Động lực để Daiabank đổi mới ngân hàng là tiến tới một mô hình quản lý hiện đại có ứng dụng công nghệ thông tin mới thúc đẩy phát triển nhanh hơn. Đó là công cụ giúp tăng năng lực quản lý và điều hành, giảm các gánh nặng về hệ thống bên trong để vươn hoạt động ra bên ngoài”,
Trước năm 2010 Daiabank sử dụng phần mềm Smartbank. Về cơ bản, hệ thống ngân hàng lõi này đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô hoạt động ngày một mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã tăng lên rất nhiều nên đã xảy ra tình trạng quá tải công suất hoạt động của chương trình, biểu hiện như tốc độ xử lý một giao dịch chậm hơn bình thường rất nhiều đã kéo dài thời gian hoàn tất một giao dịch nên buộc khách hàng phải chờ lâu, gây nên tâm lý khó chịu nơi khách hàng. Smarbank vì thế không thể đáp ứng được nhu cầu và tình hình thực tế của ngân hàng.
Đến tháng 6/2010 Daiabank thực hiển chuyển đổi phần mềm TCBS. Với CoreBanking (Ngân hàng lõi) -TCBS, Đại Á Ngân hàng kỳ vọng phần mềm này sẽ đáp ứng các đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch hiện đại, quản lý rủi ro, kiểm soát an toàn, xử lý giao dịch nhanh chóng cũng như đáp ứng yêu cầu ứng dụng khi đưa sản phẩm dịch mới ra thị trường một cách nhanh chóng nhất. Công ty tin học Á Châu AICT, đối tác của Đại Á Ngân
hàng, là nhà cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin.
“Nhờ công nghệ lõi, ngày nay Daiabank tạo được nhiều phương cách tương tác với khách hàng và tương tác giữa các kênh thông tin trong hệ thống. Từ core banking, dịch vụ khách hàng như call center 247 cũng ra đời, cho phép tương tác giữa khách hàng với ngân hàng, khách hàng với khách hàng. Các khiếu nại, thắc mắc, thông tin liên quan đến hoạt động của Daiabank được phản hồi nhanh chóng qua dịch vụ này, trở thành một kênh quan trọng giúp Daiabank điều chỉnh các hoạt động của mình hiệu quả và nhanh chóng hơn.
2.2.3.2. Mối quan hệ giữa giảm chi phí với nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Á
Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng của chi phí luôn nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận, và tốc độ tăng doanh thu. Như vậy việc giảm chi phí đã phát huy tác dụng, nâng cao năng suất lao dộng cho ngân hàng.
Trong các khoản mục chi phí, chi phí huy động vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mục chi phí. Chi phí huy động vốn đang được điều chỉnh theo hướng tích cực phù hợp để tăng năng lực cạnh tranh. Chi phí đang được cắt giảm phù hợp với quy mô của ngân hàng, và phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay.
Qua nhiều năm thực hiện các biện pháp cắt giảm các chi phí một cách khoa học và hợp lý, ngân hàng TMCP Đại Á đã có những kết quả kinh doanh đáng khích lệ, đưa ngân hàng TMCP Đại Á gặt hái được nhiều các thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Việc giảm chi phí kinh doanh đã giúp Daiabank có nhiều tích lũy, nhiều điều kiện hơn trong việc sử dụng nguồn vốn nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô và tăng khả năng cạnh tranh.
Daiabank đã không đầu tư nhiều vào việc đào tạo cho cán bộ nhân viên để nâng cao năng lực, như vậy cũng là một yếu tố làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đại Á.
2.2.4. Kết luận đánh giá qua nghiên cứu việc giảm chi phí kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh ở ngân hàng TMCP Đại Á
2.2.4.1. Những điểm mạnh
Trong công tác tiết kiệm chi phí:
- Trong những năm qua các khoản chi phí của Daiabank luôn được kiểm soát chặt chẽ, các khoản chi phí đều hợp lý và cóđộ chính xác cao, đều nằm trong tính toán và dự phòng của Ngân hàng. Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, không có tình trạng tham ô, tham nhũng cũng như việc lãng phí của công của các công nhân. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, hết lòng với Ngân hàng đã tạo ra sức mạnh lớn cho Daiabank.
- Trong điều kiện hiện tại, vật giá leo thang cùng với sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường nói chung, của hệ thống NHTM nói riêng các bộ phận quản lý của Daiabank đã phát huy tốt vai trò lãnh đạo của mình, đưa Ngân hàng phát triển đúng hướng. Các khoản chi phí không có sự tăng cao quá mức, không phát sinh các khoản chi bất thường. Đây là một thành quả đáng khích lệ của Ngân hàng cần được tích cực phát huy.
- Các khoản thu nhập của Ngân hàng liên tục tăng trong các năm qua cho thấy công tác quản lý thu nhập đang được vận hành tốt. Các khoản thu không ngừng tăng cần được nhìn nhận ở hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Bộ phận tín dụng đã phát huy được vai tròđầu tầu của mình. Minh chứng ởkhoản thu từ lãi tiền vay chiếm tỷ trọng cao, không chỉ thế rủi ro tín dụng của Daiabank cũng được hạn chếở mức tối thiểu. Các dịch vụ mới đưa
vào vận hành như dịch vụ thẻ cũng đang dần dần mang lại hiệu quả cho Ngân hàng. Trong những năm tới cần triệt để khai thác các dịch vụ tiềm năng của Ngân hàng, khai thác triệt để các khoản chi phí bỏ ra.
2.2.4.2. Những điểm yếu cần khắc phục
Trong những năm qua, bên cạnh những thế mạnh vẫn được thể hiện rõ, Daiabank còn có một số điểm yếu cần được chú trọng khắc phục.
Ngân hàng chưa có một chỉ tiêu chi phí và tiết kiệm chi phí cụ thể để có những định hướng cũng như đưa ra các giải pháp chi tiết trong công tác tiết kiệm chi phí. Sau mỗi tháng, mỗi quý và hàng năm cần có những đánh giá cũng nhưđưa ra những chỉ tiêu cụ thể về khoản mục chi phí tới từng cán bộ công nhân viên trong thời gian tới. Các khoản chi phí bất thường và không hợp lý cần có những giải trình rõ ràng, không để tồn đọng đến cuối năm mới xử lý.
Các dịch vụ mới nhiều tiềm năng như dịch vụ thẻ ATM, các khoản thu từ chứng khoán… vẫn chưa được khai thác triệt để, trong thời gian tới Daiabank cần đẩy mạnh việc hội nhập vào hệ thống dịch vụ thẻ của các NHTM trong nước cũng như các ngân hàng nước ngoài tại VN.
Trong cơ cấu tiền gửi của Daiabank, tỷ lệ tiền gửi dân cư còn thấp. Tiền gửi dân cư có độ ổn định cao và là nguồn chính để tiến hành hoạt động cho vay. Do vậy trong các năm tiếp theo, Daiabank cần chú ý khai thác nguồn này, đặc biệt là việc phát hành kỳ phiếu ngân hàng.Hiện nay trong vấn đề huy động vốn, Daiabank phải chịu ràng buộc bởi những quy định của Daiabank
Các sản phẩm của Daiaibank chưa đa dạng. Chưa có hình thức huy động bằng cố phiếu, kỳ phiếu. Do vậy chi phí huy động vốn chưa tiết kiệm được nhiều.
Một khó khăn chung của cả hệ thống Ngân hàng nước ta là việc thanhtoán không dùng tiền mặt còn ít. Các dịch vụ thanh toán như: thẻ thanh toán, thẻ rút tiền (ATM)… chưa trở nên phổ biến cũng làm giảm nguồn tiền ký gửi vào ngân hàng. Không chỉ vậy các dịch vụ ngân hàng dù đang ngày càngđược mở rộng và nâng cao về chất lượng song phí thu từ dịch vụ ngân hàngcòn thấp, chưa xứng với tiềm năng của ngân hàng. Ngân hàng cần nghiên cứu hoàn thiện thêm.
Ngoài ra đội ngũ nhân viên ngân hàng dù đa số có trình độchuyên môn cao, song đâu đó vẫn còn những hiện tượng: thờ ơ, coi thườngkhách hàng…Điều đó là không thể được ở một ngân hàng khi bước vào hội nhập và mở).
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM CHI PHÍ KINH DOANH ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở NGÂN HÀNG
TMCP ĐẠI Á TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. Phương hướng phát triển của ngân hàng TMCP Đại Á những năm tới
- Daiabank phấn đấu đến năm 2020 trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Đến năm 2025 trở thành Tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế.
- Xây dựng ngân hàng Đại Á thành Tập đoàn đầu tư tài chính đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong những định chế tài chính hàng đầu Châu Á (không kể Nhật Bản) vào năm 2020-2035, có phạm vi họat động quốc tế.
- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới;
- Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có để mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu, chuyển đổi cơ cấu mô hình dịch vụ
- Tăng cường năng lực tài chính bảo đảm an toàn hoạt động và phát triển. Đạt quy mô vốn 30 tỷ USD tổng tích sản (tăng trung bình 15% năm) và vốn chủ sở hữu cần có khoảng 2 tỷ USD vào năm 2020, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân ROE trên 15%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA là 1,2%, hệ số an toàn vốn CAR 10-12%.
- Tăng cường năng lực quản trị điều hành, có cơ cấu tổ chức và mô thức quản trị hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội nhập và phát triển.
- Có phạm vi hoạt động trong nước và tại các thị trường tài chính thế giới, cũng như mở rộng phạm vi hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính ngân hàng thông qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh nghiệp mới.
- Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản trị cũng như các sản phẩm / tiện ích phục vụ khách hàng với chất lượng cao;
- Phát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển.
Với các mục tiêu cụ thể
Tổng lợi nhuận trước thuế đạt: 2000 tỷ VNĐ Tỷ lệ cổ tức 30%
Tổng tài sản: 40.000 tỷ đồng Tỷ lệ nợ xấu: <1%
Tỷ lệ an toàn vốn: >10%
3.2. Một số giải pháp chủ yếu để giám chi phí kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Á
3.2.1. Giải pháp giảm chi phí huy động vốn
Đa dạng hoá phương thức huy động vốn
kinh tế đảm bảo chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ vốn kinh doanh của Ngân hàng. Khách hàng truyền thống là các cá nhân, hộ kinh tế gia đình và các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do vậy, Ngân hàng cần đẩy mạnh các phương thức ưu đãi và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hang này.
- Áp dụng phí chuyển tiền ưu đãi đối với khách hàng chuyển tiền thanh toán qua ngân hàng thường xuyên và trị giá lớn để tăng tiền gửi thanh toán.
- Thị trường thẻ hiện là thị trường tiềm năng đối với các ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường thẻ Đại Á Bank còn nhiều hạn chế và thua kém nhiều ngân hàng. Do vậy, trong tương lai Ngân hàng cần có những chính sách trong việc phát triển thẻ, nâng cao cả về mặt chủng loại và tiện tích trên thẻ. Ngân hàng nên có những chính sách trong việc phát hành thẻ Visa Card, Master Card, Credit Card,… để tạo sự tiện dụng cho khách hàng trong việc thanh toán và tiêu dùng. Ngoài ra, Ngân hàng đã có những chương trình khuyến mãi khách hàng trong việc phát hành thẻ, nhưng chưa có nhưng chương trình khuyến mãi cho những khách hàng sau khi làm thẻ do vậy tình trạng một số lượng lớn khách hàng sau khi làm thẻ không sử dụng thẻ. Ngân hàng cần tăng cường tiện ích cho thẻ. Hiện nay, Ngân hàng Đại Á có thể thanh toán tiền lương, tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại qua thẻ nhưng Chi nhánh chưa liên kết với các siêu thị, khách sạn, cửa hàng để khách hàng có thể thanh toán trực tiếp qua thẻ. Đây là hạn chế mà ngân hàng cần khắc phục trong thời gian ngắn để có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác.
- Tăng cường giao lưu tạo sự quan hệ giữa ngân hàng với các tổ chức kinh tế trong và ngoài địa bàn, từ đó tranh thủ sự đồng tình và khuyến khích các đơn vị giao dịch với Ngân hàng để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. Có kế hoạch làm việc vận động các đơn vị, cơ quan
đóng trên địa bàn mở tài khoản thanh toán tại ngân hàng. Thường xuyên tuyên truyền, quảng bá các thể thức và lãi suất huy động trên các phương tiện thông tin của địa phương.
- Phân công cán bộ am hiểu nghiệp vụ để tư vấn giúp khách hàng lựa chọn những thang lãi suất thích hợp, áp dụng những chính sách linh hoạt hơn đối với những khách hàng hiện có nhằm duy trì ổn định nguồn vốn huy động từ dân cư, thường xuyên theo dõi những khách hàng có tiền gửi tiết kiệm tại đơn vị khi đến hạn để kịp thời tư vấn khách hàng tiếp tục gửi lại tiền.
- Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, ngoài các hình thức huy động truyền thống như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn,… Ngân hàng nên thực hiện tốt mô hình tiết kiệm theo lãi suất bậc thang, tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm gửi một nơi nhưng rút được nhiều nơi để thu hút tiền gửi của khách hàng.
- Xây dựng biểu lãi suất hấp dẫn mang tính cạnh tranh để thu hút khách hàng để vừa đảm bảo có lợi cho khách hàng vừa tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Lãi suất là yếu tố nhạy cảm, nhất là trong điều kiện có sự cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn, do vậy việc vận dụng yếu tố lãi suất một cách phù hợp, linh động sẽ thu hút được nhiều vốn huy động. Ngoài ra, Ngân hàng nên áp dụng các hình thức huy động dự thưởng trúng vàng, quà tặng khuyến mãi cho khách hàng gửi vào và một số hình thức huy động khuyến mãi khác phù hợp với sở thích người dân trên địa bàn theo từng thời kỳ.
- Mở rộng mối quan hệ với nhiều ngân hàng hơn để tạo sự liên thông giữa các ngân hàng, tiện lợi hơn cho khách hàng khi gửi và rút tiền.
- Đối với nguồn vốn xin điều chuyển, Ngân hàng cần tính toán một cách hợp lý về kế hoạch sử dụng nguồn vốn này để đảm bảo thời gian thu hồi
vốn, mức lợi thu được có đủ bù đắp cho chi phí để sử dụng vốn không (với lãi suất khá cao).
Đầu tư cơ sở vật chất, mở rộng mạng lưới
Cơ sở vật chất rất quan trọng, vì nó thể hiện tầm vóc, vị thế và uy tín của một Ngân hàng. Nhiều khách hàng căn cứ vào tầm vóc của trụ sở, trang thiết bị sử dụng để đặt niềm tin vào ngân hàng đó. Do đó, Ngân hàng cần nâng cấp trụ sở, mua sắm trang thiết bị đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá, nâng cao vị thế cạnh tranh, tạo niềm tin và sự thoải mái cho khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, ứng dụng các công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch, tạo thêm nhiều tiện