải giải quyết hết mọi cơng việc còn tờn tại thuợc phạm vi trách nhiệm của mình, cũng như thực hiện hết nghĩa vụ của mình đới với cơng ty. Ngay khi chấm dứt hợp đờng làm việc cho cơng ty, nhân viên ấy phải bàn giao cho cơng ty tất cả các thiết bị tài liệu, sách vở, các văn phòng phẩm cũng như các vật dụng dùng trong cơng việc đã được cấp phát cho nhân viên trước đó.
Chấm dứt hợp đờng:
Cơng ty có thể chấm dứt hợp đờng lao đợng đới với những trường hợp đã được nêu trong khoản 1, điều 38 của bợ luật Lao đợng nước Cợng Hòa Xã Hợi Chủ Nghĩa Việt Nam hay đới với những trường hợp vi phạm nghiêm trọng các nợi qui kỷ luật của cơng ty.
2.3.3 Chính sách đào tạo:
2.3.3.1 Đặt nền tảng cho huấn luyện đào tạo.
Cơng ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguờn nhân lực có trình đợ chuyên mơn, tri thức cao để đảm bảo sự phát triển của cơng ty trong xu thế hợi nhập. Mợt sớ hoạt đợng đào tạo cơng ty đã và đang thực hiện:
- Đào tạo chuyên viên kỹ thuật, sửa chữa, bảo trì thiết bị, đới tượng là nhân viên cơng ty, chi nhánh, đại lý.
- Do hãng Ricoh tở chức: thơng thường trước khi có sản phẩm mới nhập.
- Do phòng đào tạo của cơng ty thực hiện: thường xuyên hàng tháng bao gờm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao.
- Đào tạo nhân viên kinh doanh, đới tượng: nhân viên cơng ty, chi nhánh đại lý.
- Do phòng đào tạo của cơng ty thực hiện thường xuyên theo nhu cầu phát sinh của các đơn vị bao gờm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao.
- Tở chức cho nhân viên và cán bợ quản lý tham gia các khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao trình đọ chuyên mơn.
2.3.3.2 Nợi dung đào tao:
Cơng ty Quý Phát đã có mợt sách lược về đào tạo như sau:
- Chú trọng giáo dục nhân viên hay nói cách khác là xây dựng bản sắc văn hóa cơng ty, với đợi ngũ nhân viên cần cù, yêu lao đợng và trung thành với cơng ty.
- Giáo dục chuyên mơn thơng qua huấn luyện, đào tạo tay nghề tại chỡ hoặc tạo điều kiện cho đi học những cơng nghệ cải tiến hơn thơng qua văn phòng đại diện tại Việt Nam tùy theo yêu cầu của mỡi thời điểm.
Giáo dục tởng quát:
Giáo dục cơng ty có tầm quan trọng đặc biệt trong cuợc đời mợt người lao đợng. Mợt khi đã được tuyển, người lao đợng được coi là thành viên của gia đình cơng ty và họ sẽ được “cơng ty hóa” cả về tác phong, lới sớng lẫn kỹ năng riêng biệt của cơng ty. Việc giáo dục bời dưỡng cán bợ, nhân viên của cơng ty nói chung có thể phân thành hai giai đoạn: giáo dục tởng quát và giáo dục chuyên mơn.
Giai đoạn giáo dục tởng quát thường kéo dài khoảng 4-6 tháng sau khi được tuyển và cơng ty coi đây là cơng việc bắt buợc. Mục tiêu của giai đoạn này là huấn luyện cho các nhân viên về văn hóa cơng ty, lịch sử truyền thớng, lý tưởng của cơng ty, những đạo lý của cơng ty. Toàn bợ giai đoạn tởng quát của quá trình đào tạo hướng vào 3 nợi dung cơ bản:
Huấn luyện tác phong: việc huấn luyện tác phong cho nhân viên mới của cơng ty được tiến hành rất tỉ mỉ và chu đáo, thậm chí hơn cả giáo dục ở gia đình nhằm có những con người chăm chỉ, cần mẫn, lịch sự và nghiêm túc.
Thực tế hóa: mục đích của phần huấn luyện này là làm sao cho người nhân viên có thể bao quát hóa được tất cả các cơng đoạn kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của cơng ty, để học có thể hiểu được các phần việc khác nhau, từ đó hiểu được các đờng nghiệp, những cái hay, thú vị và những sự nhàm chán trong thực hiện các phần việc khác nhau. Từ sự hiểu biết này hy vọng họ sẽ có những sáng kiến phù hợp và thiết thực hơn đới với cơng việc của cơng ty .
Phát huy sức mạnh tập thể: cơng ty rất coi trọng tinh thần tập thể và đánh giá cao sức mạnh tập thể trong cơng việc. Xét về phương diện nào đó thì hai nợi dung đào tạo trên cũng đều nhằm mục đích này. Cơng ty khơng chỉ dựa vào chuyên mơn để đánh giá các nhân viên mà còn chú trọng đến khả năng hợp tác và hòa nhập của người đó. Chính vì vậy những hình thức sinh hoạt và làm theo nhóm ở cơng ty là phở biến.
Giai đoạn giáo dục chuyên mơn:
Tiếp sau giai đoạn giáo dục tởng quát là đưa các nhân viên về làm việc tại các bợ phận khác nhau của cơng ty. Ở đây họ tham gia thực hiện những cơng việc
cụ thể và đờng thời cũng là cái mớc bắt đầu giai đoạn bời dưỡng thêm về chuyên mơn. Có thể nói những chi phí mà cơng ty bỏ ra cho đào tạo nhân viên của mình là