Rút ra được những bài học từ những thực trạng về khí chất, tính cách và năng lực của Tào Tháo như đã phân tích ở trên, từ đó phát huy ưu điểm cũng như đưa ra giải pháp khắc phục nhược điểm.
Mở rộng giải pháp ấy đến những người có khí chất và tính cách tương tự.
Dựa vào giải pháp để đưa ra những ứng dụng trong các tình huống kinh doanh nhất là các nhà lãnh đạo.
2. Bài học rút ra được từ ưu khuyết điểm của Tào Tháo và những giải pháp cho cá nhân.
2.1 Bài học kinh nghiệm
Qua phần phân tích về thực trạng của Tào Tháo ta có thể rút ra được nhiểu bài học kinh nghiệm như sau:
Tào Tháo là người có khí chất linh hoạt và pha lẫn nóng tính với nhiều tính cách khác nhau.Có thể nói chính nhờ những ưu điểm từ nét tính khí và tính cách của ông đã góp một phần lớn trong việc mởđường cho ông đến những vị trí cao trong xã hội đương thời, nhưng cũng chính vì những khuyết điểm của mình mà ông đã có được những kết quả không mong muốn mà điểm kết chính là sự kết thúc của sự sống.Ông ra đi vì căn bệnh nhứt đầu mà đáng lẽ ra nếu ông không quá đa nghi thì cơ hội sống của ông sẽ cao hơn khi cho Hoa Đà chữa bệnh, có thể là dài hơn 1 năm ( thời cơ hiếm có để thống nhất tam quân).Trong cuộc sống sẽ có những lúc bạn phải chọn lựa. Tính rủi ro của chọn lựa sẽ tồn tại nhưng bạn cũng phải biết cách đặt niềm tin vào người khác, nghĩ đến trận Xích Bích_ một trận thua mà Tào Tháo chắc cả đời vẫn không quên được chỉ vì đa nghi và khinh địch nên ông đã bại trận thảm hại, cũng chính vì sự đa nghi của mình mà biết bao tướng tài theo ông đã hi sinh. Thiết nghĩ Tào Tháo tài giỏi là thế, mưu lược là thế nhưng có thể ông lại chưa nhìn ra khuyết điểm của mình
35 hoặc chưa tìm ra cách để khắc phục nên mới mang cho mình danh là một người tàn bạo và mưu mô.
Nhưng nói đi cũng phải nói lại Tào Tháo mặc dù không phải là một con người có tính cách và tính khí “tuyệt vời” nhưng về năng lực của ông thì ta không thể phủ nhận. Với năng lực chính trị và năng lực quân sự tài ba ta phải công nhận ông là một người giỏi và có tài, và chính lịch sử cũng đã công nhận điều đó.
2.2 Giải pháp.
Thời gian trôi qua, Tào Tháo là một nhân vật nổi tiếng trong lịch sử Trung Hoa, và những bài học từ ông là những bài học quý cho những người còn ở lại. Trong phần này chúng tôi xin phép không đưa ra các giải pháp cho riêng ông mà xin đưa các giải pháp để phát uy những ưu điểm và khắc phục những khuyết điểm tồn tại ở Tào Tháo.
2.2.1 Phát huy ưu điểm:
Thứ nhất, trọng dụng người tài: trong bản chất của con người thường hay tồn tại tính ganh ghét và đố kỵ những người giỏi hơn mình,nhưng Tào Tháo lại rất trọng dụng người tài, chon dù người đó có thù với ông.Từ điểu trên hẳn trong mỗi chúng ta sẽ có suy nghĩ riêng.và việc dẹp bỏ đi long đố kỵ, ganh gét hay thù hận để biết tận dụng những thứ bên cạnh mình là việc vô cùng khó.Cần phải được rèn từ những điều tưởng chừng là nhỏ nhất.học cách tha thứ và học cách để không gét người khác là giải pháp đầu tiên, sau đó học cách nhìn người và cách để người khác phục mình( đắc nhân tâm) là bước tiếp theo.
Thứ hai, về phần năng lực: nhìn năng lực của ông về cả chính trị lẫn quân sự, không ai có thể phủ nhận là ông không giỏi, và cái giỏi này được rèn giũa qua nhiều giai đoạn, ông đã tích góp cho mình một vốn riêng mà nhiều người không có được. Nhận ra điều đó, đối chiếu lại với thời hiện tại phải chăng năng lực về chính trị và quân sự của Tào Tháo cũng chính là kiến thức chuyên môn và kĩ năng của con người thời bấy giờ. Chẳng qua tùy vào giai đoạn lịch sử mà tên goi cũng như mục tiêu của kiến thức và kĩ năng đó sẽ thay đổi, và chúng được hòa vào nhau tạo nên một thế
mạnh cho người sở hữu nó. Ngày nay, chúng ta đang sống trong một môi trường mà
điều kiện phát triển ngày càng được nâng cao. Tận dụng được điều đó mỗi chúng ta tùy vào những điều kiện của cá nhân cần phát huy hết mình để học hỏi không những là về chuyên môn mà quan trọng chính là kỹ năng. Không những thế mà còn phải biết
36 cách đưa những gì đã biết, đã học trở thành một thế mạnh của bản thân.
Thứ ba, biết dừng đúng lúc và biết chớp thời cơ. Đây cũng là một trong những cái hay của Tào Tháo.Giải pháp để học hỏi và phát huy ưu điểm này cách duy nhất bạn hãy nắm bắt mọi thời cơ và thử làm hết mình những gì bạn muốn, rồi cuộc sống sẽ dạy bạn cách để biết vừa và đủ. Nên nhớ cơ hội không đến với bạn hai lần và cũng
đừng quá tham lam.biết “ vừa” và “ đủ” là phương châm để học hỏi.
Thứ tư, một trong những bài học cần rút ra ở Tào Tháo là không nên quá chủ
quan trong mọi tình huống. Đồng thời, trong lãnh đạo, trọng tài nhưng cũng phải trọng
đức.Việc dùng người quan tâm đến đạo đức hay không, có hai mặt ưu và nhược của nó. Mặt ưu: thu nhận được nhiều nhân tài, đóng góp nhiều kế sách.
Mặt nhược: Những hành động kế sách của người dưới quyền có thể làm mất uy tín của nhà lãnh đạo, mà “một lần bất tín, vạn lần bất tin”, cha ông ta có câu vậy. Việc này còn mang tính chất nghiêm trọng hơn khi mọi người đang sống trong xã hội có Pháp Luật. Mặt khác, sự gia nhập của các nhân tài mà thiếu tâm đức trong công việc cũng là nguyên nhân ra đi của những người có tâm. Thêm vào đó, những người có tài mà thiếu đạo đức, không đáng tin cậy lâu dài.
2.2.2 Khắc phục khuyết điểm.
Dưới đây là hai đóng góp nhỏ của chúng tôi nhằm khắc phục khí chất nóng và tính cách đa nghi:
• Đối với khí chất nóng:
Nóng giận là trạng thái tự nhiên của mỗi con người, về mặt sinh học sự tức giận là một trạng thái bất thường của cơ thể do không được thỏa mãn, không được đáp
ứng những gì mình mong muốn.
Trong cuộc sống nhiều áp lực như hiện nay, người luôn giữ thái độ bình tĩnh hay biết kiềm chế là rất hiếm. Tuy nhiên, đối với những người khí chất nóng, sự mất cân bằng trong họ rất lớn, có thể thấy phần lớn họ là những người khá yếu đuối, nó là biểu hiện của những người thiếu kiên nhẫn, dễ bất an và không ổn định.
Những người có khí chất này nếu không kiểm soát bản thân tốt sẽ đẩy mình vào những tình huống bất lợi, làm xấu các mối quan hệ. Khi đủ bình tĩnh để xem xét lại thì đã muộn.
Theo TS Trịnh Hoà Bình thuộc Viện Khoa Học Xã Hội Việt Nam, nhiều công trình nguyên cứu đã đi đến một nhận định: Những người có cái “tôi” quá mạnh hoặc có
37 nhiều uy quyền thường hay nóng giận. Ví dụ như người có thu nhập cao hơn, có vị thế
trong gia đình và xã hội thường là những người dễ nổi nóng.
Mà chủ thể chúng ta đang xét đến là nhà lãnh đạo, sự nóng giận xảy ra được chấp nhận như một lẽ dĩ nhiên. Tuy nhiên, sự nóng giận thái quá nào cũng mang lại hậu quả, riêng đối với nhà lãnh đạo:
9 Mất đi nhân viên giỏi, tạo hình ảnh xấu trong họ, tạo tâm lý không dám cởi mở
hay sợ sệt.
9 Mất đi khách hàng, các mối quan hệ. Đối tác sẽ cảm thấy thiếu tin tưởng khi hợp tác.
9 Đưa ra quyết đinh sai lầm, ảnh hưởng lợi ích công ty.
Ởđây, chúng tôi xin đưa ra một vài góp ý, khắc phục một phần tính nóng giận.
• Giải pháp tức thời:
Tránh những tác động, tác nhân gây nóng giận; tránh không tiếp xúc tạm thời với đối tượng gây nóng giận... Khi đang tức giận mà nói chuyện thì sẽ chỉ dẫn đến sai lầm khác mà thôi. Những cơn nóng giận không những có thể gây hại đến sức khỏe mà còn phá vỡ các mối quan hệ, ảnh hưởng đến công việc.
• Học nổi giận: là phương pháp khi nóng giận chính đáng
Nổi giận cũng cần phải học. Nếu quá bức xúc, dồn nén, có thể thể hiện điều đó qua lời nói nhưng không được chỉ trích và xúc phạm. Cũng như vậy, bạn cho người dưới quyền được nói ra cảm giác thất vọng nhưng không được phép đe dọa người khác.
Kiềm chế nóng giận là việc có thể rèn luyện được, Tiến sĩ Trịnh Hòa Bình cho hay: Lúc nóng giận, hãy hít một hơi thở thật sâu, dồn hơi xuống bụng rồi thở ra thật chậm,
đếm từ 1 - 6, bạn làm một vài lần, cơn giận dữ sẽ giảm xuống.
• Khắc phục khí chất nóng: Tham gia các lớp học như Yoga, Chăm sóc cây cảnh, một số người còn cho rằng ăn các thức ăn thanh mát và tập hòa nhập với thiên nhiên là một giải pháp tốt bên cạnh đó câu cá cũng là một sự lựa chọn hay.
Đối với tính đa nghi:
Khoảng 80% số lượng người khảo sát cho rằng tính đa nghi khó mà khắc phục một cách triệt để, chỉ có thể làm giảm nó đi bằng cách tập tin tưởng.
38 luôn có thái độ dò xét. Nhân viên dưới quyền những người có tính cách đa nghi sẽ
cảm thấy không được trọng dụng, không được tin cậy, và có thể cảm thấy bị xúc phạm khi nổ lực bản thân, tâm huyết trong công việc bị nghi ngờ.
Hậu quả:
• Nhân viên rời bỏ công ty
• Khi có ý kiến đóng góp hay sáng kiến, góp ý, nhân viên không dám nêu lên vì sợ cấp trên nghi ngờ.
• Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh lôi kéo nhân viên giỏi ra khỏi công ty.
Tuy nhiên, thương trường cũng là chiến trường. Một người lãnh đạo giỏi cũng không thể quá cả tin. Sự nghi ngờ là cần thiết nhưng không đến mức độđa nghi. Lãnh
đạo nên thể hiện sự tin cậy đối với nhân viên của mình. Tin tưởng nhưng cũng dựa trên nền tảng chứng cứ rõ ràng.
Giải pháp đề ra:"Dùng mà không nghi ngờ"
Dùng mà không nghi ngờ là một nguyên tắc dùng người quan trọng. Tất nhiên, nguyên tắc này có quan hệ chặt chẽ với nguyên tắc "nghi ngờ thì không dùng". Về mặt phẩm chất đạo đức về mặt tư tưởng thì người có chút nghi vấn, hoặc qua khảo sát, nghiên cứu kỹ lưỡng mà cảm thấy không tín nhiệm, thì nhất định không dùng. Đối với người có tài, hễđã giao nhiệm vụ quan trọng thì phải thành thật, chân thành, đủđộ tin cậy, mạnh dạn giao quyền, quyết không can dự. Chỉ có tín nhiệm mới được người có tài trung thành, không ngại đem hết sức mình ra cho công việc.
Cổ nhân đã nói: Đã giao nhiệm vụ thì phải tin, đã tin thì phải tin đến cùng. Đối với bất kỳ nhiệm vụ nào, khi lãnh đạo chọn người phải suy nghĩ thật kỹ trước khi làm. Nhưng một khi đã chọn người thì không dễ thay đổi. Tuyệt đối không để một mặt để
cho họ đảm nhận một việc qua trọng nào đó, mặt khác lại nghi ngờ người ta không hoàn thành được nhiệm vụ.
Người lãnh đạo sau khi giao nhiệm vụ cho một người nào đó nhất định phải tin họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Tất nhiên là phải đề ra mục tiêu, yêu cầu đối với họ, và phải có sự theo dõi, giám sát nhất định, giúp đỡ chỉ dạo đúng mức. Tất cả những cái đó là để giúp họ hoàn thành nhiệm vụ, tuyệt đối không gây cản trở đối với công việc của họ, trói chân trói tay họ.
Dù cho người nhận nhiệm vụ năng lực có kém một chút cũng không nên nghi ngờ. Đây cũng là một cách sử dụng người, khiến họ ở trong trạng thái quá tải, sinh
39 cảm giác bị thúc ép, phải cố vươn lên. Để hoàn thành nhiệm vụ mà lãnh đạo đã giao cho phải phát huy hết mọi tài năng và tiềm lực của mình. Điều này rất có lợi đến việc bồi dưỡng nhân tài và phát triển sự nghiệp. Để cho người có năng lực sớm gánh vác nhiệm vụ quan trọng, thực tế là để rèn luyện, va đập để chóng trưởng thành, qua đó không ngừng nâng cao lực trong thực tiễn.
3. Ứng dụng trong thực tế:
• Trọng dụng người tài.
Điển hình như sự việc sa thải Coma_ Tổng giám đốc điều hành của hãng xe nổi tiếng Ford và hãng Ford đã phải trả một cái giá đắt là doanh thu giảm trầm trọng trong vòng một tháng, tình hình kinh doanh của công ty rơi vào tình trạng khủng hoảng. Nắm được cơ hội đó Ông Honda đã 4 lần qua Mỹ để mời bằng được Coma về
làm việc cho mình tại Nhật và tập đoàn Honda phát triển như vũ bão. Điều đó cho thấy biết dung người tài là thành công. Nếu đặt câu hỏi rằng “ Nếu Tào Tháo kinh doanh thì sẽ thành công như thế nào nhỉ”.
• MATSUSHITA: Biết dừng đúng lúc
Matsushita là một trong những công ty công nghệ thông tin nổi tiếng ở Nhật Bản với những thành công chắc chắn và nhiều phát kiến. Vào những năm đầu thập kỷ 60 của thế kỉ XX, cùng với một số công ty hàng đầu khác Matsushita đang dẫn đầu trong cuộc nghiên cứu máy tính cỡ lớn. Năm 1964, công ty đột nhiên tuyên bố ngừng sản xuất máy tính cỡ lớn. Tin tức này đã làm cho mọi người hết sức ngạc nhiên và khó hiểu. Bởi vì Matsushita đã bỏ ra 5 năm để nghiên cứu và đây đã là giai đoạn cuối cùng chuẩn bị cho ra mắt sản phẩm, đã tiêu tốn khá nhiều tiền của và việc kinh doanh của công ty vốn đang rất thuận lợi.
Đương nhiên, để đưa ra quyết định này, Matsushita đã dựa trên những nghiên cứu, tính toán hết sức kỹ càng. Thị trường Nhật Bản không lớn nhưng có tới 7 công ty trong nước như SANYO, HITACHI, SONY,...cùng cạnh tranh bán mặt hàng này. Thị
trường thế giới thì hiện đang bị hãng IBM độc chiếm, ngay cả các công ty nổi tiếng như Siemens, RCA,...cũng phải rút khỏi lĩnh vực sản xuất máy tính cỡ lớn. Nếu quyết
định theo cuộc đua đến cùng thì công ty sẽ phải tiếp tục dốc vốn đầu tư vào đây mà chưa biết sẽ chiếm được ngôi vị nào. Trong khi đó, còn rất nhiều phát minh khác không nổi danh bằng máy tính, nhưng rất hữu dụng và không đòi hỏi quá nhiều chi
40 phí và công sức. Vì vậy, dù đã bỏ ra nhiều công sức và chi phí, MATSUSHITA đã dũng cảm rời bỏ cuộc chơi này, nhanh chóng rút khỏi cuộc cạnh tranh và lập tức chuyển hướng kinh doanh. Như vậy, trong tình huống này, sự quyết định rút lui của MITSUSHITA không phải là hèn kém mà rất dũng cảm và đáng được khâm phục. Ngày nay, trong nhiều lĩnh vực từ điện gia dụng đến điện công nghiệp, MATSUSHITA vẫn là một trong những tên tuổi hàng đầu. Và cũng không mấy ai quên bài được bài học từ cuộc rút lui đầy tính truyền kỳ của MATSUSHITA thuở
trước.
• DELL Corporation: Biết chớp thời cơ
Những năm đầu thập niên 80, Micheal Dell, chủ tịch Dell Computer lúc đó còn là sinh viên đã phát minh ra mạch từ tính của các máy điều khiển tựđộng. Sau đó, Dell đem bán phát minh cho một công ty cơ khí của Mỹ. Dell nhận thấy rằng kỹ thuật máy tính đang ngày một phát triển và sẽ rất hưng thịnh trong nay mai. Dell không hề do dự sử dụng số tiền bán phát minh của mình để thành lập công ty máy tính Dell Computer. Dưới sự trợ giúp của nhiều người cùng với sự phân tích đánh giá đúng đắn về các nguồn thông tin, Dell nhận thấy thị trường tiêu thụ máy tính văn