lược hoạt động
Có lẽ bạn đã từng tham dự không dưới một lần các cuộc thảo luận nhằm đánh giá lại chiến lược hoạt động giống như cuộc họp dưới đây: Sau khi tất cả các thành viên tập trung lại, các nhà lập kế hoạch sẽ mang ra một cuốn sách to và dày đã được họ tập hợp và bắt đầu đọc từng trang từng trang trước khi để những người khác đặt các câu hỏi. Trong cuộc họp, chắc chắn vị CEO sẽ đặt ra một số câu hỏi. Ông ta thường đã nắm được chủ đề của cuộc họp do luôn được một thành viên của nhóm lập kế hoạch cung cấp trước những vấn đề cơ bản. Những người còn lại phải chật vật lắm mới không bị ngủ gật trước một trình tự nhàm chán, không hề thay đổi của cuộc họp. Kết thúc bốn giờ đồng hồ làm việc, không có nổi một ý kiến chính luận mang tính tích cực, cũng chẳng có quyết định nào được thông qua về các biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Thực tế là không có ai thực sự hiểu hết những điều họ vừa được nghe − những vấn đề quan trọng chìm lấp giữa một mớ những chi tiết rối rắm. Mọi người sẽ mang các cuốn sách chiến lược hoạt động về văn phòng của mình. Ở đó, chúng sẽ trở thành một vật chẳng bao giờ được sờ đến và sẽ bám bụi trong suốt quãng thời gian còn lại của năm.
Cuộc họp kể trên là một buổi đánh giá lại chiến lược hoạt động ở Tập đoàn GE trước khi Jack Welch tiếp nhận quản lý công ty này cách đây hai thập kỷ. Từ đó đến nay, những người khác hoàn toàn nhất trí với phong cách tiến hành hoạt động đánh giá lại chiến lược hoạt động mà Jack đã mang tới GE. Đó là gạt bỏ những cuốn sách dày cộp sang một bên và chỉ hướng mọi người nghĩ và nói về thực tế. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng được đảm bảo. Vẫn còn rất nhiều những buổi họp bị thống trị bởi những lời trình bày khô khan đơn thuần về các con số, bởi những người luôn muốn nắm lấy quyền chỉ huy và những người luôn lảng tránh những câu hỏi thẳng thắn.
Theo cách vừa kể trên thì các chiến lược hoạt động chẳng có chút khả quan nào. Cuộc thảo luận đánh giá lại chiến lược hoạt động của doanh nghiệp đơn vị là một cơ chế hoạt động xã hội cơ bản của quá trình lập chiến lược. Nó đưa ra cơ hội gần như cuối cùng cho việc kiểm tra và phê chuẩn bản chiến lược hoạt động − là cơ hội cuối cùng để sửa chữa những điều chưa phù hợp của bản kế hoạch trước khi nó phải đối mặt với thương trường thực tế. Theo đúng nghĩa của từ này, buổi họp đánh giá lại phải bao gồm nhiều ý kiến và chịu tác động lẫn nhau. Nó phải là một cuộc tranh luận có cơ sở, một cuộc đối thoại gay gắt về cách thức thực thi, trong đó những nhân vật có vai trò chủ chốt phải phát biểu và trình bày các suy nghĩ của riêng bản thân họ.
LARRY: Có một lần Paul, con trai tôi đã đến tìm tôi. Lúc đó, nó đang là Phó Giám đốc Tài chính thiết bị thương mại cho GE Capital. Nó chuẩn bị phải thuyết trình trong
một cuộc họp thường kỳ về lập kế hoạch, và đây là lần đầu ở cương vị Phó Giám đốc nên đã đến gặp tôi và hỏi ý kiến: “Cha ơi, cha thử nghĩ xem mọi người trông mong điều gì?” Tôi đã nói với nó rằng: “Họ trông chờ những ý tưởng mới con trai ạ. Đừng đi tới cuộc họp để chỉ nhai lại những kế hoạch của năm trước. Hãy tìm ra những ý tưởng tốt nhất với khả năng của con và đừng lo lắng nếu có ai đó nói rằng ý tưởng đó chẳng có gì hay ho. Hãy mạnh dạn bước vào quá trình sáng tạo bởi chỉ có ở đó các ý tưởng mới − những thứ không dễ xuất hiện trong một điều kiện khác − mới có thể nảy sinh. Đó là một phần của một quá trình lập kế hoạch tốt.” Nhìn chung, bạn nên tránh “sử dụng gương chiếu hậu quá nhiều” − đó là cách nói vui của việc tập trung quá nhiều vào chiến lược của các năm trước − tuy nhiên, cũng nên dành một chút thời gian để thảo luận và đánh giá xem kế hoạch hoạt động năm trước đã được triển khai như thế nào? Bạn đã tham gia sâu sát như thế nào để đạt được các mục tiêu như vậy? Tôi có thói quen không bao giờ hỏi quá nhiều về các con số, cái tôi quan tâm chỉ là những con số có xu hướng biến đổi ra sao? Nhưng sau đó bạn sẽ phải băn khoăn, liệu các con số năm nay có xu hướng biến đổi giống năm trước hay không? Liệu trong năm trước mọi người có làm những việc mà họ đã cam kết hay không? Hay họ chỉ hứa suộng. Hãy tìm kiếm thật nhiều cách thức liên hệ các sự kiện lại với nhau để có một cơ sở nhất định trong việc hình thành sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong công ty.
* * *
Những cuộc thảo luận đánh giá lại chiến lược hoạt động cũng là một một nơi lý tưởng để một nhà lãnh đạo hiểu và thúc đẩy nhiều hơn nữa các nhân viên của mình. Bạn sẽ khám phá ra khả năng hoạch định chiến lược tiềm ẩn trong họ, khả năng tư duy của từng cá nhân và khả năng tư duy của một nhóm. Cuối mỗi buổi thảo luận đánh giá lại đường lối hoạt động như vậy, bạn sẽ có được một tầm nhìn rộng hơn về các thành viên tham gia và sẽ có thể đánh giá được triển vọng thăng tiến của họ. Qua đó, bạn sẽ có cơ hội hướng dẫn mọi người tốt hơn.
Những câu hỏi nên đặt ra tại cuộc họp đánh giá lại chiến lược hoạt động
Trong cuộc họp nhằm xem xét lại chiến lược hoạt động, bạn sẽ phải nhìn nhận lại một lần nữa những vấn đề mà bạn đã cho là căn bản nhất khi lập kế hoạch hoạt động (Chương 7). Tuy vậy, trong một nhóm đông người hơn, bạn sẽ nắm bắt được nhiều hơn các quan điểm khác nhau. Cụ thể là các cán bộ của phòng tài chính sẽ xem xét thực tế tài chính của bản kế hoạch trong khi các cán bộ phòng quản lý nhân sự suy nghĩ về hàm ý xây dựng hệ thống lãnh đạo trong bản kế hoạch, v.v....
Nhưng rốt cuộc, một buổi thảo luận phải trả lời được những câu hỏi quan trọng dưới đây: Bản kế hoạch chỉ là những lời hoa mỹ hay mang tính thực tế cao? Nó có nhất quán về mặt nội tại hay không? Liệu những vấn đề quan trọng đã được giao cho những người phù hợp để giải quyết hay chưa? Mọi người có cam kết thực hiện hay không?
Bạn cũng có thể đặt ra những câu hỏi mới hay làm cho các câu hỏi cũ trở nên cụ thể hơn. Ví dụ:
• Từng doanh nghiệp đơn vị của tập đoàn am hiểu về cạnh tranh như thế nào? • Khả năng về mặt tổ chức có tác động mạnh mẽ như thế nào đối với việc thực thi chiến lược?
• Kế hoạch bị phân tán hay được tập trung có trọng điểm? • Chúng ta có lựa chọn được các ý tưởng tuyệt vời hay không?
• Mối quan hệ giữa quá trình quản lý nhân sự và quá trình thực thi có rõ ràng không?
Từng doanh nghiệp đơn vị của tập đoàn am hiểu về cạnh tranh như thế nào?
Chúng ta đã lướt qua mà chưa thừa nhận rằng một cuộc họp đánh giá lại chiến lược hoạt động cần phải phân tích về năng lực cạnh tranh. Mặc dù, đa số các phân tích về đối thủ cạnh tranh lại thường chỉ tập trung vào những việc đã xảy ra trong quá khứ: về các động lực của ngành công nghiệp, về cơ cấu chi phí, về thị phần, về sự khác biệt của các loại nhãn mác và về khả năng của các kênh phân phối. Điều thật sự cần tính toán không phải là việc xem các công ty đối thủ đã làm gì trong quá khứ, mà quan trọng hơn là phân tích theo thời hạn những việc họ đang dự định và có lẽ sẽ làm trong tương lai.
• Các công ty đối thủ dự định làm gì để phục vụ các bộ phận khách hàng khác nhau của họ hay ngăn cản chúng ta tiếp cận với các khách hàng này?
• Bộ phận bán hàng của các công ty đối thủ có trình độ ra sao? • Các công ty đối thủ đang làm gì để nâng cao thị phần của họ?
• Họ sẽ đối phó lại với các chương trình chào hàng của công ty chúng ta như thế nào?
• Chúng ta biết những gì về tiểu sử của các nhà quản trị tại các công ty đối thủ? (Nếu họ đi lên từ bộ phận marketing thì họ có nhiều khả năng hơn khi đối phó với những chương trình tiếp thị mới. Nếu họ đến từ bộ phận sản xuất, họ có thể sẽ rất nỗ lực để nâng cao chất lượng sản phẩm).
• Chúng ta hiểu gì về các nhà quản trị tại các công ty đối thủ đáng gờm nhất và động lực thúc đẩy họ? Những điều đó có ý nghĩa như thế nào đối với chúng ta? (Nếu công ty đối thủ có mong muốn giành nhiều thị phần thì động lực của họ sẽ là ngăn cản chúng ta bước chân vào khu vực này thậm chí ngay cả trong trường hợp lợi nhuận của công ty họ có bị giảm sút đi chăng nữa. Công ty đối thủ có thể cũng không duy trì được việc giảm sút lợi nhuận trong một thời gian dài, song ít nhất điều đó sẽ chặn đứng lối vào thị trường của chúng ta).
• Các công ty đối thủ lớn của chúng ta sẽ giành được gì và điều đó tác động tới chúng ta như thế nào?
• Liệu có đối thủ cạnh tranh nào có thể lôi kéo đồng minh và tấn công vào khu vực thị trường của chúng ta hay không? (Ví dụ, Sun Microsystem phải phân tích rất cẩn thận việc liên kết gần đây giữa Hãng Dell và Hãng EMC để thúc đẩy sự thâm nhập của công ty này vào thị trường máy tính chủ và thị trường các thiết bị lưu trữ thông tin.)
• Các công ty đối thủ đã lựa chọn những nhân sự mới nào để có thể thay đổi bức tranh cạnh tranh trên thị trường? Ví dụ, Hãng Ford và Chrysler nên cân nhắc cẩn thận việc bổ nhiệm Bob Lutz vào vị trí Phó Chủ tịch của Tập đoàn General Motors (GM). GM ngày càng đẩy mạnh việc giảm chi phí từ khi Rick Wagoner trở thành Chủ tịch và sau đó là CEO. Hiện nay, với việc nắm bắt và tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho ngành ô tô thế giới, GM đã đạt được một bước tiến lớn trong việc nghiên cứu để giành lại thị phần. Bob Lutz không chỉ là một nhà chuyên thiết kế ô tô màu sắc sặc sỡ với sự am hiểu nhu cầu của khách hàng, mà còn là một người luôn nhận thức rõ về chi phí. Những thành tích hoạt động của Lutz tại hai Hãng Ford và Chrysler trong việc thiết kế và tạo ra các sản phẩm mới với chu kỳ ra mắt ngày một ngắn hơn là không gì bì kịp. Một phân tích hiệu quả về tính cạnh tranh tại mỗi hãng ô tô sẽ đòi hỏi một sự đánh giá logic và trung thực của cả một nhóm người về đóng góp của cá nhân Lutz đối với bản thân công ty của cô và đối với cả nền công nghiệp nói chung.
Khả năng về mặt tổ chức có tác động mạnh mẽ như thế nào đối với việc thực thi chiến lược?
Vấn đề ở đây chính là cần phải có sự liên kết chặt chẽ và khăng khít giữa quá trình hoạch định chiến lược và quản lý nhân sự. Lấy ví dụ một công ty hàng đầu về cung cấp dịch vụ phần mềm có sự phát triển liên tục trong vòng ba năm. Công ty này đã tăng được giá trị hợp đồng từ 4 tỷ đô-la năm 1999 lên tới mức 12 tỷ đô-la vào năm 2001. Phần lớn nhân viên bán hàng của công ty đã bán được dịch vụ cho các nhà quản lý công nghệ thông tin của 1.000 công ty lớn do tạp chí Fortune bình chọn. Những hợp đồng riêng lẻ của nó với các công ty này đã đạt mức 500 triệu đô-la. Để duy trì tỷ lệ tăng trưởng, công ty cần phải nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu và mức giá trị hợp đồng phải xếp hạng 2 tỷ đô-la. Việc tiến lên mức phát triển cao hơn như vậy sẽ đòi hỏi công ty phải bán hàng cho các CEO và CFO, phải tận dụng từng đồng lợi nhuận của các dịch vụ từ các công ty khách hàng. Trò chơi mới này đòi hỏi có đội ngũ các nhân viên đa chức năng để giành được các đơn đặt hàng có giá trị lớn, mà trong đó việc bán hàng dịch vụ được gắn kết với kết quả hoạt động tài chính của công ty khách hàng. Kiểu bán hàng dịch vụ như vậy có thể phải được tiến hành trong vòng một năm trước khi một hợp đồng kết thúc. Và đội ngũ nhân viên đa chức năng cần phải đạt được tỷ lệ thành công là hơn 50%, tăng lên so với tiêu chuẩn hơn 30% trước đây. Việc thực thi chiến lược mới yêu cầu các nhân viên bán hàng phải có khả năng phân tích để hiểu rõ tổng nhu cầu của 50 công ty khách hàng lớn theo Fortune bình chọn. Những câu hỏi cần phải đặt ra về khả năng liên quan đến mặt tổ chức của các công ty trong các trường hợp như vậy thường là:
Liệu chúng ta đã có nguồn nhân lực bán hàng và đội ngũ chuyên gia kinh doanh đủ mạnh để có thể giành thắng lợi trong các khu vực thị trường mới hay chưa? Hay họ đã trở thành lạc hậu? Câu trả lời này cần có sự hỗ trợ về mặt thông tin từ quá trình quản lý nhân sự, ở đó cơ cấu tổ chức mới, các khả năng của đội ngũ lãnh đạo và các tiêu chuẩn đánh giá họ ở giai đoạn đầu của chiến lược này nên được thảo luận ở một tầm sâu hơn.
• Liệu chúng ta đã hiểu rõ về các công nghệ và có một lộ trình về sự thay đổi của công nghệ theo thời gian hay chưa?
• Liệu chúng ta đã có một cơ cấu chi phí hợp lý, cho phép chúng ta có thu về lợi nhuận hay chưa?
• Kế hoạch bị phân tán hay được tập trung có trọng điểm? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khi theo đuổi mục tiêu tăng trưởng bằng cách nhận nhiều hơn nữa các đơn đặt hàng, các doanh nghiệp phải cố gắng liên tục để cung cấp nhiều hàng hóa và dịch vụ thường là nhiều hơn rất nhiều khả năng vốn có. GM, Procter & Gamble và không ít hãng khác đã trở thành nạn nhân của việc cố gắng quá sức như vậy. Sau hai thập kỷ mở rộng thiếu trọng điểm, Hãng Unilever đã có tới 1.600 chi nhánh khắp nơi. Năm 2001, hãng này đã phải đối mặt với những khó khăn và đã phải giảm số lượng chi nhánh xuống con số 400. Kết quả đã cho thấy sự tăng lên của tổng doanh thu và tổng lợi nhuận thu được.
Các câu hỏi được đặt ra là:
Liệu kế hoạch đang thực hiện có tham vọng quá hay không?
Đội ngũ lãnh đạo của chúng ta có đang đảm trách quá nhiều khu vực thị trường cùng một lúc hay không? Liệu điều đó có làm giảm bớt sự tập trung của chúng ta vào các khu vực thị trường đã định hình hay không? Xét trên một mức độ nào đó, liệu chúng ta có đang giết con ngỗng đẻ trứng vàng để đầu tư vào các thị trường mới?
Chúng ta có lựa chọn được các ý tưởng tuyệt vời hay không?
Rất nhiều người đã lập chiến lược hoạt động trong những ngành kinh doanh không phù hợp. Dù cho bạn có triển khai kế hoạch tốt đến đâu đi chăng nữa thì nguy cơ thất bại của kế hoạch vẫn tăng lên rõ rệt khi mà các ý tưởng mà bạn đưa ra không phù hợp với khả năng hiện có của công ty, hoặc khi kế hoạch đó buộc bạn phải trả một cái giá