5. Những quyết định về quản lý kênh
5.2.Các công cụ quản lý kênh
Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của
mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.
+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống .
5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và trọng tài phân sử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh, nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINA VINA
RECO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty SAMCO
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần SAMCO Việt Nam với tên giao dịch là SAMCO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và IMEXPHARM.
Được thành lập vào tháng 2/2002 SAMCO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội SAMCO ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.
SAMCO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm - Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty SAMCO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài.
- Các loại thuốc đặc trị - Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
2. Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.
2.1. Cơ cấu tổ chức: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC BẢO VỆ PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG TÀI VỤ HỆ THỐN GCỬA HÀNG NHÓM MAR KETIN G BỘ PHẬN VẬN TẢI NHÀ KHO
Bộ máy quản lý của công ty được bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả cao.
- Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hành hoạt động của công ty.
- Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của công ty tham gia bàn bạc, tham mưu, đề xưỡng những đường lối của công, ký kết những văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền.
- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm kiếm thị trường, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trường, tìm đầu mối khách hàng. Đưa ra các chiến lược kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp
điều hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạt động Marketing của công ty.
- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơ sở vật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa chưa cho nhân viên.
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi
- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lương cho công nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh .
Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tài vụ. Phòng kinh doanh tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm trên thị trường và thu thập thông tin phản hồi .
Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động mà cấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lên cấp trên để cấp trên có
nhũng phương hướng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinh doanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất.
3. Môi trường vĩ mô.
3.1. Yếu tố kinh tế :
Nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh, thu nhập của mọi nguời dân được cải thiện. Việc chăm sóc sức khoẻ của người dân được quan tâm nhiều hơn .
Nhiều cỏ sở y tế, khám chữa bệnh ở các tỉnh thành được xây dựng và nâng cấp. Nhu cầu về thuốc men và các thiết bị y tế tăng cao cả về số lượng và chất lượng sản phẩm. Điều đó tạo điều kiện cho công ty có cơ hội mở rộng, phát triển thị trường và công việc kinh doanh có thuận lợi hơn. Với số lượng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọn những sản phẩm tốt cho mình.
Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trường đa dạng về chủng loại, chất lượng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chất lượng lại không thua kém với hàng ngoại.
Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng như thế giới, sản phẩm của Việt nam dần dần khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. Sản phẩm của công ty được thị trường thế giới chấp nhận.
Nhiều khách hàng ở thị trường nước ngoài có nhu cầu nhập tinh dược của công ty như khách hàng ở thị trường Đức, Mỹ, Hàn quốc .
Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khăn việc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dược phẩm là chưa đáng kể ..
Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty được khách hàng biết đến còn hạn chế. Nhất là công ty chưa sử dụng một phương tiện nào để quảng cáo do lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phương tiện chuyền thông khá cao.
Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việc trả lái xuất hàng tháng là khá nhiều.
Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việt nam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuất khẩu.
Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụ thể là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộc trong những thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này.
3.2. Yếu tố luật pháp – chính trị
Nước ta có một thể chế chính trị luật pháp vững vàng, ổn định về an ninh chật tự điều đó tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp.
Nhà nước có những chính sách ưu đãi trong việc vay vốn ngân hàng và có những chính sách phát triển hệ thống tín dụng ngân hàng tạo điều kiện cho việc thanh toán. Chính sách pháp luật tạo môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủ tục xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, còn nhiều thủ tục dườm dà chồng chéo.
Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việc kiểm soát hàng giả hàng kém chất lượng còn yếu điều đó làm thiệt hại cho người tiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty
4. Môi trường vi mô.
4.1 Yếu tố khách hàng
Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với số lượng lớn. Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vào bán hàng cá nhân.
Đối với khách hàng là người tiêu dùng. Thị trường phân tán nên cần sử dụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều. Công ty phải có quan hệ mật thiết gắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hội SAMCO ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thành này.
Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tế của họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp tác làm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành.
Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thể đòi hỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn.
Tâm lý của người VN là ưa hàng ngoại trong khi đó chất lượng sản phẩm thuốc của ta tương đối tốt.
4.2 Nhà cung cấp
Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họ không có kênh phân phối riêng của mình. Mặt khác có rất nhiều những công ty dược có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điều đó tạo thuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác.
Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lượng sản phẩm bao bì, nhãn mác. Nếu chất lượng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ và ngược lai chất lượng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn.
Do cầu về thuốc phân tán, thị trường rộng khắp. Khi mức cầu tăng cao ta có thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trường. Tuy mới thành lập nhưng ta đã
tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và có nhiều lợi thế hơn nhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệ thống phân phối của công ty khác. Chất lượng về tinh dầu của ta cao nên có lợi thế cạnh tranh với thị trường nước ngoài.
Hiện nay số lượng các loại công ty dược là rất nhiều. Sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt, nhiều công ty nước ngoài cũng nhảy vào thị trường Việt Nam. Có quá nhiều chủng loại thuốc trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh của FAMERDIC& IMEXPHAM. Về dược thì có công ty dược phẩm Đà nẵng .v.v. Về xuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cung cấp dược liệu tinh dầu. Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế được chi phí ngoài ra còn có ưu thế trung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sản phẩm của công ty nên việc ra nhập thị trường có thuận lợi.
Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở một số nước phát triển có trình độ tiên tiến
như Pháp, Đức, Ý..vv.., gây khó khăn rất lớn đối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ra gay gắt.
Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhưng điều đó cũng khẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trường quốc tế. Những mặt hàng thuốc và thiết bị y tế chưa có chỗ đứng vững trên thị trường của các nước phát triển.
5. Những điểm mạnh điểm yếu của công ty.
5.1. Khả năng tài chính
Vốn là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh SAMCO đã biết huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. Nguồn vốn được huy động từ các tổ chức, nhân viên công ty , các nhà đầu tư nên số lượng vốn của công ty ngay một tăng.
Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ.
Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việc tiếp nhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trả sau khi tiêu thụ.
Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mở rộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốn hiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng của nó.
Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuất cao. Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu tư và mở rộng sản xuất.
5.2. Cơ sở vật chất.
Công ty chú trọng phát triển, đầu tư vào cơ sở hạ tầng