sỹ Đại học Cao đẳng Trung hoc CN Sơ cấp Chính trị Tin hoc (A) Ngoại ngữ (A) THCS 437 0 12,3% 45,7% 39,2% 2,8% 2,8% 0,5% 0,7% THPT 46 2,3% 97,7% 0 0 0 6,9% 25,6% 6,9%
Bảng 2.7. Trình độ đào tạo của Hiệu trưởng trường trung học tỉnh Lạng Sơn
Các số liệu tại bảng trên cho thấy, trình độ chuycn môn của Hiệu trưởng trường trung học: Đối với THCS là rất bất cập (như đã phân tích ở trên), đối với THPT là tạm yên tâm, nhưng đặc biệt đáng lo ngại là trình độ về chính trị, tin học ngoại ngữ là rất yếu. Đây chính là một thách thức đối với ngành GD&ĐT tỉnh Lạng Sơn trước yêu cầu nâng cao chất lượng và thực hiện đổi mới giáo dục.
2.2.2. Về cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học
Nhìn tổng thể, tỷ lộ nữ giáo viên tham gia công tác quản lý trường phổ thông hiện nay là hợp lý, chiếm khoảng 55% tổng số cán bộ quản lý trường phổ thông (tỷ lệ giáo viên là nữ trong toàn ngành GDPT là 81%). Ở bậc THCS tỷ lệ đó là 60,5%; bậc THPT tỷ lộ nữ còn thấp (chiếm 39,5%). Độ tuổi bình quân của đội ngũ Hiệu trưởng trường trung học là 42, Số CBQL có độ tuổi dưới 35: 19,7%, Số CBQL có độ tuổi từ 36- 49: 62,9%, Số CBQL có độ tuổi từ 50 trớ lên: 17,4%. Tuổi thấp nhất là 22 tuổi và tuổi cao nhất là 60 tuổi.
Lạng Sơn là một tỉnh miền núi có 7 nhóm dân tộc thiểu số sống định cư từ lâu đời, chiếm tỷ lộ 83,52% số dân toàn tỉnh, cho nên việc tập trung vấn đề cơ cấu vùng miền, cơ cấu dân tộc là điều tất yếu. Đối với ngành GD&ĐT của tỉnh, cán bộ quản lý là người dân tộc chiếm tỉ lệ cao (70,2%); điều này cho thấy ở Lạng Sơn việc thực hiện chính sách cho việc đãi ngộ CBQLGD tương đối tốt; vấn đề phải tập trung tạo điều kiện cho CBQL người dân tộc được học tập, nâng cao trình độ, thường xuyên, họ có thể tự khẳng định năng lực và tài năng trên từng lĩnh vực công tác của mình.
2.2.3.về công tác phát triển Đảng trong đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học hiện nay
Công tác này ở tỉnh Lạng Sơn chưa thực sự làm chuyển biến nhận thức của giáo viên nói chung và cán bộ quản lý nói riêng, về sự cần thiết phải phát triển Đảng trong giáo viên nói chung và trong CBQL nói riêng nhằm thực hiện chính sách đổi mới giáo dục tại trường học một cách có chất lượng, hiệu quả
thực sự, cũng như xây dựng đội ngũ giáo viên, CBQL thật vững mạnh. Số CBQL trường trung học là Đảng viên chiếm tỷ lệ 64,4%; còn 35,6% CBQL chưa đứng trong hàng ngũ của Đảng. Một bộ phận cán bộ quản lý tuy đã là Đảng viên nhưng chưa thực sự phát huy được tác dụng, chậm thích ứng với sự nghiệp đổi mới của ngành, thiếu nhiệt huyết nghề nghiệp cũng là một trở ngại cho việc phát triển Đảng trong CBQL giáo dục,...Vấn đê phát triển Đảng trong đội ngũ CBQLGD ớ Lạng Sơn cần được đặt ra và giải quyết một cách cơ bản và khẩn trương.
2.2.4. Về chất lượng đội ngũ CBQL trường trung học
I) ưu điểm: Đội ngũ cán bộ quản lý các trường phổ thông của
tỉnh Lạng Sơn trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ đáng ghi nhận, trình độ đào tạo đã được nâng lên rõ rệt,...và đã có nhiều đóng góp tích cực cho việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài cho địa phương.
- Một số ít đã dược bồi dưỡng QLGD vững vàng về nghiệp vụ quản lý, có tinh thần trách nhiệm trong công tác;
- 100% số cán bộ quản lý trường THPT đã có trình độ đào tạo đạt chuẩn ĐHSP, có một số đạt trình độ thạc sỹ.
- Một số Hiệu trưởng, Hiộu phó trưởng thành, có uy tín nghề nghiệp, một số Hiệu phó trẻ trưởng thành từ giáo viên khá, giỏi, có chuyên môn tốt.
2) Yếu kém:
Tuy nhiên, CBQL các trường trung học nói chung còn yếu về trình độ lý luận và nghiệp vụ quản lý. Công tác quản lý chủ yếu làm theo kinh nghiệm.
Có một số cán bộ làm công tác quản lý đã nhiều năm, nhưng hiệu quả của công tác quản lý còn thấp, vì chậm đổi mới, năng lực không theo kịp để đáp ứng yêu cầu đổi mới vé quản lý.
- Đại đa số Hiệu trưởng, còn thụ động, ỷ lại, trông chờ vào cấp trên. - Kỹ năng giao tiếp còn hạn chế, khả năng xây dựng mối quan hệ với
các tổ chức, cơ quan đoàn thể, với các cấp lãnh đạo, với cộng đồng còn yếu. - Một số lớn chưa được đào tạo về công tác quản lý hoặc tuy được đào tạo nhưng đã quá lâu, không cập nhật được những yêu cầu mới.
- Ý thức tự học hỏi, tự rèn luyện, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ còn thấp. Đặc biệt là chưa có những hiểu biết cần thiết về quản lý tài chính, về kỹ năng sử dụng trang thiết bị học tập, giảng dạy, kiến thức tin học, ngoại ngữ.
BẤC T S HIÊU HIÊU DÂN N ừ
TRÌNH ĐÔ ĐÀO TẠO
HỌC CBQL TRUỞNG PHÓ TỘC Thạc sỹ Đại hc.ic CĐ TH CN Sơ cấp Tin học A Ngoa Ngữ A QL G D QL N N BD CT THCS 437 197 240 320 245 0 56 201 168 12 1 3 171 0 11 THPT 46 20 26 19 17 1 45 0 0 0 11 3 3 3 0 3
Bảng 2.8. Số lượng, cơ cấu, trình độ của đội ngũ CBQL trường trung học tỉnh Lạng Sơn
2.2.5. Nguyên nhân chủ yếu dần đến những hạn chế hiện nay của đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học của Lạng Sơn
1 ) Vê mặt đào tạo
- Trình độ đào tạo của Hiệu trưởng, Hiệu phó trường trung học còn chưa đáp ứng được yêu cầu, nhất là đối với THCS.
- Đối với trường THCS, hiện nay chuẩn giáo viên theo Điéu lệ trường phổ thông là phải đạt trình độ từ Cao đẳng trở lên, nhưng thực tế đội ngũ Hiệu trướng, Hiệu phó của trường trung học tỉnh Lạng Sơn mới đạt 45,7% tức là còn rất thấp so với yêu cầu; Nguyên nhân là do lịch sử để lại nhiều Hiệu trưởng khi bổ nhiệm chưa là giáo viên được đào tạo hệ Cao đẳng.
- Công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng đối với Hiệu trưởng các trường trung học ít lâu nay đã được quan tâm hơn song còn chưa thường
xuyên, liên tục; nguycn nhân cũng là do cơ chế quản lý, tổ chức của ngành chưa có những qui định chặt chẽ. Đối với Hiệu trướng trường THCS, công tác này được giao cho tỉnh tổ chức; đối với Hiệu trưởng các trường THPT do Bộ GD&ĐT tổ chức. Chính do cơ chế này mà tỷ lệ Hiệu trướng các trường trung học được cử đi bồi dưỡng hàng năm là rất nhỏ, không đáp ứng được yêu cầu của công tác cũng như nguyện vọng học tập của bản thân CBQL trường trung học.
- Cán bộ quản lý được bổ nhiệm phần lớn chỉ được đào tạo về chuyên môn, mà chưa được đào tạo bồi dưỡng về lý luận chính trị, về QLGD, QLNN và QL nhà trường.
- Sự thiếu quan tâm về đời sống và điều kiện làm việc của đội ngũ giáo viên nói chung và của những người làm công tác quản lý ở trường phổ thông nói riêng.
2) Vê mặt quy hoạch sử dụng
Công tác quy hoạch cán bộ, tạo nguồn cán bộ chưa được quan tâm đúng mức; càng ở bậc học thấp, vấn đề này càng ít được chú trọng, trên thực tế, việc lựa chọn, đề bạt bổ nhiệm Hiệu trưởng, hiệu phó ở các trường vùng cao còn phụ thuộc một phần vào tập quán, tính địa phương và kinh nghiệm, chưa hẳn đã có thể căn cứ vào chuẩn này. Cần có biện pháp thoả đáng, lấy chuẩn làm căn cứ chính nhưng phải tính đến các yếu tố khác.
3) Về mặt điều kiện vật chất
Sự thiếu thốn, nghèo nàn về điều kiện và phương tiện giảng dạy, học tập của các nhà trường tỉnh Lạng Sơn nhất là các trường vùng sâu, vùng xa, vùng cao, vùng biên giới là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự trì trệ, không chịu tìm tòi, cải tiến của giáo viên, sự tiếp thu thụ động xuôi chiều của học sinh và sự buông trôi tuỳ tiện của Hiệu trưởng, kéo dài mãi tất dẫn đến sự xuống cấp toàn diện của nhà trường, không đáp ứng được yêu cầu mới về chất lượng đào tạo.
Kết luận chương 2
Từ cơ sở lý luận về nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường trung học trước các yêu cầu đổi mới giáo dục, trên cơ sở khảo sát thực trạng về đổi mới giáo dục và năng ỉực quản lý của đội ngũ Hiệu trưởng trường trung học của tỉnh Lạng Sơn; chúng tôi nhận thấy:
- Một bộ phận nhất định của đội ngũ CBQL trường trung học, đã có những ưu điểm cần thiết để quản lý tốt nhà trường irung học, tuy nhiên còn chưa vững chắc.
- Đại đa số chưa đáp ứng được những yêu cầu của nhiệm vụ quản lý và rất cần được bồi dưỡng có hệ thống.
- Trong các nguyên nhân của sự yếu kém về năng lực quản lý, cần nhấn mạnh đến sự thiếu quan tâm đào tạo bồi dưỡng họ của các cấp quản lý giáo dục bên trcn nhà trường trung học (tức là Sở GD&ĐT và Phòng Giáo dục và Đào tạo huyện, thành phố), chưa chú trọng đúng mức vấn đề nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường trung học để có những biện pháp giải quyết cụ thể.
ớ chương 3, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường Trung học tỉnh Lạng Sơn.
M Ộ T S Ố G IẢ I P H Á P N Â N G C A O NĂNG Lực Q U Ả N LÝ H IỆ U T R Ư Ở N G T R Ư Ờ N G T R U N G H Ọ C T ỈN H L Ạ N G SƠ N
N H Ằ M Đ Á P Ứ NG Y Ê U C Ẩ U Đ ổ i M Ớ I G IÁ O DỤC
Luận văn xây dựng hệ thống các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường trung học, nhằm khuyến nghị với các cấp lãnh đạo sở GD&ĐT, Phòng GD&ĐT các huyện, thành phố của tỉnh Lạng Sơn nghiên cứu sử dụng. Các giải pháp này cũng được đề xuất đối với Hiệu trưởng các trường trung học trong tỉnh để nghiên cứu sử dụng trong việc tự bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản lý của mình.
Việc nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường trung học nhằm giúp Hiệu trưởng thực hiện tốt những nhiệm vụ quản lý của mình (như đã kết luận ờ chương 2), những nhiệm vụ quản lý được nhận th ứ c đầy đủ và có hệ thống, thì việc xác định những năng lực quản lý mới có cơ sở, có tính mục đích rõ rệt và mới có thể đạt tính hiệu quả cao. Từ những năng lực quản lý được xác định như đã nêu, luận văn sẽ nêu những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao những năng lực quản lý đó. Như vậy giải pháp tổng thể nâng cao năng lực quản lý gồm 2 nội dung:
1 - Xác định những năng lực quản lý của Hiệu trưởng phù hợp với nhiệm vụ quản lý nhà trường trung học
2- Hệ thống những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực quản lý đó.
3.1. NHẬN THỨC ĐẦY ĐỦ VỂ NHIỆM v ụ QUẢN LÝ CỦA HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TRUNG HỌC TỈNH LẠNG SƠN NHĂM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU Đổl MỚI GIÁO DỤC
3.1.1. Cụ th ể hoá nh iệm vụ, quyền han và chức năng của Hiệu trưởng được ghi tro n g Đ iều lệ trường T rung học (do Bộ G D & Đ T ban hành ngày 11/7/2000)
Trước hết luận văn cụ thể hoá 7 nhiệm vụ, quyển hạn của Hiệu trưởng được quy định tại Điều lệ nhà trường trung học (đã nêu tại trang 26 của luận
văn). Các nhiệm vụ, quyền hạn này được cụ thể hoá theo từng chức năng trong 4 chức năng quản lý của Hiệu trưởng, trình bày theo ma trận sau đây :
2- Xây dựng k ế hoạch và tổ chức thực hiện nhiệm vụ nãm học; chất lượng. 2.2. Xác định các chỉ số về qui mô học sinh, 4 mặt chất lượng giáo dục cần đạt được. 2.3. Các điều kiện để thực hiện:
- Cơ sờ vật chất, trường lớp, cảnh quan, môi trường, trang thiết bị.
2.4. Các giải pháp để thực hiện kế hoạch, (đối với: Lãnh đạo - Thầy - Trò, CBCNV, cha mẹ học sinh),...
2.5. Thời điểm cần hoàn thành các chỉ sô' giải pháp của trường.
thể hoá kế hoạch và điêu hành theo kế hoạch.
- Phân công trách nhiệm cho các tổ chuyên môn.
- Phân công giảng dạy cho giáo viên.
- Phân công, công tác chù nhiệm các lớp.
2.2. Phối hợp trách nhiệm với các tổ chức đoàn thể.
- Hoàn chỉnh k ế hoạch hoạt động giáo dục.
- Xây dựng tốt các mối quan hệ giữa nhà trường và các tổ chức củ a c ộ n g đ ồ n g ,...
thông, truyền đạt thông tin, truyền đạt quyết định, chính xác và thuyết phục.
2.2. Động viên thúc đẩy phong
trào, khuyến khích mọi người làm việc tích cực, sáng tạo. 2.3. Xây dựng chương trình phối hợp với chính quyền địa phương, các đoàn thể, cha mẹ học sinh để thực hiện.
2.4. Huy động sức mạnh của các tổ chức đoàn thể (Chi bộ Đảng, Đoàn Thanh niên cs Hồ Chí Minh, Đội Thiếu niên, Công đoàn giáo dục, các Hội đồng tư vấn) trong nhà trường. 2.5. Tổ chức các hoạt động tuyên truyền nhằm nâng cao hiểu biết của cộng đồng về mục tiêu của giáo dục (nội dung, phương pháp, cách đánh giá xếp loại học sinh, mục tiêu và kế hoạch giáo dục), và lôi cuốn cộng đổng tham gia hỗ trợ nhà trường.
2.6. Nhà trường chủ động đé xuất các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện các chương trình kế hoạch do Đại hội giáo dục để ra.
giá, kiểm định chất lượng dạy và học, và các hoạt
động khác của nhà
trường.
2.2. K iểm tra, thanh tra
việc thực hiện mục tiêu, nội dung, chương trình giáo dục; quy chế chuyên môn, quy chế thi cử; cấp VBCC; thực hiện các quy định về bảo đảm chất lượng giáo dục.
2.3. Thanh tra đánh giá
chất lượng giáo dục: Phát hiện nhũnạ sai lệch uốn nắn s ử a c h ữ a .
2.4. K iểm tra hàng tháng
(dự giờ, kiểm tra giáo án, iheo dõi, xếp loại học sinh).
2.5. Xem xét kỹ các hoạt động nhằm đàm bảo mục tiêu để ra.
2.6. Khảo sát: xem xét quá trình thực hiện công viộc theo kế hoạch. 2.7. Đánh giá kết quả đã đạt được, tổng kết rút kinh nghiêm.
học sinh; quản lý
chuyên môn;
phân công công tác, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của giáo viên, nhân viên;
- Hệ thống quy định pháp luật vé giáo dục
- Ra nội qui. qui chế làm việc cụ thể;
- Có các chính sách sử dụng đãi ngộ thích đáng;
3.3. Các giải pháp. - Quản lý bàng pháp chế;
- Quản lý trên cơ sở cộng
đồng trách nhiệm.
- Quản lý bằng các biện pháp động viên, khích lệ.
3.4. X ây dựng k ế hoạch đ ào
tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho giáo viên, nhân viên.
3.2. Phối hợp các tổ chức đoàn thể trong việc quản lý kiểm tra, giám sát, giáo viên, CBCNV, học sinh
3.3. Tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, bồi dưỡng giáo viên và cán bộ trong phạm vi được uỳ quyển quản lý. 3.4. Quản lý hồ sơ cán bộ, giáo viên, nhân viên theo phân cấp
3.5. Thành lập đội cờ đỏ, thanh niên xung kích... 3.6. Xử lý nghiêm minh có tình có lý đối với các trường hợp vi phạm nội quy.
3.7. Thực hiện đúng tiến độ chương trình giáo dục, giảng dạy theo kế hoạch năm học mà ngành đã ban hành. 3.8. Quản lý GV, CNV làm cho họ gắn kết thành tập ihể sư phạm sống và làm việc có kỳ cương, tình thương, trách nhiệm. 3.2. Xử lý các vi phạm chính vể giáo dục theo thẩm quyền.
3.3. Đảm bảo quyển lợi của
cán bộ giáo viên theo quy định của Nhà nước: Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ giáo viên.
3.4. Động viên CB, GV, học sinh tự nguyện ký cam kết thi đua học tốt, dạy tốt.
3.5. Huy động sức mạnh của các lổ chức đoàn thể (Chi bộ Đảng, Đoàn Thanh niên cs Hồ Chí Minh, Đội Thiếu niên, Công đoàn giáo dục, các Hội đồng tư vấn) trong nhà trường 3.6. Dân chủ hoá quản lý nhà trường.
giáo dục.
3.3. Chấn chinh các sai