II. Thực trạng quản lý thương hiệu của doanh nghiệp hàng tiêu dừng Việt Nam trong quá trình hội nhập
1.Những nguyên nhân
Thất bại do lựa chọn các yếu tố thương hiệu thiếu chọn lọc. Đây là những thất bại rất thường gặp trong quản lý thương hiệu. Một khi tên hiệu khó đọc, có chuyển dổi sang một ngôn ngữ khác sẽ trực tiếp hạn chế khả năng khuyếch trương hàng hoá, nhất là đối với hàng hoá xuất khẩu. Tên hiệu thiếu tính thẩm mỹ sẽ có thể dẫn đến những phản cảm trong nhận biết và chấp nhận thương hiệu. Trong khi ít các trường hợp, sự thiếu chọn lọc trong đặt tên, thiết kế logo, khẩu hiệu đã buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh, thiết kế lại các yếu tố thương hiệu. Sự điều chỉnh này luôn kéo theo những khoản đầu tư không nhỏ cả về nhân lực và tài chính. Hãy xem xét trường hợp của Mekong Auto. Thương hiệu ô tô du lịch đầu tiên do Công ty sản xuất được đặt theo tên của Công ty là Mekong. Rất tiếc, ô tô Mekong đã không được người tiêu dùng ưa chuộng do chất lượng của xe không cao. Chính điều này đã tạo một sự liên tưởng không tốt về hình ảnh của những sản phẩm tiếp sau của Mekong Auto. Người tiêu dùng dường như đã cố kết hình ảnh Cty Mekong với xe ô tô Mekong, mặc dù trong thực tế, Công ty này hiện đang sản xuất và lắp ráp nhiều chủng loại xe ô tô khác với chất lượng hoàn toàn không hề thấp. Thương hiệu Biti's rất nổi tiếng tại Việt Nam, nhưng lại đang gặp khó khăn tại thị trường Trung Quốc do không thể chuyển tên hiệu Bití's sang tiếng phổ thông, và vì thế phương án tạm thời được sử dụng là ghi tên công ty "Bình Tiên" đã phiên âm
cùng với tên hiệu Bití's. Cách đối phó này sẽ dần làm mất đi tính định hướng của tên hiệu Biti's trên thị trường và có thể buộc doanh nghiệp phải có những chiến lược thay đổi trong tương lai.
- Thất bại do chưa lựa chọn không hợp lý chiến lược đầu tư cho thương hiệu trong tương quan với điều kiện thị trường và hoàn cảnh của doanh nghiệp. Những lợi ích mà doanh nghiệp thu được hiện tại và dự kiến trong tương lai từ việc phát triển hình ảnh của thương hiệu luôn phải được cân đối và so sánh với những chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Khi chiến lược đầu tư cho thương hiệu không phù hợp, thường kéo theo sự lãng phí lớn, thậm chí có thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Chiến lược đầu tư cần được cân nhắc cẩn thận trên cơ sở phân tích kỹ các điều kiện thị trưởng và đặc điểm sản phẩm. Đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam, trong một thời gian dài đầu tư rất nhiều cho chương trình quảng bá sản phẩm và thương hiệu nhưng do không nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng cũng như không sử dụng và khai thác hợp lý các phương tiện quảng bá dẫn đến tình trạng doanh thu từ sản phẩm không tăng trong khi chi phí cho quảng cáo lại thậm chí lớn hơn nhiều so với doanh thu, như trườnghợp của thương hiệu trà "C. Đ", một loại trà về cơ bản không khác mấy so với trà Thái Nguyên truyền thống.
- Thất bại do mất hoặc thiếu khả năng kiểm soát thị trường và triển khai các kế hoạch thương hiệu.
Đây cũng là thất bại mà không ít các doanh nghiệp gặp phải, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi đã không có khả năng kiểm soát và triển khai các kế hoạch thương hiệu, việc đầu tư cho phát triển thương hiệu sẽ không hứa hẹn một kết quả, nguy cơ bị xâm phạm thương hiệu cũng gia tăng. Ngay cả với các tập đoàn lớn, để hạn chế rủi ro và những thất bại trong xây dựng thương hiệu,
định kỳ hàng năm họ thường phải rà soát các thương hiệu mà họ đang sở hữu, nếu thương hiệu nào mà việc duy trì là không hiệu quả, họ có thể tiến hành loại bỏ (tập đoàn Unilever đang sở hữu khoảng trên 1 nghìn thương hiệu khác nhau và hàng năm họ loại bỏ hàng trăm thương hiệu không hiệu quả).
Sự xuất hiện của những đối thu cạnh tranh mới và sự mạnh lên của những đối thủ cạnh tranh cũ, sự nhàm chán của người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu không được đổi mới là những lý do chủ yếu dẫn đến doanh nghiệp thiếu hoặc mất khả năng kiểm soát thị trường. Lấy trường hợp các thương hiệu của GM làm ví dụ. Những năm 20 của thế kỷ trước, GM cung cấp ra thị trường 7 thương hiệu xe hơi và chúng cùng cạnh tranh lẫn nhau với giá bán trung bình tương đương nhau. Nhận thấy khó có thể quản lý hiệu quả đồng thời 7 thương hiệu xe do không có sự phân định rạch ròi theo một tiêu chí nào, Afred P. Sloan (nhà quản trị thương hiệu của công ty) đã mạnh dạn loại bỏ 2 thương hiệu và định vị 5 loại thương hiệu còn lại theo 5 mức giá chênh lệch khá lớn. Từ đó đã hình thành những tập đoàn khách hàng khác nhau theo những đẳng cấp khác nhau. Kết quả là, 5 thương hiệu này đã đưa thị phần của GM lên con số rất cao. Tiếc rằng, trước sức ép cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ, người kế nhiệm P. Sloan đã để 5 thương hiệu này tham gia thị trường một cách thiếu định hướng và mỗi thương hiệu đã mất dần vị trí của mình. Cùng với đó, GM có khuynh hướng thiết kế các loại xe với hình dáng bên ngoài giống nhau (ý tưởng tiết kiệm) đã làm mất di hoàn toàn cá tính của từng thương hiệu riêng lẻ. Kết quả là GM đã mất 11 điểm về thị phần trong những năm 90 và Hội đồng quản trị của Công ty đã buộc phải sa thải Ban Giám đốc điều hành.