SeABank
Về đào tạo:
Tiếp nối chương trình "Từ thực tập sinh tới Banker chuyên nghiệp
SeABank" năm 2012, 2013, chương trình thực tập sinh năm 2014 nên có những
thay đổi theo hướng tiên tiến hơn về quy trình tuyển chọn, đào tạo và tăng thời gian làm việc thực tế, tiếp cận trực tiếp với công việc để các thực tập sinh có cơ hội thử thách năng lực cá nhân và phát triển định hướng của bản thân hướng tới những vị trí quan trọng trong hệ thống Ngân hàng.
SeABank nên cân nhắc việc thuê các công ty chuyên tư vấn nguồn nhân lực để xây dựng phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc theo đặc thù công việc của từng phòng ban nghiệp vụ, từng vị trí,...và công thức tính lương, thưởng thực sự dựa vào hiệu quả công việc.
Về đãi ngộ:
Chính sách thưởng:
Không nên chỉ dựa vào 2 hình thức cá nhân và tập thể mà phải dựa vào kết quả thực tế mang lại ví dụ nên cân nhắc việc thưởng theo sáng kiến, ý tưởng.
Chính sách giữ chân nhân lực giỏi trong thời kì kinh tế khủng hoảng:
Tuyển dụng đã khó, nhưng giữ người tài còn khó hơn. “Người tài có nhiều sự lựa chọn, họ sẽ nhìn vào tương lai, cách làm việc của chủ DN để quyết tâm có ở lại hay không. Bởi vậy, Seabank cần có kế hoạch chi tiết về chính sách giữ chân nhân sự chủ chốt trong thời kì kinh tế khủng hoảng dưới tác động của việc ngân sách chi eo hẹp. Các giải pháp các nhà quản trị nên tham khảo là:
Trong ngắn hạn chúng ta có thể:
- Quản trị hiệu suất lao động.
- Quản trị nhân viên chủ chốt
- Chú trọng đãi ngộ phi vật chất
- Yêu cầu các trưởng bộ phận có các buổi đào tạo cho nhân viên trong ban, trên cơ sở tọa đàm, trao đổi ý kiến cởi mở.
- Phân nhóm nhân sự: nhóm nhân sự cần phải giữ gìn và nhóm nhân sự tiềm năng.
- Có thể sử dụng nhân sự chủ chốt để đào tạo cho các nhân sự tiềm năng nếu hoàn cảnh thích hợp.
- Tạo động lực bằng cách cho họ thấy rõ được lộ trình thăng tiến của bản thân họ khi gắn bó với công ty.
Trong dài hạn chúng ta có thể:
- Thiết lập lại các công cụ quản trị như KPI (hệ thống đo lường hiệu quả công việc), hệ thống kiểm soát…
- Bổ sung các hình thức đãi ngộ phi vật chất.
- Khoán chi phí lương cho bộ phận.( Chia lợi nhuận cho các thành viên dựa vào thành tích đóng góp của đội kinh doanh và lợi nhuận của chính mình => 1 cá nhân được lợi 2 phần: phần từ cá nhân và phần từ đồng đội.)
- Gắn lương, thưởng với lợi nhuận với kết quả đánh giá KPI (đo lường hiệu quả)
- Đào tạo nhân viên có khả năng, tạo cho họ cơ hội để học hỏi, nâng cao nghiệp vụ
Trường hợp cắt giảm nhân viên:
Trong trường hợp bắt buộc phải cắt giảm nhân viên đặc biệt là nhân viên trong lĩnh vực nhạy cảm và mang tính bảo mật cao như ngành ngân hàng. Nhà quản lí nên cư xử khéo léo bằng cách tạo cho nhân viên bị cắt giảm một cảm giác chuyện ra đi lợi cho cả họ và tổ chức, tránh tạo cảm giác họ là người bỏ đi bị loại thải, luôn luôn tôn trọng, khích lệ động viên tinh thần giúp đỡ nhân viên trong khả năng cho phép để nhân viên có thể tìm được một công việc phù hợp hơn. Đây là một vấn đề nhạy cảm và gặp nhiều khó khăn nhất vì nó liên quan đến quyền lợi và giá trị của người lao động cũng như uy tín lâu dài của dn vì vậy mà nhà lãnh đạo nên khéo léo, đảm bảo được mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và doanh nghiệp ngay cả khi họ bị cắt giảm.
Về tuyển dụng:
- Công ty cần có các biện pháp thu hút ứng viên tài năng như tìm kiếm thu hút ứng viên ở nhiều nguồn. Triển khai các chương trình tạo nguồn thông qua việc liên hệ với các đơn vị, tổ chức, trường đại học, cao đẳng. Các chương trình tuyển dụng nội bộ.Có các sự liên kết với các phòng hướng nghiệp của các trường đại học,tổ chức tạo điều kiện cho sinh viên đến với doanh nghiệp để có thể tuyển được nguồn nhân lực trẻ mà chất lượng.
- Ngoài chương trình “Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tiềm năng” Thiết lập các chương trình và kế hoạch chia sẻ kinh nghiệm giữa các CBNV, phát triển đội ngũ lãnh đạo trẻ cũng cần chú ý phát triển nhân lực một các đồng bộ.Cần quan tâm không chỉ với các lãnh đạo còn với các nhân viên nghiệp vụ. Tổ chức đào tạo các chương trình cho các lãnh đạo và nhân viên.
- Ngoài các chương trình khen thưởng cũng cần có các chương trình đánh giá quá trình tuyển dụng đưa ra các nhược điểm chưa làm được.Từ đó có các chương trình tuyển dụng đem lại hiệu quả tốt hơn.
KẾT LUẬN
Các chính sách và kế hoạch nhân lực ảnh hưởng rất nhiều tới số lượng và cả chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Là công tác quan trọng trong hoạch định nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) là một doanh nghiệp tiêu biểu, đại diện cho vấn đề chính sách và kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp thương mại mà nhóm nghiên cứu. Trong giới hạn khả năng, nhóm đã thu thập và đưa ra những thông tin cơ bản nhất, nổi bật nhất về hai hoạt động của công tác hoạch định nhân
lực tại ngân hàng. Có nhiều điểm tích cực mang lại kết quả tốt, tuy nhiên cũng có một vài hạn chế cần khắc phục.
Hi vọng rằng, với một số nội dung ngắn gọn mà nhóm tìm hiểu được sẽ phần nào giúp người đọc hiểu hơn về công tác hoạch định nhân lực tại ngân hàng SeaBank. Rất mong nhận được phản hồi từ cô giáo và các bạn đóng góp tích cực cho bài! Xin trân trọng cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng học phần Hoạch định nguồn nhân lực
2. www.seabank.com.vn
3. dl.is.vnu.edu.vn
4. tailieu.vn
5. 123doc.vn