TNHH đầu tư sản xuất và dịch vụ thương mại Duy Lâm tại địa bàn Hà Nội.
4.3.1 Các đề xuất phát triển kênh phân phối đối với sản phẩm khăn của công ty TNHH đầu tư sản xuất và dịch vụ thương mại Duy Lâm tại địa bàn Hà Nội.
4.3.1.1 Đề xuất về nghiên cứu, phân định mục tiêu và rằng buộc kênh:
• Đề xuất mục tiêu kênh phân phối:
Công ty phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Mục tiêu xác định tốt thể hiện công ty có một cái nhìn dài hạn và nghiêm túc đối với sự phát triển của chính mình. Hiện nay, công ty có thể đang gặp phải một số khó khăn về vốn, nhân lực hay thiết bị máy móc nhưng những mục tiêu dài hạn cho thấy triển vọng phát triển của công ty và mang lại động lực cần thiết cho hệ thống kênh phân phối. Vì thế, nó cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các mục tiêu khác của công ty.
Mục tiêu quan trọng mà công ty hướng tới đó là mở rộng quy mô, bao phủ thị trường, tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại để đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hoá trong quá trình vận động ở kho, dự trữ, vận chuyển hàng hoá các kho hàng, đại lý và cuối cùng tới tay người tiêu dùng.
- Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, gia tăng thị phần, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
- Triển khai công tác xây dựng hình ảnh Cửa hàng.
Việc xác định mục tiêu phân phối phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty vào từng giai đoạn khác nhau. Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng cụ thể hơn. Ví dụ như mục tiêu bao phủ thị trường , công ty cần đưa ra con số chính xác mức bao phủ của kênh là bao nhiêu 70% hay 80%..
• Đề xuất ràng buộc kênh:
Công ty đã coi trọng công tác tìm hiểu tập tính đặc điểm khách hàng, đối thủ cạnh tranh
nhưng công tác này mới chỉ dừng ở mức độ sơ khai. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của kênh phân phối. Các mục tiêu đặt ra chưa thật sự phù hợp với khách hàng, thị trường.
Công ty cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối như đã được phân tích ở mục 3.3.1. Tuy nhiên, công ty cần nhấn mạnh đến đặc điểm khách hàng mục tiêu (số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua), đặc điểm của cạnh tranh ( mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của đối thủ cạnh tranh, các kênh thay thế mới mà đối thủ có thể sử dụng hoặc có cơ hội tiếp cận ngang bằng với công ty), đặc điểm của các trung gian thương mại khác nhau. Đặc biệt quá trình nghiên cứu này phải có kế hoạch, tổ chức để hoạt động nghiên cứu phân tích được chính xác nhất.
4.3.1.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể:
Kênh phân phối sản phẩm của công ty đã được thiết lập trong nhiều năm và trở thành hệ thống mang tính truyền thống. Vì điều kiện tài chính có hạn, công ty chấp nhận những trung gian hiện có tham gia vào kênh. Điều đó không có nghĩa là công ty không thể tìm kiếm thêm thành viên mới tham gia vào kênh và kênh truyền thống không phải luôn có hiệu quả và không cần cải tiến.
Một mặt, công ty tăng cường kênh bán hàng trực tiếp để cung cấp cho các khách hàng truyền thống và mở rộng ra đối tượng khách hàng mới. Để củng cố và mở rộng số lượng khách hàng này, công ty cần tăng cường công tác quảng bá sản phẩm. Công ty có thể sử dụng danh bạ điện thoại để liên lạc tới các khách sạn, gửi catalog kèm theo thư mời đặt hàng, phiếu điều tra,…(bất cứ hình thức nào khiến khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và có thể đặt hàng bất cứ lúc nào). Ngoài ra, công ty đầu tư sửa sang lại cửa hàng giới thiệu sản phẩm khang trang hơn để trưng bày và bán hàng qua kênh này.
Mặt khác, công ty khai thác triệt để các nhà bán lẻ ở kênh một cấp. Công ty đã tốn nhiều công sức xây dựng mối quan hệ với họ trong khi sản phẩm phân phối được không nhiều, đặc biệt là ở các siêu thị. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa sản xuất được mã sản phẩm riêng theo yêu cầu của họ. Một mặt công ty tiếp tục giữ mối liên hệ với các nhà bán
lẻ có uy tín sẵn trong kênh, mặt khác công ty mở rộng tìm kiếm thêm các trung gian bán lẻ khác trước đây chưa là thành viên kênh như các siêu thị nhỏ, các cửa hàng bán sản phẩm dệt may cao cấp.
Để phân phối rộng khắp Việt Nam, công ty cần có kế hoạch phát triển kênh phân phối hai cấp. Kênh hai cấp hiện tại của công ty có số lượng thành viên tham gia chưa đông , chưa đa dạng, lại chỉ tập trung ở miền Bắc. Kênh hai cấp sẽ giúp công ty vươn tới thị trường mới ở xa nơi sản xuất.
Hiện nay hệ thống kênh của công ty được tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, em thấy rằng công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau:
Đối với thị trường Hà Nội, công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc được quản lý hoặc VMS hợp đồng. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cũng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đến dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy.
Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường của công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng
được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tổ chức kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để công ty tồn tại và phát triển
4.3.1.3 Đề xuất lựa chọn phương án:
Bao gồm: Các loại trung gian; Số lượng trung gian và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.
- Các loại trung gian của tổng công ty luôn luôn xác định rõ ràng, có thể là các loại trung gian có sẵn trên thị trường tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán trực tiếp của công ty thì công ty còn có trung gian qua các cửa hàng, đại lý. Hiện tại thì số lượng các trung gian là siêu thị của công ty chưa nhiều, công ty cần đẩy mạnh việc gia tăng số lượng các trung gian là siêu thị để gia tăng mức độ bao phủ thị trường.
- Số lượng trung gian: Số lượng trung gian thể hiện mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối. Do đặc điểm sản phẩm là có tính tiêu chuẩn cao nên việc công ty sử dụng kênh dài và gia tăng số lượng các trung gian là vô cùng cần thiết. Hiện tại công ty cũng đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự chỉ đạo thống nhất( 3 đại lý trực thuộc công ty; và 12 thành viên kênh) nên em xin đưa ra những đề xuất sau: Đối với thị trường Hà Nội công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với cấp độ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
Công ty sử dụng kênh cấp một chỉ trong các khu vực ở gần công ty hoặc kho của công ty.
Kênh cấp hai được sử dụng ở nội thành và ngoại thành Hà Nội.
Mặt khác, số lượng các đại lý, cửa hàng của công ty còn ít. Một số đại lý có quy mô quá nhỏ, sự phân bổ chưa đều cần có sự điều chỉnh theo hướng: Tăng số lượng đại lý trong địa bàn Hà Nội, cắt bỏ những đại lý, cửa hàng làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ
không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý, cửa hàng có quy mô lớn hơn có khả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảo cung cấp cho một khu vực thị trường như trước hoặc lớn hơn. Em xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng trung gian như sau: Tăng số lượng đại lý trực thuộc công ty từ 3 đại lý lên 5 đại lý, số thành viên kênh khác tăng từ 12 thành viên lên 15 thành viên.
• Đề xuất về khuyến khích kênh liên quan tới hai vấn đề cơ bản sau:
Một là, công ty cần tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh tương tự như đối với khách hàng bởi vì bản thân họ trước hết là đại diện mua hàng của công ty cho khách hàng của chính họ. Một khi nắm rõ được điều này thì công ty sẽ ở thế chủ động để phát triển các quan hệ lâu dài với họ.
Hai là, động viên các thành viên kênh qua vô số các cách khác nhau: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác. Công ty mới chỉ thực hiện duy nhất hình thức hỗ trợ thông thường chỉ có tác dụng ngắn hạn.
Có nhiều hình thức để công ty có thể giúp đỡ các thành viên kênh của mình với chi phí thấp mà hiệu quả cao hơn là chỉ sử dụng sức mạnh tiền thưởng. Điều quan trọng nhất để công ty thành công trong hợp tác với các thành viên kênh là phải thấu hiểu họ. Do đó, trước hết, công ty phải làm tốt bước thứ nhất: nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh.
• Đề xuất về đánh giá thành viên kênh:
Khi công ty phát triển hệ thống phân phối trên nhiều địa bàn thì việc đánh giá thành viên kênh càng trở thành một thách thức lớn nếu thiếu phương pháp khoa học và mục đích rõ ràng. Công ty đánh giá để giúp người quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối hay đánh giá giúp nhà quản lý có các phân tích hiện tại và dự báo tương lai cho từng loại hoạt động của nhà phân phối. Với mục đích thứ nhất, việc đánh giá dựa trên các dữ liệu cơ bản về lượng bán của các thành viên. Với mục đích kia, đánh giá rộng hơn và tổng hợp hơn, đòi hỏi phải có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cùng với phương pháp đánh giá.
1. Về thực tế bán hàng: doanh số (lượng bán), chỉ tiêu sản lượng bán, mức tăng trưởng lượng bán trong một khoảng thời gian xác định (tùy thuộc vào công ty)
2. Nhân tố tiềm lực: số nhân viên bán sản phẩm của công ty, khả năng của đội ngũ bán hàng, tiềm lực tài chính, ưu thế về địa điểm, danh tiếng.
3. Về duy trì tồn kho: Mức tồn kho trung bình được duy trì, chỉ tiêu tồn kho/lượng bán, vòng quay tồn kho, trình độ quản lý kho tàng.
Áp dụng các tiêu chuẩn trên trong hoạt động đánh giá bằng phương pháp cho điểm. Hội đồng đánh giá tiến hành đánh giá bằng cách cho điểm theo từng tiêu chí ứng với các thành viên theo thang điểm như sau:
Bảng 3 Bảng đánh giá thành viên kênh (i)
STT Chỉ tiêu Đánh
giá Nguyên nhân/Đề nghị I. Thực hiện bán
1 Doanh số
2 Chỉ tiêu sản lượng bán 3 Mức tăng trưởng lượng bán