III IV V VI VII Thâm
CÁC GIẢI PHÁP HOAØN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ĐAØ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ĐAØI
3.1. Phương hướng phát triển của Đài
Từ hiện trạng của Đài, trong những năm tới định hướng đầu tư phát triển Đài theo các hướng sau:
o Đầu tư nâng cấp các thiết bị hiện đã xuống cấp và khơng đồng bộ.
o Đầu tư về xây lắp cũng như thiết bị phục vụ phát triển phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh.
o Đầu tư tầm nhìn 2020 (trên cơ sở phát triển kinh y tế xã hội của tỉnh, gắn với sự phát triển của khoa học – cơng nghệ truyền hình).
3.1.1. Về chương trình
Đến năm 2010 tổng cộng sẽ cĩ 2 kênh phát thanh FM trên 2 kênh tầng số riêng, 2 kênh truyền hình tương tự (BTV1 – kênh 44; BTV2 – kênh 40) và 5 chương trình BTV3, BTV4, BTV5, BTV6, BTV7 theo “chuyên đề riêng” phát trên kênh kỹ thuật số, cụ thể:
Phát thanh: 2 kênh phát thanh FM - FM 19giờ/ngày: chương trình tổng hợp
- FM 24giờ/ngày: ca nhạc – giải trí – tin tức – báo giờ Phát hình: analog và digital
Phát hình analog (19giờ/ngày): 2 chương trình
- BTV1: chương trình tổng hợp kinh tế – chính trị – xã hội - BTV2: chương trình giải trí – khoa học – giáo dục -thể thao
Phát hình Digital (24giờ/ngày): 5 chương trình bằng nguồn vốn xã hội hố
- BTV3: phim – quảng cáo - BTV4: phim chọn lọc - BTV5: thể thao
- BTV6: mua sắm qua truyền hình - BTV7: du lịch Đại Nam
3.1.2. Về tổ chức nhân sự
Đến năm 2010, bộ máy của Đài gồm các phịng và tổ chức trực thuộc như sau:
o Ban giám đốc
o 18 phịng chuyên mơn
o 1 trung tâm dịch vụ
o 1 hãng phim truyền hình
o 1 trung tâm truyền hình cáp
Tổng số biên chế và hợp đồng dài hạn là 528 người trong đĩ:
o Cán bộ quản lý: 68 người
o Phĩng viên, biên tập viên, nhân viên trong biên chế: 273 người
o Hợp đồng dài hạn: 187 người
Chính sách thu hút nhân lực thực hiện theo quy định của UBND Bình Dương. 3.2. Các giải pháp
3.2.1. Căn cứ nhận xét
Đài PT&TH Bình Dương là một trong những Đài đứng đầu trong khối các Đài phát thanh – truyền hình tỉnh, nhưng vấn đề tuyển dụng và đào tạo tại Đài lại chưa được chú ý. Khối lượng phát thanh va phát hình khơng thua các Đài thành phố nhưng do nhân lực ít, cơng tác quy hoạch và đào tạo cán bộ cịn nhiều bất cập, đội ngũ cán bộ kế thừa cịn nhiều hụt hẫng, chưa tồn diện và cịn thiếu,
hút nên chưa đảm bảo cho nhu cầu của cơng việc. Điều này nếu khơng được giải quyết sẽ cĩ ảnh hưởng khơng tốt đến việc hồn thành nhiệm vụ của Đài trong giai đoạn mới.
Do vậy việc đào tạo và sắp xếp cơng việc đúng với trình độ chuyên mơn, năng khiếu của từng cán bộ cơng nhân viên là yêu cầu rất bức xúc và vơ cùng cần thiết hiện nay của Đài. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.2. Căn cứ khảo xát
Hiện nay tuy được đánh giá là một Đài mạnh trên phạm vi tồn quốc. Nhưng để làm tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phĩ trên mặt trận tư tưởng, văn hố, thơng tin, thì Đài cần phải cĩ một quy trình tuyển dụng hợp lý để cĩ được đội ngũ cán bộ cơng nhân viên chức “vừa hồng vừa chuyên” đồng thời phải được đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách cũng như đội ngũ cán bộ quản lý và nghiệp vụ.
3.2.3. Giải pháp thứ nhất: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Đài 3.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp
Mục đích của cơng tác tuyển dụng là thu hút nhiều nhân tài cho Đài. Thơng thường lương cao, nhiều cơ hội tốt cho cá nhân phát triển và uy tín của bản thân Đài là ba yếu tố chủ yếu để hấp dẫn ứng viên.
Giúp cơng tác tuyển dụng của Đài được rõ ràng hơn, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của Đài.
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
* Trước tiên cần xác định rõ đối tượng tuyển dụng
Trước khi lập yêu cầu tuyển dụng, cần phải xác định rõ đối tượng tuyển dụng. Mỗi lần tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng thuộc phịng Tổ chức hành chính đều phải nắm được tổng thể yêu cầu của Đài về nhân tài. Vị trí khác nhau, chức vụ khác nhau thì hình thức và nội dung phỏng vấn, thi đều phải cĩ quyết định trước để sau này sắp xếp người mới tuyển dụng vào vị trí tương ứng được thuận lợi.
* Trước khi phỏng vấn phải chuẩn bị trước cuộc phỏng vấn, nhất là xét đơn và sơ yếu lý lịch của người xin việc, ghi rõ ưu điểm và nhược điểm của người xin việc. Chuẩn bị địa điểm lý tưởng là một căn phịng yên tĩnh, thống mát, giảm đến mức thấp nhất sự quấy rầy của điện thoại và các phiền phức khác.
* Trong quá trình phỏng vấn: Cần chú ý đến việc tạo khơng khí phỏng vấn thoải mái, đảm bảo tính khách quan và trung thực của ứng viên, cần chú ý đến một số vấn đề sau:
Khơng thể dựa vào sơ yếu lý lịch để hiểu biết ứng viên vì ai cũng muốn tơ điểm cho mình, viết mọi ưu điểm của mình vào sơ yếu lý lịch và giấu những khuyết điểm của mình đi.
Phân tích kỹ quá trình cơng tác của ứng viên: đối với những người cĩ kinh nghiệm việc phân tích quá trình cơng tác của họ cĩ thể phản ánh đặc trưng nhu cầu, quan điểm và khuynh hướng giá trị của họ.
Coi trọng đặc trưng tính cách của người xin việc: xem xét đặc trưng tính cách của ứng viên ở vị trí nào đĩ cĩ thể phát triển hay khơng. Cĩ thể dùng hình thức trắc nghiệm để đánh giá.
Trong quá trình phỏng vấn cần phối hợp các giác quan nghe nhìn, ghi chép của ứng viên.
Cần cho phép ứng viên đặt những câu hỏi về cơng việc của họ, về Đài * Cần bổ sung bước sưu tra hồ sơ của ứng viên: Đây là bước giúp Đài hiểu rõ hơn về ứng viên. Cĩ thể sử dụng các hình thức sau:
Điều tra về địa phương nơi ứng viên sinh sống. Trường học nơi đào tạo ứng viên.
Cơ quan nơi ứng viên đã từng làm việc.
* Cần bổ sung bước khám sức khỏe cho ứng viên
cũng khác nhau, do đĩ địi hỏi sức khoẻ của ứng viên cũng khác. Đối với những cơng việc cĩ áp lực cao cần tiến hành kiểm tra sức khỏe theo yêu cầu đặc thù của cơng việc.
* Quá trình tuyển dụng phải thực hiện theo nguyên tắc
Cạnh tranh cơng bằng: Nghĩa là tạo điều kiện để mọi ứng viên cĩ thể cạnh tranh cơng bằng về năng lực và điều kiện của bản thân họ.
Sát hạch tồn diện: Là kiểm tra tồn diện về tri thức, trí tuệ, nhân lực và nhân cách.
Chọn lấy người giỏi: Đây là yếu tố then chốt đảm bảo cho cơng tác tuyển dụng được thành cơng, giúp cho Đài hoạt động cĩ hiệu quả.
* Đánh giá chất lượng sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng Sau quá trình tuyển dụng sẽ cĩ 4 khả năng xảy ra đối với ứng viên:
Thứ nhất: những ứng viên cĩ năng lực thực hiện tốt cơng việc sẽ được nhà tuyển dụng tuyển chọn.
Thứ hai: những ứng viên khơng cĩ năng lực thực hiện cơng việc sẽ bị loại bỏ. Thứ ba: ứng viên cĩ năng lực nhưng khơng được chọn vào Đài vì một vài lý do như: tác phong khơng chỉnh tề, các cử chỉ và lời nĩi… của ứng viên làm cho nhà tuyển dụng khơng hài lịng.
Thứ tư: nhân viên được chọn vào Đài nhưng khơng cĩ năng lực, khơng phù hợp với cơng việc làm cho Đài bị thiệt hại như chất lượng cơng việc khơng cao, tốn thời gian đào tạo lại.
3.2.3.3. Hiệu quả do giải pháp mang lại Lựa chọn được nhiều ứng viên thích hợp cho Đài Thu hút được nhiều nhân tài.
Tuyển đúng người đúng việc, đảm bảo cơng việc khơng bị xáo trộn. Giúp Đài tăng khả năng cạnh tranh, tăng thu hút quảng cáo
Nâng cao trách nhiệm, tinh thần làm việc tập thể. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơng việc tuyển dụng thực tế rất phức tạp, những tình huống xuất hiện chưa chắc nhà tuyển dụng cĩ thể lường hết được do vậy mà địi hỏi nhà tuyển dụng phải kiên trì theo nguyên tắc: khách quan, cơng bằng. Đối đãi chu đáo với từng ứng viên để mỗi nhân viên mới được tuyển dụng đều cĩ thể tạo ra giá trị lớn cho Đài. Cĩ như vậy, hiệu quả tồn Đài mới khơng ngừng tăng trưởng, lực lượng lao động của Đài mới khơng ngừng lớn mạnh.
3.2.4. Giải pháp thứ hai: Hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên 3.2.4.1. Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả cơng việc.
Giảm chi phí cơng tác, tăng chất lượng tin bài, tăng tính cạnh tranh cho Đài
Đảm bảo phân phối cơng việc cho nhân viên một cách linh hoạt và luơn thích ứng với những biến động của mơi trường làm việc.
Phát huy tối đa tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Đảm bảo nguồn nhân lực với những phẩm chất, kỹ thuật phù hợp để thực hiện cơng việc đạt hiệu quả cao
3.2.4.2. Nội dung của giải pháp
Trong tình hình hiện nay, muốn cĩ đội ngũ nhân viên cĩ chất lượng cao, hồn thành tốt mục tiêu của Đài, điều quan trọng là phải biết đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực để đảm bảo tính linh hoạt để đối phĩ với những thay đổi trong mơi trường làm việc .
* Đối với nguồn từ nội bộ: Đài cần triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo phù hợp với từng bộ phận, cho đi học các lớp lý luận chính trị
Cơng tác đào tạo và bồi dưỡng phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của Đài.
* Đối với nhân viên kỹ thuật: Nên tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn như
đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo mẫu hướng dẫn, phương pháp học tập theo hoạt động.
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: kỹ thuật viên mới sẽ được
Đài bố trí kèm cặp bởi các kỹ thuật viên cĩ kinh nghiệm.
Phương pháp đào tạo theo mẫu hướng dẫn: do yêu cầu cơng việc mà
kỹ thuật viên mới được đào tạo theo mẫu hướng dẫn, mẫu này do Đài soạn ra cá nhân tự đọc các mẫu hướng dẫn để làm
* Đối với nhân viên khối hành chính: Tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ
nâng cao, thường xuyên tìm hiểu các văn bản pháp luật trong lĩnh vực pháp thanh truyền hình mới ban hành
* Đối với nguồn từ bên ngồi: Đài cần tuyển chọn cẩn thận, nên tuyển chọn những nhân viên cĩ kiến thức phù hợp để khỏi tốn nhiều thời gian đào tạo lại.
* Đối với phĩng viên: Hiện tại Đài tiến hành đào tạo tại nơi làm việc.
Bên cạnh đĩ Đài cần đào tạo theo kiểu luân phiên thay đổi cơng việc (cĩ khả năng vừa quay, viết bài, biên tập, và dựng ) nhằm tạo cho phĩng viên cĩ nhiều kỹ năng để cĩ thể linh hoạt hơn trong cơng việc, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
Do quy mơ của Đài tương đối lớn, số lượng nhân viên nhiều nên việc tuyển nhân viên cĩ kinh nghiệm đơi khi khơng đáp ứng đủ yêu cầu cơng việc của Đài vì vậy Đài cần tiến hành đào tạo cho nhân viên mới để họ thích ứng nhanh chĩng với cơng việc. Đài cĩ thể áp dụng quy trình đào tạo sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích hiệu quả cơng việc của Đài dưới gĩc độ ảnh hưởng của trình độ nhân viên. Đánh giá hiệu quả của Đài qua năng suất lao động, chất lượng tin bài, thu hút nguồn quảng cáo
Phân tích tác nghiệp: So sánh giữa tiêu chuẩn, yêu cầu cơng việc với trình độ thực tế của nhân viên là xác định kỹ năng hiện cĩ của nhân viên với nhiệm vụ của cơng việc sắp đảm nhận.
Phân tích tình hình thực hiện của nhân viên: Phân tích địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên. Nếu ứng viên khơng làm được việc cĩ thể do những nguyên nhân sau:
Do khơng nắm vững cơng việc, Đài cần tiến hành phổ biến yêu cầu cơng việc.
Chưa qua thực hành thì tiến hành thực hành. Chưa qua đào tạo thì tiến hành đào tạo.
Bố trí cơng việc chưa hợp lý thì bố trí lại cho hợp lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi bố trí lại nhiều lần mà vẫn khơng làm được việc thì tiến hành Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định quy mơ đào tạo
Thực hiện quá trình đào tạo
sa thải nhân viên đĩ. Việc cho thơi việc cĩ thể làm cho nhân viên của Đài nghiêm túc hơn trong cơng tác của mình.
Bước 2: Xác định quy mơ đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu về nhân viên, nhu cầu nhân viên cần bổ sung, nhu cầu nhân viên cần đào tạo ở từng bộ phận mà tiến hành đào tạo.
Bước 3: Thực hiện quá trình đào tạo
Lựa chọn các phương thức đào tạo thích hợp để quá trình đào tạo được dễ dàng.
Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo
Tổ chức kiểm tra, đánh giá những kiến thức kỹ năng mà học viên nắm vững. Đây là khâu quan trọng khơng thể thiếu trong quá trình đào tạo nhưng việc đánh giá một cách xác đáng, do vậy Đài cần đào tạo đội ngũ đánh giá cĩ chuyên mơn nghiệp vụ kỹ thuật cao. Khi đánh giá cần chú ý các vấn đề sau:
Kỹ năng mà ứng viên nắm được.
Khả năng ứng dụng những kỹ năng đĩ vào cơng việc thực tế.
Tìm ra những thiếu sĩt của quá trình đào tạo, rút bài học kinh nhiệm để cải tạo việc đào tạo sau này.
Sau quá trình đào tạo, Đài nên tiếp tục bồi dưỡng những nhân viên cĩ khả năng học tập tốt, cĩ tinh thần trách nhiệm
Cĩ thể nĩi bồi dưỡng nhân viên là khoản đầu tư sẽ được đền đáp xứng đáng. Qua quá trình bồi dưỡng nhân viên cĩ thể xác định rõ chức trách cơng tác. Nhiệm vụ mục tiêu của mình đồng thời nâng cao tri thức và kỹ năng, chuẩn bị đầy đủ về nghiệp vụ thích ứng để thực hiện tốt mục tiêu của Đài. Tùy vào từng yêu cầu của mỗi loại cơng việc mà cĩ thể đào tạo, nâng cao, bồi dưỡng các kỹ năng sau:
Kỹ năng giao tiếp: Bao gồm việc kết nối thơng tin, quan hệ giao tiếp, dùng thời gian cĩ hiệu quả.
Sau quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên phải được tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc để kiểm nghiệm tính hữu hiệu của phương án đào tạo, bồi dưỡng, tìm ra ưu điểm và khuyết điểm, phát hiện nhu cầu mới. Hiệu quả được đo bằng sự cải tiến các biểu hiện cơng tác, kỹ thuật, thái độ của nhân viên.
3.2.4.3. Hiệu quả do giải pháp mang lại Giúp Đài tận dụng nguồn nhân lực hiện cĩ
Nâng cao trình độ chuyên mơn, tay nghề của cán bộ cơng nhân viên nhằm phục vụ cho sản xuất chương trình, nâng cao hiệu quả của đơn vị mình.
Gĩp phần làm cho Đài phát triển ổn định và bền vững.
Giúp cho nhân viên tự kiểm tra mình, nâng cao hứng thú của nhân viên. 3.2.5. Giải pháp thứ ba: Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả thành tích làm việc của nhân viên
3.2.5.1. Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, dự báo về nguồn nhân lực trong tương lai.
Đánh giá kết quả làm việc nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
Thơng qua việc đánh giá nhà quản trị cĩ thể điều chỉnh năng lực cho phù hợp với cơng việc.
Cung cấp những thơng tin phản hồi cho nhân viên. Tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến.
3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
Trong sản xuất chương trình, Đài cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên, khuyến
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});