II. Những đặc điểm chủ yếu của công ty có ảnh hởng đến công tác tạo động lực cho
2.Các chế độ, chính sách công ty đang thực hiện nhằm tạo động lực cho ngời lao
Bởi vì không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác đó trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại công ty Gốm xây dựng Đoàn kết hiện nay ngời lao động vẫn cho rằng vấn đề tiền lơng, tiền thởng vẫn là mối quan tâm hàng đầu, tính đến thời điểm hiện nay tiền lơng bình quân là 430000 đồng/ngời /tháng. Đây là mức lơng tơng đối thấp so với mặt bằng chung của toàn xã hội, dờng nh cha thể đảm bảo cuộc sống cho ngời lao động một cách đầy đủ. Tiền lơng, tiền thởng nh là một đòn bẩy kinh tế, ngời lao động luôn mong muốn có mức lơng cao ổn định từ đó mới có thể phát triển các mặt khác.
Với sự đánh giá của ngời lao động cho thấy các vấn đề mà họ quan tâm trớc mắt là công tác đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực các chế độ phúc lợi xã hội, vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực, các điều kiện và môi trờng làm việc. Về lâu dài ngời lao động lại quan tâm tình trạng máy móc thiết bị, công tác phân tích công việc, quan hệ đồng nghiệp, triển vọng của công ty và các vấn đề khen thởng kỷ luật.
Nói tóm lại, theo ý kiến của ngời lao động công tác tạo động lực cần chú trọng nhiều vấn đề mới có thể kích thích họ làm việc có hiệu quả, năng suất cao hơn. Mặc dù vậy, mọi vấn đề không phải đợc giải quyết đồng thời cùng một lúc mà cần có sự u tiên cho vấn đề cấp bách và cần thiết trớc mắt.
2. Các chế độ, chính sách công ty đang thực hiện nhằm tạo động lực cho ngời laođộng. động.
2.1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là công cụ quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Thực chất của phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công việc cụ thể trong tổ chức để làm rõ bản chất của từng công việc.
Hiện nay, công ty tiến hành phân tích công việc thông qua các bớc sau:
- Trớc hết xác định các danh mục công việc: danh mục với các chức danh trởng phòng, phó phòng, kế toán, tạp vụ, giám đốc, phó giám đốc...
- Tiến hành thu thập thông tin nh: nhiệm vụ và trách nhiệm công việc, thông tin về hoạt động và các mối quan hệ mà ngời lao động phải thực hiện, thông tin về điều kiện thực hiện công việc, thông tin về yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc về kiến thức, kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm...
- Xử lý thông tin thu thập đợc để phục vụ mục đích phân tích công việc.
Quá trình phân tích công việc nh vậy, nhng hiện nay việc thực hiện vẫn cha mang lại hiệu quả cao. Bởi trình độ của các cán bộ quản lý còn nhiều hạn chế nh nhà quản lý cha hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể của tất cả công việc trong công ty. Nếu có thuê chuyên gia để phân tích công việc thì công ty không có đủ kinh phí vì khả năng tài chính của công ty có hạn. Đó là hạn chế lớn trong phân tích công việc.
Mặc dù vậy, những công việc và yêu cầu đối với công việc đó xác định cho lao động quản lý và lao động sản xuất cũng đang đợc tiến hành nhằm cụ thể đến từng vị trí công việc. Công ty gồm có một phân xởng phụ gồm tổ than và tổ cơ khí bố trí lao động từ bậc I đến bậc IV, bậc V. Phân xởng phụ có vai trò nh chất xúc tác để góp phần thực hiện các công việc của phân xởng chính. Hai phân xởng chính gồm tổ máy, tổ phơi đảo, tổ xếp goòng, tổ đun đốt, tổ ra goòng, đợc bố trí những lao động từ bậc I đến bậc VII điều đó cho thấy yêu cầu công việc đối với lao động ở phân xởng chính (nhất là tổ máy, tổ xếp goòng) đòi hỏi trình độ và có trách nhiệm cao hơn.
Kết quả của phân tích công việc ở công ty Gốm xây dựng Đoàn kết đã đa ra bản mô tả công việc và yêu cầu thực hiện công việc. Công ty cũng đang từng bớc hoàn thiện bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, hiện nay công ty mới đa ra một vài cách đánh giá kết quả thực hiện công việc (phân tích cụ thể ở phần đánh giá thực hiện công việc).
Phân tích công việc luôn gắn với nhu cầu của thị trờng, yêu cầu sản xuất kinh doanh. Do sản phẩm công ty sản xuất chủ yếu là vật liệu xây dựng nên phải gắn công việc tơng ứng với số sản phẩm tiêu thụ. Vì vậy, việc đề ra mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về kế hoạch sản xuất cần có sự phối kết hợp giữa ban lãnh đạo, các phòng ban, phân xởng, tổ đội và ngời lao động. Theo kết quả điều tra:
50 ngời lao động (100%) trả lời đã hiểu rõ yêu cầu nhiêm vụ mà mình phải thực hiện.
Không có ai trả lời không hiểu rõ yêu cầu, nhiệm vụ mà mình phải thực hiện. Với kết quả nh vậy cho thấy hầu hết ngời lao động đã hiểu đợc họ phải làm gì nh- ng họ cha biết làm nh thế nào để đạt đợc hiệu quả tối đa. Vì vậy, nhà quản lý cần cụ thể nó hơn nữa vấn đề phân tích công việc để ngời lao động thấy rõ đợc tầm quan trọng của vấn đề từ đó góp phần vào công tác tạo động lực cho ngời lao động.
2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu về nhân lực xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng nhu cầu đó.
Việc dự báo nhu cầu nhân sự đợc tiến hành sau khi dự báo nhu cầu sản xuất kinh doanh. Công việc dự báo nhân lực của công ty đợc giao cho phòng tổ chức. Dẫu vậy, cũng cần có sự phối hợp giữa các bộ phận phòng ban khác trong công ty.
Tổng lao động trong toàn công ty năm 2000 là 385 ngời, trong đó hợp đồng không xác định thời hạn gồm: 87 ngời, hợp đồng từ 1 đến 3 năm: 64 ngời, hợp đồng dới 1 năm là 234 ngời (trong đó hợp đồng dới 3 tháng là 136 ngời chiếm 35,32%). Loại lao động theo hợp đồng dới 3 tháng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng lao động toàn công ty, do tính chất của loại lao động này dễ biến động và họ chủ yếu là từ nông thôn ra nên gây
cản trở lớn trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Qua tổng kết công tác kế hoạch hoá năm 2000 cho thấy trong kỳ số lao động tăng lên 14 ngời (lao động mới tuyển thêm 10 ngời, chuyển từ nơi khác đến 4 ngời), số lao động giảm đi: 9 ngời (về hu 1 ngời, chuyển công tác: 8 ngời), lao động năm 1999 là 380 ngời. Mặc dù năm 2000 tăng thêm 5 ngời so với năm 1999 nhng đã có sự bố trí lao động hợp lý thông qua thuyên chuyển, tuyển mới, đề bạt...
Thực tế, do số lao động luân chuyển hàng năm lớn, một bộ phận lớn lao động cứ sau 3 tháng lại ký hợp đồng lại. Một mặt, làm thiệt thòi quyền và lợi ích của ng ời lao động vì không đợc tham gia đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và các chế độ khác, mặt khác có thể công ty ký kết hợp đồng nh vậy nhằm mục đích đem lại lợi ích cho mình khi không phải đóng hộ ngời lao động 15% tổng thu nhập của toàn công ty và các khoản nghỉ lễ phép khác và vào mùa ma công ty có thể dễ dàng giảm lao động mà không vi phạm luật lao động.
Việc quản trị hồ sơ nhân sự để nắm đợc khả năng của nhân viên, từ đó xác định cần thêm bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên nào có vai trò quan trọng trong cân đối cung-cầu nguồn nhân lực trong công ty. Dựa vào kế hoạch sản xuất năm 2001 và xu h- ớng tuyển dụng hàng năm của công ty, công ty đã kế hoạch hoá đợc 26 ngời (toàn bộ là công nhân sản xuất). Công ty đang có kế hoạch bố trí 26 ngời này vào các công việc cụ thể phù hợp với cấp bậc, trình độ chuyên môn và cũng có kế hoạch đào tạo phát triển. Các công tác này đợc thực hiện trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn.
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty đợc tiến hành cho bộ phận công nhân sản xuất là chủ yếu, bộ phận quản lý và tiếp thị nếu trong kỳ kế hoạch thiếu thì tiến hành bổ sung, tức là sự thay đổi lao động này không đợc dự kiến từ trớc. Đây là hạn chế lớn trong công tác định biên lao động của phòng tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hởng lớn đến công tác tạo động lực. Nếu thực hiện tốt sẽ giúp công ty xác định chính xác số lao động tơng ứng với công việc mà công ty cần tuyển, làm cơ sở trả lơng, trả công đúng theo số lợng và chất lợng lao động. Kết quả của công tác kế hoạch hoá góp phần vào công tác tạo động lực cho ngời lao động.
Để kế hoạch lao động cho năm 2001, với sự cố gắng, nỗ lực của phòng tổ chức, các phòng ban khác và toàn thể ban lãnh đạo trong công ty. Thông qua phân tích đánh giá kết quả của từng cá nhân, dự đoán tơng lai về khả năng của họ, chuẩn bị kế hoạch đầu t (đào tạo mới, đào tạo lại...) về con ngời để đảm bảo yêu cầu sản xuất. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho bộ phận quản lý và tiếp thị đang là nỗi bức xúc trong công ty hiện nay.
2.3. Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc thực chất là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của từng ngời lao động so với yêu cầu đề ra.
Kết quả của phân tích công việc làm cơ sở để đánh giá công việc đúng, công bằng, hiệu quả. Đánh giá đúng tình hình thực hiện công việc lại đóng vai trò quan trọng khuyến khích ngời lao động làm việc tốt hơn.
Thông qua bàn bạc dân chủ công ty đã đa ra hệ thống các yêu cầu cơ bản làm cơ sở đánh giá thực hiện công việc. Hiện nay, công ty đánh giá thực hiện công việc cho từng bộ phận dựa vào một số căn cứ sau:
Đối với lao động sản xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Căn cứ vào phần trăm hoàn thành kế hoạch sản xuất.
% hoàn thành kế hoạch sản xuất = Số lợng sản phẩm thực hiện _______________________ Số lợng sản phẩm kế hoạch ì100%.
Cách đánh giá này dễ dàng thực hiện đối với từng ngời lao động. Do vậy nó khá thông dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Kết quả phần trăm hoàn thành kế hoạch có thể là vợt mức hoặc không hoàn thành kế hoạch. Nếu vợt mức kế hoạch sản xuất ngời lao động sẽ nhận đợc đủ lơng và phần vợt mức sẽ đợc tính thởng, còn nếu không hoàn thành mức kế hoạch thì ngời lao động đợc nhận lơng tơng ứng với tỷ lệ hoàn thành. Thông qua cách đánh giá này nhà quản lý sẽ tìm ra nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch, từ đó có giải pháp để sửa chữa bổ sung những sai sót để giúp ngời lao động ngày càng hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Có nh vậy mới thúc đẩy ngời lao động tham gia lao động một cách tích cực hơn.
Do việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty với mục tiêu quá nghiêng về tính lơng bổng, đãi ngộ giúp cho việc trả lơng, trả thởng công bằng. Hiện nay, cách đánh giá trên đang phổ biến đối với công ty nhng cha góp phần thúc đẩy sự phát triển của các hoạt động nhân sự khác: hoạch định nhân sự, tuyển mộ-tuyển chọn, đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- Đánh giá dựa vào tiêu chuẩn từng loại sản phẩm.
Căn cứ vào độ mịn, độ nhẵn bóng, độ chín, mầu sắc của gạch...phòng kỹ thuật đánh giá và phân ra tiêu chuẩn cho từng loại sản phẩm, sản phẩm gồm 3 loại chủ yếu: A,B,C. Mỗi công nhân tuỳ thuộc vào trình độ của mình mà tạo ra số sản phẩm là khác nhau. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để tình lơng, tính thởng cho ngời lao động. Đây là cách đánh giá về chất lợng sản phẩm mang tính hiện vật. Tiêu chuẩn cho từng loại sản phẩm:
Loại A: Đạt yêu cầu 100% so với tiêu chuẩn.
Loại B: Đạt yêu cầu chất lợng thấp hơn so với sản phẩm A.
Loại C: Sản phẩm hỏng với các chỉ tiêu chất lợng thấp hơn rất nhiều so với các tiêu chuẩn.
Với cách đánh giá này công ty cũng vẫn hớng vào mục tiêu chính nhằm tính thù lao lao động cho ngời lao động. Cách tính này cha phản ánh đợc kết quả của tập thể lao động: nh là cả tổ, phân xởng, vì chỉ thấy đợc sự cố gắng của mỗi cá nhân nên kết quả vẫn cha đợc đồng đều. Đối tợng áp dụng theo cách này chủ yếu là những bộ phận khi đã sản phẩm hoàn thành mà có thể phân loại đợc. Chẳng hạn, với bộ phận ra goòng gạch máy rỗng EG5 sản phẩm cũng đợc phân loại nh sau:
Gạch máy rỗng EG5 loại A với đơn giá giao khoán: 219 đồng/viên. Gạch máy rỗng EG5 loại B với đơn giá giao khoán: 217 đồng/viên. Sản phẩm hỏng loại C công ty cha giao đơn giá.
Bảng sau minh hoạ các sản phẩm đợc phân loại theo chất lợng của mỗi loại cho tổ ra goòng.
Bảng 8: Sản phẩm gạch máy rỗng EG5 bộ phận ra goòng tháng 2/2001.
Stt Họ tên ALoại sản phẩm (viên)B C phẩm (đồng).Lơng sản
1 Phùng Thị loan. 1331 161 5 326426 2 Trần Văn Quân 1224 198 10 311022 3 Hoàng Thị Thân. 1278 207 23 324801 4 Đặng Thị Lan 1009 184 7 260899 5 Nguyễn Thị Loan 708 115 15 180007 6 Phùng Văn Chúc. 1276 171 17 316551 7 Trần Quốc Tuấn 1196 196 11 304456 8 Duy Huy Thành 1194 263 9 318557
9 Hoàng Văn Sáu 1228 173 16 306473
10 Hoàng Văn Kiệm 1148 191 21 292859
11 Hoàng Văn Nghiệp 881 189 20 233952
12 Trần văn Dũng 1123 182 15 285431
13 Nguyễn Văn Trình 1123 141 12 276534
14 Ngô Văn Cờng 1434 233 25 364607
15 Hoàng Văn Hữu 1018 157 8 257011
16 Trần Văn Hiển 1320 196 6 331612
Tổng số 18491 2957 220 4691198
Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán công ty Gốm xây dựng Đoàn kết.
Có thể thấy qua bảng 8, sản phẩm loại A càng nhiều sẽ đem lại nguồn thu nhập cao hơn, nhìn vào đơn giá thì sản phẩm loại A, B chênh lệch không đáng kể. Dẫu vậy, dù cao hơn một chút cũng là động lực quan trọng kích thích ngời lao động khi đó ngời lao động có ý thức và trách nhiệm cao hơn để làm tăng số sản phẩm loại A. Đối với sản phẩm loại C mặc dù không giao đơn giá, nhng việc thống kê sản phẩm này cho phép đánh giá ý thức, trách nhiệm của ngời lao động, nếu họ có ý thức, trách nhiệm cao thì sản phẩm hỏng sẽ ít và ngợc lại. Dẫu vậy, công ty cần quy định khoảng giới hạn sản phẩm hỏng bao nhiêu là cho phép và nếu vợt quá giới hạn đó sẽ có mức phạt hành chính tơng ứng, đồng thời qua đó tìm hiểu nguyên nhân và đa ra giải pháp để hoàn thiện công việc của họ theo hớng có lợi hơn.
Một số nguyên nhân mà ngời lao động dễ mắc phải làm cho số sản phẩm loại C nhiều:
Nguyên nhân mang tính khách quan: do thời tiết ngày càng khắc nghiệt (đặc biệt là vào mùa ma tính chất ẩm tơng đối lớn làm ảnh hởng số lợng sản phẩm sản xuất), do máy móc thiết bị trục trặc làm gián đoạn quá trình sản xuất giữa chừng, do tính kết cấu nguyên vật liệu ...
Nguyên nhân mang tính chủ quan: ngời lao động (nhất là lao động nữ) làm việc
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});