1. CHƯƠNG II HC R NG Q UN LÝ C H LỰ ẢẤ ƯỢNG CÔNG Y D 19.5 HÀN I. ỆỘ L ch s hình th nh v phát tri nc a ca công ty. ủủ Gi i thi u khái quát v công ty. ệề
CHƯƠNG III
KHAI ÁP DỤNG TQM Ở CÔNG TY DỆT 19. 5 HÀ NỘI. I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội.
Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hoá của Nhật bản được xếp vào hàng chất lượng kém trên thế giới nhưng chỉ sau 20 năm họ đã làm được những điều kỳ diệu. Hàng hoá của nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới cạnh tranh với hàng hoá của Mỹ như ôtô, hàng điện tử. . .
Có một điều là nước Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ được phần lớn là nỗ lực trong công tác quản lý. TQM được xuất phát từ Mỹ, nhưng đã được ứng dụng thành công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang phong cách Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khoá của sự thành công của Nhật bản, biến nước Nhật từ một nước nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn lực trở thành nước Nhật như ngày nay chính là nhờ chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng TQM. Đó là một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.
Là một doanh nghiệp nhà nước công ty Dệt 19. 5 đã nhận thức được rằng: Để đảm bảo và cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm tạo lòng tin với khách hàng thì phải đi vào chất lượng, phải làm chất lượng. Điều này luôn được nêu ra và khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã được cam kết thành văn bản.
Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM. Là một doanh nghiệp với quy mô sản xuất như hiện nay chưa phải là lớn do vậy khả năng huy động nguồn lực có hạn, nhưng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ thống này.
Được sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự ủng hộ của chi cục Tiêu Chuẩn-Đo Lường- Chất Lượng thành phố và sở công nghiệp Hà Nội, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch để bước đàu triển khai TQM trong công ty. Tiến đồ thực hiện như sau (xem trang bên)
Stt ND các bước tiến hành Kết quả cần đạt được
Thời gian thực hiện Người và nơi thực hiện Bắt đầu Kết thúc
1 Xây dựng đề cương đề tài xét duyệt
Đề cương 1/2001 1/2000 Công ty Dệt 19. 5
2 Thu thập tài liệu nghiên cứu Xét duyệt 1/2001 2/2000 Công ty
3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung tâm năng suất 4 Ng/c triển khai nhóm chất
lượng trong công ty Hoạt động củanhóm QC 3/2001 5/2001 Công ty 5 Ng/c triển khai “5S” trong
công ty 5/2001 7/2001 Công ty
6 Triển khai áp dụng các công cụ kiểm soát chất lượng
Các công cụ chính 7/2001 10/2001 Công ty 7 Ng/c biện pháp duy trì hệ thống TQM trong công ty Các biện pháp 10/2001 11/2001 Công ty 8 Đánh giá hiệu quả bước đầu
triển khai
Biên bản báo cáo
11/2001 12/2001 Công ty, chi cục
9 Báo cáo tổng kết cấp cơ sở Báo cáo, biên bản
12/2001 12/2001 Công ty, chi cục
10 Ngiệm thu cấp thành phố Kết quả 12/2001 1/2002 Sở KHCN và MT thành phố Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động khoảng 100 triệu.
Khi thực hiện triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau:
1. Thuận lợi:
- Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002:1994. Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ thống quản lý này, tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các bước trong TQM.
- Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động được tuân theo một quy trình đã được lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty.
- Công ty đã thường xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất lượng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lượng (công tác đào tạo này vẫn được thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty.
- Môi trường trong nước và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty. Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nước ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM một cách tương đối bài bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited). . . Đó là môi trường thuận lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng.
2. Khó khăn:
Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một số khó khăn mà công ty gặp phải như:
- Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao, các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19. 5 nói riêng vốn đã có một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của từng cá nhân là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều không dễ thực hiện.
- Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính. Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước công ty Dệt 19. 5 gặp không ít những khó khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh doanh tương đối tốt nhưng những khó khăn về tài chính thì chưa được giải quyết một cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nguồn vốn của công ty phải được huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn vốn của công ty sẽ bị dàn trải, phân tán ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiên quản lý chất lượng theo phương pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ lãnh đạo công ty đã có nhiều thay đổi tích cực như: Mở rộng hơn công tác quản lý đến từng đơn vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đưa vào sản xuất. Tuy nhiên ít nhiều vẫn mang tư tưởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất lượng. Công tác quản lý chất lượng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào khâu kiểm tra cuối cùng. Quan hệ giữa phòng kỹ thuật và phòng KCS chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lượng. Phòng KCS chỉ kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến khích về chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này không mang lại kết quả cao trong hoạt động nâng cao và cải tiến chất lượng sản phẩm của công ty.
- Cũng như các doanh nghiệp nhà nước, sau một thời giam dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. Một phần do kinh phí còn hạn hẹp, phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều kiện tiếp cận với những kiến thức phương thức quản lý mới. Điều này ảnh hưởng đến việc cập nhật kiến thức mới về quản lý chất lượng toàn diện của cán bộ lãnh đạo.
- Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nhưng thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy vai trò làm chủ của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát động trong công ty chưa thật đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng. Cán bộ quản lý chưa đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hưởng ứng phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Trong khi đó quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có sự đồng tình hưởng ứng tích cực của tất cả mọi thành viên. các thành viên phải ý thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có như vậy thì hệ thống quản lý chất lượng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả.
Quản lý chất lượng toàn diện(TQM) là một phương thức quản lý tiên tiến. Với khả năng của mình công ty có thể từng bước triển khai áp dụng TQM. Mặc dù hiện tại công ty còn gặp không ít ngững khó khăn, nhưng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.
Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một hướng đi riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trước và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay.
II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty.
Như chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có nhiều đơn vị, doanh nghiệp thực hiện TQM theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế để áp dụng triển khai áp dụng đầy đủ các nội dung của TQM là điều khó có thể thực hiện được với điều kiện ở Việt Nam hiện nay. Do một số nguyên nhân sau:
+ TQM là một phương pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay được. Hiện tại điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng (trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính.
+ Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực hiện chủ quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không đem lại kết quả gì.
Theo em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch lâu dài, trước tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trước mắt công ty cần thực hiện một số nội dung sau:
1. Tổ chức đào tạo về chất lượng cho các cấp trong công ty.
Như đã trình bày, “chất lượng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”do vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý chất lượng.
Khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhưng trên thực tế công tác đào tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhưng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào một số nội dung sau:
+ Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lượng, thấy được yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lượng đối với sự tồn tạI và phát triển của doanh nghiệp.
+ Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó.
+ Đào tạo về TQM trong toàn công ty về: - Triết lý cơ bản của TQM.
- Các thuật ngữ về chất lượng. - Các công cụ kiểm soát chất lượng.
Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của người lao động. Để chương trình đào tạo được tiếp thu một cách có hiệu quả thì chương trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chương trình đào tạo riêng phù hợp.
Dưới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty
Chương trình đào tạo có thể cụ thể hoá như sau : Đối tượng
đào tạo
Thời gian đào tạo
Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, 1 tháng Các chuyên gia -Triết lý, đặc điểm của TQM.
Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Đào tạo Kiểm định tính hiện thực, rút kinh nghiệm điều chỉnh chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo v chuà ẩn bị tư liệu Đánh giá kết quảđào tạo Thực hiện đàotạo v theoà dõi
các phó giám đốc chất lượng của Tổng cục TC-ĐL- LC, giảng viên các trường đại học
- Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lượng Ban TQM (có thể là bộ phận KCS ở các phân xưởng) 6- 12 tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nước. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lượng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong XN 1 ngày Phó giám đốc chất lượng, trưởng ban TQM
Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lượng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất lượng Trưởng phó phòng kinh doanh, phòng hành chính, kế toán 5-7 ngày Phó giám đốc thực hiện
Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lượng bằng thống kê
Các cán bộ phụ trách kỹ thuật
2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lượng hoặc do phó giám đốc chất lượng thực hiện
Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản lý chất lượng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trưởng nhóm QC, tổ trưởng, quảm đốc phân xưởng 3 ngày Phó giám đốc chất lượng, cán bộ phân xưởng
áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lượng quá trình
Công ty có thể kết hợp phương pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một người chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể
là phó giám đốc QMR). Cử người đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lường- Chất Lượng vẫn thường xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nước ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại