và thực hiện tốt. Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư.
Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù DN đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát.
Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn DN đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, DN định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến thương mại, ngân sách DN hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho DN chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, DN cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường.
2.2.4. Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng . hàng .
Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh gần đây, DN chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một DN bán lẻ. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh, DN đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán.
Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới
và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt DN Thương mại trên thị trường TP. HCM trong thời gian qua.
Về công nghệ bán:
Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của DN Thương mại về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua DN đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ (trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển). Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của DN đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá.
Về dịch vụ khách hàng: Trong những năm vừa qua, DN đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của DNTM, DN đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện... ), dịch vụ trong bán và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ DN... ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của DN vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao.
2.3.Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng.
Trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số người có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, DN đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể như sau:
Mục tiêu đối với lực lượng bán:
Vì mục tiêu chung của DN là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trên thị trường hiện tại, do địa điểm hoạt động của DN là ở thị trường TP. HCM nên DN đã đề ra mục tiêu cho lực lượng bán trong thời gian này là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, trên địa bàn TP. HCM để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường.
Ngoài ra, DN sẽ phải tiếp tục tiến hành việc tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lượng bán sao cho đạt được năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của DN
Xác định quy mô lực lượng bán:
Tổng số nhân viên năm 2010 khoảng 25 người trong đó có15 người bán hàng. DN chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của DN so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng phương thức truyền thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao.
Quy hoạch lực lượng bán:
Có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là:
Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà DN theo đuổi. Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch.
Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, doanh nghiệp tư nhân Châu Phát không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. DN kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho DN và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp được bày bán trong các siêu thị, DN đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường TP. HCM. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, lực lượng bán hàng của DN phải được quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau.
Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo DN phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó
là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp để giúp DN hoạt động ngày một tốt hơn. Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, DN một mặt dựa trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong DN từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trước. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ thể và một số yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong thực tế, DN đã áp dụng một số phương pháp đánh giá sau:
Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm).
So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho DN.
Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của DNTN Châu Phát đã thực hiện hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để đưa ra một phương pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của từng hành vi. Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do đó về mặt tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn thành tốt các quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị bán hàng sẽ áp dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể.
Nhìn chung, công tác lãnh đạo, kiểm soát bán hàng và quản trị bán hàng của Doanh nghiệp tư nhân Châu Phát là khá có hiệu quả. Tuy vậy, việc thực hiện quá trình bán hàng của DN không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót còn tồn tại. Dựa vào đó, theo ý kiến chủ quan, tôi đã đưa ra một số đánh giá chung dựa trên những ưu nhược điểm của DN được trình bày cụ thể dưới đây.
2.4.Tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
DNTN Châu Phát với 3 đơn vị cơ sở trực thuộc DN trong đó có 2 cửa hàng bán lẻ nội thành ở thành phố HCM, DNTN Châu Phát đã tổ chức quy hoạch các cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đường phố chính rất thuận tiện cho việc mua sắm của người tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của người dân TP. HCM.
Hiện tại DN đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng một trung tâm thương mại . Có thể nói tầm bao phủ thị trường của DN là khá lớn, DN đã phân bổ, tổ chức mạng lưới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI DNTN CHÂU PHÁT
3.1.Đề xuất xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng của DNTN Châu Phát.
Việc xác định các mục tiêu của DN phải dựa trên tính đặc trưng và vị thế của DN trên thị trường đó.
DN phải xem xét vai trò của quá Trình bán hàng, phục vụ nhu cầu khách hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả. Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của DN quản trị bán hàng là phải phân tích các dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng về thị trường, thu thập thông tin và biết triển khai cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu chung. Trong giai đoạn hiện nay DNTN Châu phát đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp và nó tỏ ra khá phù hợp với Công ty trong thời điểm hiện tại, đó là:
Mục tiêu tăng doanh số bán: Cụ thể đến 2015 tăng 15%/năm.
Mục tiêu tăng cao lợi nhuận: Cụ thể đến 2015 tăng 8-10%/năm tỉ suất lợi nhuận. Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần:
Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh: Phấn đấu đến 2015 tăng 100% tốc độ chu chuyển hàng hoá so với 2010.
Những mục tiêu trên đã thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường của mình và không bị động trước đối thủ cạnh tranh. Nhưng để DN có thể tác động vào thị trường mạnh hơn nữa, nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp thì tôi xin đề xuất thêm một số mục tiêu khác như sau:
Là một doanh nghiệp nhà nước có một quy mô lớn trên thị trường thì DN nên đề ra mục tiêu là nâng cao trách nhiệm hơn nữa đối với xã hội.
Đối với nhà quản trị, mục tiêu đạo đức trong kinh doanh phải được hết sức coi trọng.
Văn hóa trong kinh doanh phải được thể hiện rõ nét, nhằm lưu giữ những nét riêng có về bản sắc kinh doanh của DN so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực thị trường.
Các mục tiêu trên sẽ giúp cho quá trình bán hàng cũng như cho toàn DN một hình ảnh hết sức đẹp đẽ trong mắt khách hàng và tạo sự uy tín cao cũng như giúp cho quá trình kinh doanh thuận lợi hơn. Để tiến hành được các mục tiêu trên thì nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một kế hoạch để tiến hành tuyển chọn, đào tạo, nâng cao kiến thức, tính trách nhiệm cho đội ngũ mậu dịch viên, cho họ thấy được vai trò, tầm quan trọng của họ đối với tiến trình bán hàng của DN. Đồng thời, tiến hành quản lý chặt chẽ đội ngũ mậu dịch viên một cách khoa học nhằm hướng vào các mục tiêu đã đề ra.
Ngoài ra, để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả như mục tiêu đã đề ra thì công tác tổ chức lại là điểm then chốt và là khâu quyết định để tạo ra một kết quả kinh doanh đạt được hiệu quả cao và đạt được mục tiêu đã đề ra.