Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong 3 năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 20%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Trong khi phần lớn nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính. Tại Hà Nội, chỉ sau một năm Trung tâm đã đưa thương hiệu Hapro có mặt trên thị trường, công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng từ 50 m2 đến trên 100 m2.
2.4. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA.
2.4.1. Thực trạng phân đoạn chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
Hình 2.3- Hoạch định chiến lược theo từng SBU
Theo hình 2.4.1 thì có 40% số người được điều tra cho rằng Trung tâm đã phân đoạn chiến lược, 30% có phân đoạn chiến lược nhưng chưa rõ ràng, 3% cho rằng
không phân đoạn chiến lược. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng SBU còn thiếu sự thống nhất do không thể cùng lúc xây dựng được hết các chiến lược kinh doanh cho tất cả SBU.
Hình 2.4 – Tập khách hàng của trung tâm
Dựa vào hình 2.4.2 với 56% cho rằng khách hàng mục tiêu là lứa tuổi trung niên, 25% là lứa tuổi thanh niên, 19% còn lại cho rằng là cả hai lứa tuổi.Ngoài ra theo kết quả phòng vấn thì tuỳ thuộc vào từng SBU mà đối tượng khách hàng là khác nhau. Do đó, cả hai tập khác hàng này đều là tập khách hàng chính của Trung tâm.
Hình 2.5 – Thị trường mục tiêu của Trung tâm
Qua hình 2.4.3, kết quả điều tra trắc nghiệm về thị trường mục tiêu, kèm theo đó là thông tin từ bản tin hoạt động của Trung tâm trên trang web
http://www.haprogroup.vn/portal/index.php thì thị trường mục tiêu của Trung tâm là
Thị trường tại Hà nội tuy nhiên, mục tiêu phát triển của Trung tâm trong những năm tới là phát triển hệ thống ra khắp các tỉnh thành phía bắc.
2.4.2. Thực trạng phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh.
Hình 2.6- Đánh giá cường đô cạnh tranh
Việc đánh giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng. Nó tác động đến việc phân tích những nhân tố thành công chủ chốt KFS. Qua hình 2.4.2 phản ánh mức độ của các yếu tố đến cường độ cạnh tranh như thế nào. Theo đó, yếu tố tác động ít nhất đến cường độ cạnh tranh là các sản phẩm thay thế. Hiện nay với việc nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích được mở ra đang dần dần tạo thói quen cho người tiêu dùng tham gia vào chuỗi cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên chợ truyền thống hoặc các cửa hàng tạp hoá tự phát cũng tác động ít nhiều đến việc xây dựng chuỗi hệ thống bán lẻ hiện đại. Tiếp đến thì yếu tố tác động mạnh nhất đến cường độ cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh cả hiện tại và tiềm tàng. Thị trường bán lẻ Việt nam đang là thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm lại chưa xây dựng được một chiến lược cụ thể nào để đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào thị trường Việt nam. Đối với đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như BigC, Metro… thì Trung tâm còn yếu về kinh nghiệm quản lý, nguồn vốn, công nghệ.
Về đe doạ gia nhập mới
Ngành bán lẻ Việt nam có rất nhiều tiềm năng phát triển. Tốc độ tăng trưởng về sức mua, về doanh số hiện đang đứng thứ nhất so với các nước trong khu vực. Chính điều này đã thu hút hàng loạt doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt nam. Điều này dẫn đến sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài ngày một tăng, bên cạnh đó sức mua sụt giảm nghiêm trọng do ảnh hưởng
nặng nề của suy thoái kinh tế. Trước tình hình đó nhưng Trung tâm chưa có 1 chiến lược rõ ràng cụ thể để đối phó với các doanh nghiệp nước ngoài có ý định gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt nam.
Về đe doạ của các sản phẩm thay thế
Hiện nay mặc dù Trung tâm đang từng bước phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhưng bên cạnh đó việc mua hàng ở các chợ truyền thống hay ở các cửa hàng tạp hoá tự phát vẫn đang là một thói quen của người Việt nam.
Về quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Trung tâm có mối quan hệ uy tín với nhiều nhà cung ứng bên cạnh đó Trung tâm còn trực tiếp sản xuất sản phẩm, hàng hoá. Nên Trung tâm chủ động hơn về nguồn hàng hoá từ đó làm giảm quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Quyền lực thương lượng giảm thì giá thành giảm nâng cao được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Về quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là thượng đế chính vì vậy Trung tâm đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động tạo nên một ấn tượng ghi dấu trong lòng người tiêu dùng.
2.4.3. Thực trạng phân tích những nhân tố thành công chủ chốt KFS.
Theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Văn Chiến – Trường phòng kinh doanh II cho biết, Trung tâm còn đang lúng túng trong việc xác định các nhân tố thành công chủ chốt cho ngành.
Do thiếu các công cụ đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài nhất là môi trường ngành. Để có dữ liệu so sánh những chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đã áp dụng đối với các SBU của mình. Thành công, thất bại nhưng thế nào từ đó so sánh với chiến lược kinh doanh của mình có như vậy mới rút ra được những nhân tố tạo nào thành công đối với ngành.
Hình 2.7- Phân tích MTBN Hình 2.8- Phân tích MTBT
Nhìn vào hình 2.4.3.1 và 2.4.3.2 ta có thể nhận thấy công tác phân tích môi trường còn chưa được Trung tâm quan tâm, chú trọng. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động nếu không phân tích, đánh giá một cách cẩn thận, chính xác sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm.
Theo Bà Đặng Thị Phương Thảo – phó giám đốc Trung tâm cho biết Trung tâm đã tiến hành xây dựng các nhân tố tác động đến thành công của ngành. Tuy nhiên, do thiếu thông tin cũng như kinh nghiệm trong việc xác định các nhân tố nên Trung tâm chưa hình thành các các nhân tố KFS. Chiến lược để phát triển các KFS này cũng chưa thế được xây dựng một cách hợp lý.
CHƯƠNG III – CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
3.1. CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
3.1.1. Những thành công đạt được.
Về chiến lược kinh doanh
Trung tâm đã xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Theo giám đốc của Trung tâm thì Trung tâm không lựa chọn việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh một cách trực tiếp mà Trung tâm lựa chọn cho mình một thị trường ngách. Trung tâm phát triển theo thế cây tre. Sức mạnh của Hapro là sự hợp lực từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên trở nên một khối thống nhất, mỗi đơn vị lo một mảng nhưng phả có tính liên kết và xuyên suốt của thương hiệu Hapro. Các tập đoàn phân phối mạnh nhưng Hapro có sự hậu thuẫn từ chính người tiêu
dùng. Hapro mang đến cho người tiêu dùng niềm tin và các sự tự hào khi mua sắm ở hệ thống thương hiệu Việt đã trở nên thân quen với cái tên Hapro. Bên cạnh đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, hapro đẩy mạnh từ rất sớm công tác phát triển thị trường nội địa. Trung tâm phát triển thị trường nội địa với nhiệm vụ chính là tập trung đẩy mạnh công tác khai thác và phát luồng hàng hoá trong hệ thống.
Về công cụ và phương pháp
Để phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại Trung tâm đã sử dụng những công cụ để quảng cáo thương hiệu Hapro đến gần hơn với người tiêu dùng như:
Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị vào hệ thống siêu thị hiện đại, các gian hàng tiện ích tạo sự thoải mái trong mua sắm cho khách hàng. Tích cực đưa hàng về nông thôn nhằm thực hiện chương trình “ người Việt nam dùng hàng Việt nam” bên cạnh đó còn làm cho thương hiệu Hapro trở nên quen thuộc hơn với khách hàng vùng sâu vùng xa.
Trong chiến lược xúc tiến thương mại với các huyện trên địa bàn thành phố Hà nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước, Trung tâm chủ động giúp các mặt hàng địa phương có đầu ra trên thị trường thông qua hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart; cửa hàng rau thực phẩm an toàn Hapro food. Trung tâm tập trung nguồn lực và ưu tiên cho việc phát triển mở rộng hệ thống hạ tầng thương mại gồm các Trung tâm thương mại mang thương hiệu Hapro, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích trong đó có chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart chính nhờ vậy mà Hapro có được tốc độ phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại nhanh như hiện nay.
Ngoài việc thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh thì Trung tâm còn làm tốt nhiệm vụ an sinh xã hội thành phố. Thông qua chương trình dự trữ hàng hoá phục vụ bình ổn giá các mặt hàng thiết yếu và phòng chống bão lụt trên địa bàn thành phố Hà Nội, tích cực hưởng ứng cuộc vận động người Việt nam dùng hàng Việt nam do Bộ Chính trị phát động và chương trình kích cầu tiêu dùng tại các huyện ngoại thành Hà nội, góp phần xây dựng nông thôn mới. Điều đó đã khẳng định thương hiệu Hapro đến với người tiêu dùng trên địa bàn thành phố.
3.1.2. Những tồn tại chưa giải quyết.
Về phân tích môi trường ngành
Công tác phân tích môi trường ngành còn nhiều hạn chế. Trung tâm chưa sử dụng một công cụ nào để hỗ trợ đánh giá môi trường một cách hiệu quả và chính xác. Tình hình kinh tế ngày càng có nhiều biến động, việc không đánh giá chính xác tác động của các yếu tố môi trường sẽ gây ra những tổn thất to lớn đối với hoạt động kinh doanh của Trung tâm
Về phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành
Thị trường bán lẻ Việt nam là một thị trường hấp dẫn thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên Trung tâm thiếu kinh nghiệm trong việc nhận định các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Do đó, không có chiến lược cạnh tranh cụ thể để đối phó với những đe doạ đến từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Tuy Hapro có nghiên cứu sản xuất sản phẩm tuy nhiên công nghệ chưa cao nên năng suất thấp, chất lượng chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
Về phương thức cạnh tranh
Trung tâm chưa có một phương thức cạnh tranh cụ thể nào để đối phó với những tập đoàn bán lẻ nước ngoài có thế mạnh về công nghệ quản lý, kinh nghiệm đầu tư hạ tầng bán lẻ trên toàn thế giới, nguồn vốn hùng mạnh, ngoài ra còn cạnh tranh với các đơn vị tư nhân đang kinh doạnh tự do, không chịu áp lực về thuế. Hệ thống phân phối được mở rộng nhưng hiệu quả kinh tế đem lại chưa cao. Chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn trên thị trường như big c, metro…
Cơ sở vật chất, công nghệ và nhân lực của Trung tâm còn hạn chế. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh đơn giản; tầm nhìn, nhận thức về cạnh tranh, phát triển và khả năng thích ứng của Trung tâm còn thấp. Khả năng tài chính và phương thức quản lý còn yếu kém. Các doanh nghiệp nước ngoài có đủ tiềm lực về vốn, công nghệ, kinh nghiệm, sẵn sàng chịu lỗ thời gian đầu để chiếm lĩnh thị trường. Trong khi đó, năng lực cạnh tranh thấp, chi phí trung gian phân phối cao…nên giá bán của các mặt hàng sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm thường cao hơn sao với giá bán của các đối thủ cạnh tranh.
3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại.
Đó là hệ thống phân phối của Trung tâm có nhiều điểm diện tích nhỏ, đã xuống cấp, phân bố dàn trải. trình độ của cán bộ quản lý và nhân viên giao dịch, phục vụ chưa đáp ứng được yêu cầu. mặt khác, phần lớn người tiêu dùng vẫn thích hình thức mua sắm tại chợ hoặc các cửa hàng bán lẻ truyền thông; hạ tầng cơ sở và hạ tầng xã hội chưa đáp ứng cho mục tiêu văn minh thương mại cũng như sự cạnh tranh của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài ở Việt nam “đổ bộ” vào thị trường trong nước…Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, thiếu kinh nghiệm. Công tác đào tạo cán bộ chưa được chú trọng dẫn đến thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kinh nghiệm quản lý, tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh còn nhiều yếu kém. Thiếu sự thống nhất trong hoạt động giữa lãnh đạo và các phòng ban. Thiếu sự giám sát trong quá trình triển khai chiến lược.
Nguyên nhân khách quan
Môi trường kinh doanh biến động không ngừng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao dẫn đến sức mua bị giảm sút ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Trung tâm.
3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
3.2.1. Dự báo tình hình thị trường bán lẻ trong thời gian tới
Dù đứng thứ 12 trên bảng xếp hạng chỉ số phát triển của thị trường bán lẻ toàn cầu năm 2012 nhưng theo đánh giá của các tổ chức quốc tế, thị trường bán lẻ Việt nam vẫn đầy hấp dẫn và sẽ là điểm đến của nhiều thương hiệu nổi tiếng.
Bên cạnh đó, thái độ người tiêu dùng trở nên quen thuộc hơn với các kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị, đại siêu thị bán sĩ lẻ vì so sánh tương quan mặt bằng giá cả và chất lượng tương đối trội hơn các kênh truyền thống.
Thực tế, Việt nam đã mở cửa thị trường bán lẻ, do đó, các hệ thống bán lẻ truyền thống trong nước sẽ phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ các hệ thống bán lẻ hiện đại nước ngoài.
Từ trước đến nay, dịch vụ cung ứng vốn là đặc trưng cũng như lợi thế của
doanh nghiệp Việt nam, điều mà các doanh nghiệp phân phối nước ngoài rất “ ngại” áp dụng. tuy nhiên, sự thiếu linh hoạt này sẽ được thay thế bằng dịch vụ bao thanh toán ( factoring). Đây được cho là vũ khi tài chính để các doanh nghiệp nước ngoài vượt doanh nghiệp Việt nam trên chính “ sân nhà”.
Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần chuẩn bị, đón đầu sự chuyển đổi trong hệ thống phân phối cũng như cách thức ứng vốn để có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh trên “ sân nhà” của mình.
Những thay đổi trong luật định có lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài và với thực tế ngày càng có nhiều người tiêu dùng hướng tới khái niệm hàng bán lẻ hiện đại, doanh số bán lẻ tại Việt nam có thể tăng khoảng 23%/ năm trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến năm 2014.
Dự báo, thị trường bán lẻ sẽ phát triển ngày càng mạnh hơn vì xu hướng đô thị hoá đang phát triển. Đồng thời, sự phổ biến của các dịch vụ truyền thông cũng tiếp sức