7 Nguồn: Chứng khoán Bảo Việt
3.3.Củng cố và mở rộng vùng nguyên liệu
Cần xây dựng những cam kết giữa nhà sản xuất với người nuôi bò sữa và cam kết giá mua cả trong thời điểm mất mùa và được mùa.
Bên cạnh việc minh bạch hóa giá thu mua sữa, cần phải trợ cấp những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa và các khoản bổ trợ cho chăn nuôi quy mô lớn theo tỳ lệ hợp lý, tránh tình trạng người nông dân bị ép giá, thua lỗ và bỏ việc chăn nuôi bò.
Chính sách thu mua cần được minh bạch hóa, được thông báo rộng rãi trên các phương tieenj thông tin, đại chúng.
Mức giá thu mua cần đảm bảo mức lợi nhuận cho người nông dân. Giá sữa bò tươi nguyên liệu được Vinamilk thu mua sẽ vào khoảng 10.250 - 11.520 đồng/kg, trong tương lai, cần tính toán giá mua phù hợp với từng thời điểm, cũng như đặc điểm kinh tế từng thời kỳ để xây dựng chiến lược thu mua hợp lý hơn.
Bên cạnh đó cần phải có chính sách và hợp đồng chặt chẽ với các đại lý thu mua, tránh việc thương nhân ép giá người bán. Các đại lý trung chuyển sữa cần được đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh hoặc được hỗ trợ qua hình thức tín dụng. Có thể ký các hợp đồng bảo quản, vận chuyển sữa theo năm, các năm nhằm xây dựng mạng lưới đại lý ổn định hơn.
Hiện nay chúng ta thực tế sản xuất chưa đáp ứng 100% nhu cầu sản xuất trong nước trong khi điều kiện khoa học công nghệ đất đai đủ để sản xuất 40%. Trong hoàn cảnh đó bộ tài chính lại hạ thuế nhập khẩu sữa xuống từ 20% còn 10% thì điều này lại làm cho các doanh nghiệp lại ép giá trong nước và đổ xô đi nhập khẩu.
Tóm lại, việc xây dựng vùng nguyên liệu cần áp dụng một số mô hình sản xuất như mô hình Kaban.
Mô hình Kaban
Ngoài ra, Vinamilk cần minh bạch hóa mô hình thu mua và các tiêu chuẩn thu mua đối với lượng sữa ngoài (không thuộc vùng nguyên liệu riêng của Vinamilk) như:
- Giá sữa thu mua dự kiến (mức chênh lệch tùy thời vụ nếu có)
- Công bố các bảng chất béo, chất khô và methylen trước mỗi mùa vụ bắt đầu - Tăng cường các khoản thưởng và hỗ trợ chuồng trại cho nông dân…
Đối phó với sự cạnh tranh gay gắt
Chiến lược hiệu quả nhất mà công ty có thể áp dụng đó chính là chuyển đối thủ cạnh tranh thành đối tác hợp tác kinh doanh. Với nguyên tắc hai bên cùng có lợi, Vinamilk sẽ hợp tác với các tập đoàn quốc tế lớn trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, tận dụng kinh nghiệm quản lý, marketing, công nghệ; khai thác thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường. Hiện sản phẩm liên doanh với Campina (Hà Lan) đã cho ra sản phẩm đầu tiên trên thị trường xuất khẩu và nội địa; Cà phê Moon - sản phẩm mới nhất hợp tác với một tập đoàn nước ngoài của Vinamilk vừa ra đời - đã xuất khẩu sang Mỹ, Thái Lan. Sắp tới, thị trường sẽ có thêm sản phẩm bia sữa của Vinamilk hợp tác với một tập đoàn sản xuất bia lớn thứ hai thế giới... Năm 2006, dự kiến doanh thu nội địa và xuất khẩu của Vinamilk tăng 50% so với năm 2005 (năm 2005, Vinamilk đạt doanh thu 5.667 tỉ đồng).
Tuy nhiên việc lựa chọn hình thức đầu tư và đối tác phải thật cẩn thận, trên cơ sở suy xét tất cả những mặt lơi và hại, tác động và khả năng phản ứng của thị trường, tránh việc đầu tư không có hiệu quả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, tác giả đưa ra một số kiến nghị cho mô hìn quản trị hiện tại của Vinamilk nhằm nâng cao công tác thu mua nguyên liệu đầu vào. Nhưng đối với một công ty nhà nước và là doanh nghiệp đầu ngành như Vinamilk, trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp trong nước và đối với người nông dân phải lớn hơn, phải rõ ràng hơn nhằm khuyến khích ngành sữa Việt Nam phát triển, đứng vững trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiêp nước ngoài thời kỳ hội nhập
KẾT LUẬN
Bản báo cáo đã tóm tắt tình huống của Vinamilk trong giai đoạn phát triển từ những năm 2000 tới nay, theo đó Vinamilk có vị thế là một đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường, tuy nhiên doanh thu của Vinamilk chỉ tập trung chủ yếu vào các thị trường truyền thống hoặc bão hòa như sữa đặc, sữa chua. Còn đối với những thị trường có tính cạnh tranh cao và khả năng phát triển trong thời gian tới như sữa nước hay sữa bột công thức thì Vinamilk đang vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước.
Để có thể đối phó được sự cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, Vinamilk cần phân khúc và chú trọng phát triển vào hai thị trường đang trên đà tăng trưởng cao này nhằm giữ vững vị trí hiện tại, mở rộng thị trường trong tương lai.
Các giải pháp này được dựa trên phân tích SWOT của Vinamilk để đưa ra những giải pháp cạnh tranh dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp: chiến lược SO đối với thị trường sữa nước, chiến lược WO hay WT đối với thị trường sữa bột công thức chính là những giải pháp mà tác giả đưa ra nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Vinamilk trong giai đoạn 2011 – 2016.
Trong quá trình thực hiện báo cáo, vì giới hạn về thời gian và nhận thức, báo cáo còn nhiều thiếu sót, mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và bạn đọc.