VĐT % 1.6 0.4 0.2 10.8 0.6
6. Nộp NS tăng thêm trên
TSCĐ huy động % 1.3 0.3 0.2 5.9 0.8
Doanh thu tăng thêm tính trên vốn đầu t− phát triển
Doanh thu tăng thêm tính trên vốn đầu t− phát triển là 0.4%, doanh thu tăng trên TSCĐ huy động là 0.6%. Theo bảng trên ta thây, doanh thu trên vốn đầu t−, và doanh thu trên TSCĐ huy động đều giảm vào năm 2004, và bắt đầu tăng dần lên vào các năm 2005, 2006. Đây là dấu hiệu tốt, vì năm 2003 đến 2005 Công ty đầu t− một l−ợng lớn tài sản, nên tỷ suất đầu t− năm 2003 phải giảm, sau đó tỷ suất bắt đầu tăng do Vinafco bắt đầu khai thác hiệu quả đội tầu containers và các ph−ơng tiện vận tải truyền dẫn.
Lợi nhuận tăng thêm trên vốn đầu t− phát triển
Lợi nhuận tăng thêm trên vốn đầu t− và TSCĐ huy động thêm lần l−ợt là 2.0 và 2.7. Tỷ số này giảm vào năm 2004, và bắt đầu tăng vào các năm 2005-2006, trong đó tăng với tỷ lệ đột biến vào năm 2006. Điều này cho thấy, đội tầu container và ph−ơng tiện vận tải, kho b7i đ7 phát huy hiệu quả. Tỷ số lợi nhuận trên TSCĐ huy động thêm lớn hơn tỷ số doanh thu tăng thêm trên TSCĐ huy động thêm, điều này chứng tỏ: hiệu quả kinh doanh của Vinafco đ−ợc nâng cao, Vinafco đ7 thu đ−ợc nhiều giá trị thặng d− hơn nhờ vận chuyển Door to Door (Vận tải đa ph−ơng thức).
Mức đóng góp vào ngân sách nhà n−ớc
Nộp ngân sách tăng thêm trên vốn đầu t− của cả giai đoạn là 0.6%, điều này có nghĩa, Vinafco bỏ ra 1000đ đầu t− thì sẽ nộp ngân sách 6đ. Số tiền nộp ngân sách tuy có giảm vào các năm 2004 và 2005 (do số vốn đầu t− lớn), nh−ng lại tăng rất mạnh vào năm 2006 đạt 10.8%. Điều này là rất tốt, và chứng tỏ h−ớng đầu t− của Vinafco là đúng.
Lao động tăng thêm
Lao động tăng thêm: Trong giai đoạn 2002-2006 số l−ợng lao động tăng thêm lớn hơn số l−ợng các năm tr−ớc đó cộng dồn, trung bình tăng 100 chỗ làm/ năm.
2.3.2.Đánh giá thực trạng đầu t− phát triển của Công ty Vinafco giai đoạn 2002-2006
Những hạn chế cần khắc phục.
Thứ nhất, Công ty Vinafco (mô hình công ty mẹ, công ty con) có quy mô nhỏ, thiếu vốn, năng lực ch−a cao. Khả năng tài chính của từng doanh nghiệp của toàn Công ty ch−a đáp ứng đ−ợc yêu cầu phát triển, tổng vốn chủ sở hữu chỉ t−ơng đ−ơng 02 tầu containers. Phần lớn tài sản đang khai thác của Vinafco vẫn là các tài sản thuê và tài sản mua bằng nguồn vốn vay, tài sản của Công ty chỉ chiếm khoảng 12-15% tổng giá trị tài sản khai thác. Đây là một hạn chế và khó khăn rất lớn của Công ty trong điều kiện phát triển cả bề rộng lẫn bề sâu cho giai đoạn sắp tới. Do thiếu vốn, Công ty hải đi vay vốn với khối l−ợng lớn làm tăng chi phí, tăng giá thành, làm giảm khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Là một doanh nghiệp có vốn nhà n−ớc, tuy nhiên, nguồn vốn ngân sách nhà n−ớc hỗ trợ cho phát triển Vinafco quá nhỏ không đủ để làm thay đổi cơ bản năng lực tài chính của Vinafco. Trong khi vốn đầu t− thiếu trầm trọng thì tốc độ giải ngân và hiệu quả sử dụng đồng vốn ở một số dự án lại ch−a cao. Do các dự án đầu t− máy bay đòi hỏi một khối l−ợng vốn đầu t− rất lớn, Vinafco đ7 phải nỗ lực để huy động đ−ợc mức tối đa 70% l−ợng vốn đầu t− mua trang thiết bị vận tải từ nguồn tín dụng của các h7ng bán trang thiết bị vận tải. Mặc dù vậy, năng lực tài chính của Vinafco vẫn rất yếu để có thể thu xếp 30% l−ợng vốn đầu t− đối ứng còn lại. Trong giai đoạn 2002-2006, Vinafco đ7 phải vay vốn ngắn hạn để thanh toán bắc cầu cho các khoản đầu t− dài hạn dẫn tới tình trạng tỷ lệ nợ cao so với vốn chủ sở hữu.
Thứ hai, hiệu quả sử dụng vốn đạt mức trung bình: hầu hết các dự án mua tầu containers và các ph−ơng tiện vận tải đều về đích đúng hạn. Riêng các dự án xây dựng nhà x−ởng, toà nhà văn phòng cho thuê, đều chậm tiến độ đ7 đ−ợc phê duyệt trong dự án. Tình trạng kéo dài tiến độ của dự án đ7 làm giảm hiệu quả của hoạt động đầu t− tại Công ty.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh của Vinafco ch−a cao. Nếu so với các h7ng vận tải đứng đầu về chất l−ợng dịch vụ trong khu vực nh− Singapore,
Cosco,... Vinafco còn thua kém nhiều mặt. Sự hạn chế về năng lực cạnh tranh của Vinafco gồm:
Số l−ợng tầu container, ph−ơng tiện vận tải, kho b7i mới chỉ đáp ứng đ−ợc nhu cầu vận tải nội địa. Các ph−ơng tiện còn quá mỏng nên hạn chế trong việc khai thác các thị tr−ờng xa xôi nh− các n−ớc trong khu vực ASEAN, Đông Bắc á
Tuyến đ−ờng vận tải hiện nay vấn là nội địa, và các n−ớc lân cận nh− Trung Quốc, Lao, Campuchia. Đối với thị phần vận tải, lợi thế trên thị tr−ờng nội địa và chính sách điều tiết song ph−ơng đối với các tuyến quốc tế sẽ không còn khi mở cửa thị tr−ờng vận tải trong t−ơng lai gần, khi đó thị phần sẽ khó giữ đ−ợc nh− hiện tại.
Thứ t− là, hạn chế về nguồn nhân lực: cơ cấu, bố trí lực l−ợng lao động ch−a hợp lý, lực l−ợng công nhân kỹ thuật lành nghề có só l−ợng thấp, tỷ lệ ch−a cao. Hiện nay Vinafco còn thiếu nhiều lao động bậc cao trong hoạt động marketing nhất là tại các văn phòng khu vực miền trung. Ch−a xây dựng đ−ợc nền văn hoá của Vinafco. Chế độ thu nhập còn nhiều bất cập, chế độ đ7i ngộ, khen th−ởng còn nặng về hình thức nên ch−a tạo động lực phấn đấu thực sự cho cac cán bộ trong Vinafco.
Một số nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan
Hệ thống văn bản, chính sách, pháp luật của nhà n−ớc về công tác đầu t− còn thiếu, quy trình và thẩm quyền ra quyết định đầu t− còn nhiều bất câp, đôi khi chồng chéo, ch−a rõ ràng. Các văn bản quy phạm pháp luật đ7 đ−ợc ban hành, song còn nhiều thiếu sót, thiếu sự t−ơng thích với hệ thống luật pháp quốc tế và vẫn đang đ−ợc tiếp tục hoàn thiện tới năm 2006. Hệ thống văn bản liên quan đến giải phóng mặt bằng, xây dựng ban hành thiếu thống nhất, không đồng bộ. Những yếu tố này tác động chủ yếu tới việc ban hành các quyết định đầu t− của Vinafco, từ đó bỏ lỡ những cơ hội đầu t− thuận lợi.
Giá tầu containers, các ph−ơng tiện vận tải, giá đất đền bù giải phóng mặt bằng liên tục tăng trong các năm qua, khiến Vinafco liên tục phải thay đổi tổng mức đầu t− của các dự án.
Nguyên nhân chủ quan
Trên cơ sở tuân thủ tuyệt đối các quy định của nhà n−ớc, Công ty đ7 ban hành các quy chế quản lý nội bộ về đầu t− xây dựng, đấu thầu, hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên, việc áp dụng máy móc các quy định lại gây ra các thủ tục r−ờm ra, chồng chéo trong việc phê duyệt quyết định đầu ft−, trong đấu thầu thực hiện dự án và bỏ lữo nhiều co hội trong hoạt động đầu t−.
Công tác quản lý đầu t− của Vinafco còn một số hạn chế, gây ảnh h−ởng trực tiếp tới hiệu quả đầu t− của cac dự án. Công tác chuẩn bị đầu t− còn yếu, chất l−ợng các báo cáo nghiên cứu khả thi, hồ sơ thiết kế kỹ thuật còn ch−a tốt, sau khi tổ chức thẩm định còn phải chỉnh sửa nhiều lân, kéo dài thời gian thực hiện dự án, phát sinh các chi phí không đáng có trong quá trình đầu t−.
Công tác kiểm tra, giám sát, quản lý các dự án đầu t− đ7 đ−ợc thực hiện th−ờng xuyên, nh−ng chỉ đơn thuần là việc thống kê tiến độ và giá trị thực hiện các dự án, ch−a triển khai giám sát các nội dung liên quan tới hiệu quả của việc đ−a thiêts bị, công trình vào khai thác, sử dụng.
Ch−ơng 3. Những giải pháp chủ yếu nhằm tăng c−ờng đầu t− phát triển tại Công ty cổ phần Vianfco.
3.
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Công ty cổ
phần Vinafco trong thời gian tới.
3.1.1.Quan điểm phát triển. Quan điểm phát triển.
B−ớc vào giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty cổ phần Vinafco đ7 xác định các quan điểm phát triển nh− sau;
Đầu t− vào các tài sản mang lại hiệu quả cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh coi trọng hiệu quả kinh tế đi đôi với việc thực hiện trách nhiệm đối với cổ đông, ng−ời lao động và xá hội.
Trong vận tải hàng hoá lấyđúng thời gian, hiệu quả làm mục tiêu hàng đầu; nâng cao uy tín chất l−ợng, phục vụ khách hàng nhanh chóng, hiện đại hoá ph−ơng tiện vận tải để nâng cao năng lực cạnh tranh. Phát triển dịch vụ vận tải phải phù hợp với quy hoạch cơ sở hạ tầng.
Trên cơ sở lấy vận tải biển, logistics làm cơ bản, chú trọng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
Phát huy nội lực là chủ yếu trên cơ sở phát huy cao nhất yếu tố con ng−ời kết hợp với việc mở rộng hợp tác, liên kết trong và ngoài n−ớc, đổi mới thực sự cơ chế quản lý theo h−ớng khoa học, hiện đại, tăng c−ờng đoàn kết thống nhất.
Vị thế của Công ty trong ngành
VINAFCO là một doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đa ngành nghề với nhiều sản phẩm đa dạng. So với quy mô của các doanh nghiệp trong n−ớc hiện nay, VINAFCO thuộc hạng công ty cỡ trung bình, đạt đ−ợc tốc độ tăng tr−ởng, phát triển nhanh và vững chắc. Công ty cũng đ7 tạo dựng đ−ợc uy tín trên một số lĩnh vực, có nhiều bạn hàng chiến l−ợc.
Mặc dù có khá nhiều công ty cung cấp dịch vụ này nh−ng VINAFCO đang có một vị trí nhất định trên thị tr−ờng và cũng đ−ợc coi là một trong những nhà cung cấp dịch vụ lớn trong cả n−ớc, đặc biệt là tại khu vực các tỉnh phía Bắc, đ7 tích luỹ đ−ợc khá nhiều kinh nghiệm và xây dựng đ−ợc uy tín của VINAFCO. Kể từ năm 2005 VINAFCO không còn thị tr−ờng vận chuyển NH3 tuyến Bắc – Nam sau khi kết thúc Hợp đồng với Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc. Tuy nhiên, Công ty đ7 tiếp tục duy trì và phát triển đ−ợc dịch vụ này trên cơ sở ký kết các hợp đồng vận chuyển NH3 cho Vedan và Ajinomoto, đảm bảo nguồn thu bền vững từ mảng hoạt động này và duy trì cung ứng dịch vụ cho khách hàng truyền thống là Công ty Phân lân Văn Điển. Bên cạnh đó, VINAFCO đang nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao chất l−ợng dịch vụ để củng cố và mở rộng thị tr−ờng tr−ớc sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt.
Một trong những nhân tố ảnh h−ởng lớn đến hiệu quả hoạt động này là chi phí. So với các đối thủ khác, nhất là các đối thủ t− nhân, chi phí của VINAFCO còn ở mức cao. Trong kết cấu chi phí của dịch vụ vận tải đa ph−ơng thức, chi phí thuê ph−ơng tiện th−ờng chiếm một tỷ trọng lớn mà chi phí này của VINAFCO th−ờng ngang bằng hoặc cao hơn các đối thủ khác. Bên cạnh đó, chi phí quản lý và giao nhận hiện nay cũng khá cao. Ngoài ra, trong nhiều tr−ờng hợp, các chủ ph−ơng tiện nhận thực hiện dịch vụ vận tải đa ph−ơng thức chỉ cần thu đ−ợc lợi nhuận từ hoạt động của việc cho thuê ph−ơng tiện mà không tính đến lợi nhuận của toàn bộ chuỗi dịch vụ. Do đó, trừ tuyến miền Trung - nơi VINAFCO có −u thế tuyệt đối do hệ thống kho tại cảng đ7 đ−ợc thuê dài hạn - thì khả năng cạnh tranh về giá thành của Công ty không cao trong các tuyến vận chuyển khác. Hiện nay, Phòng Kinh tế và các đơn vị liên quan đ7 huy động, liên kết đ−ợc với một số đội ph−ơng tiện phục vụ dài hạn cho Công ty và có chất l−ợng dịch vụ khá, nh−ng số ph−ơng tiện đó cũng ch−a đáp ứng đ−ợc toàn bộ yêu cầu cho các khách hàng của Công ty
Hoạt động tiếp vận
Tiếp vận là hoạt động chủ yếu của Công ty TNHH Tiếp vận VINAFCO. Mặc dù đây là lĩnh vực khá mới mẻ tại Việt Nam nh−ng với kinh nghiệm
Công ty luôn khẳng định đ−ợc uy tín và vị trí hàng đầu trong ngành kinh doanh tiếp vận ở Việt Nam. Các khách hàng của Công ty không chỉ có khách hàng trong n−ớc mà còn có cả khách hàng n−ớc ngoài (chủ yếu là các công ty liên doanh tại Việt Nam) nh− ICI, Nestle, Exxon Mobile, Honda VN, LG- Vina, Draco, Newchipxeng.
Khách hàng sử dụng dịch vụ của TT phân phối nh− sau:
Khách hàng liên doanh n−ớc ngoài (hoặc khách hàng lớn) sử dụng dịch vụ quản lý kho và vận tải phân phối;
Khách hàng LD (khách hàng lớn) thuê kho và vận tải phân phối; Khách hàng LD (khách hàng lớn) thuê kho đặc chủng (kho bảo ôn); Khách hàng thuê kho thông th−ờng;
Khách hàng LD (khách hàng lớn) sử dụng dịch vụ vận tải PP.
Hoạt động vận tải biển
Trong hoạt động này, Công ty có 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Vinalines (và các đơn vị thành viên) và Công ty Biển Đông. Trong thời gian tới, Vinalines có kế hoạch đầu t− một đội tàu mạnh cả về chất l−ợng và số l−ợng. Nếu chỉ sử dụng các tàu trên chạy kết hợp tuyến nội địa và quốc tế, đội tàu trên cũng là một đối thủ rất lớn trên thị tr−ờng vận tải container nội địa. Nh− vậy, mức độ cạnh tranh trên thị tr−ờng vận tải container sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn.
Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp t− nhân đang đặt đóng tầu container tại khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh, có trọng tải t−ơng đ−ơng tầu VINAFCO 25.
So với các đối thủ trên thị tr−ờng, VINAFCO là một doanh nghiệp lớn, do tập trung nguồn lực vào lĩnh vực vận tải container nội địa nên Công ty cũng đ7 có đ−ợc một vị thế đáng kể trên thị tr−ờng. Có thể đánh giá Công ty hiện đang chiếm khoảng trên d−ới 25% thị phần trên thị tr−ờng này.
Hoạt động th−ơng mại vận tải quốc tế
Ngành nghề chủ yếu của Trung tâm là lĩnh vực vận tải và dịch vụ vận tải quốc tế, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai quan, th−ơng mại, xuất nhập khẩu
hàng hoá. Kinh doanh không vốn và đầu t− dựa trên lợi thế và đầu vào của các đơn vị thành viên của VINAFCO. Ph−ơng tiện hầu hết đi thuê nên đ7 chịu một phần không nhỏ đến các yếu tố thị tr−ờng nh− giá cả th−ờng xuyên biến động, nhiều khi không chủ động điều động ph−ơng tiện, ảnh h−ởng đến kế hoạch và tiến độ làm hàng. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và khốc liệt, các công ty forwarder lớn có đa dạng ph−ơng tiện, kinh nghiệm lâu năm, công nghệ tiên tiến hiện đại và chủ động đ−ợc giá bán. Một số công ty vận tải mới thành lập th−ờng kinh doanh với ph−ơng thức giá nào cũng bán. Tuy nhiên với uy tín đ−ợc khẳng định trong nhiều năm qua, trung tâm đ7 đ−ợc nhiều khách hàng trong n−ớc và n−ớc ngoài biết đến.
Triển vọng phát triển của ngành
Trừ n−ớc Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào, các n−ớc thuộc Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á (ASEAN) đều có biển. Vì vậy, biển đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế của mỗi n−ớc thành viên và kinh tế biển gắn liền với hoạt động hàng hải th−ơng mại.
Nhu cầu vận tải đ−ờng biển đang tăng cao do sự phục hồi kinh tế của các c−ờng quốc nh− Mỹ, Nhật Bản và Tây Âu. Tuy nhiên, theo phân tích của nhiều chuyên gia, động lực mạnh mẽ nhất cho sự phát triển của ngành vận tải biển đến từ Trung Quốc, một quốc gia đang trong thời kỳ bùng nổ kinh tế, khối l−ợng hàng xuất khẩu qua các cửa biển tăng rất cao (−ớc tính trên 30% mỗi năm)1.
Đối với Việt Nam, vị trí địa lý thuận lợi với biển Đông và đ−ờng bờ biển dài hơn 3000 km trải dài từ Bắc tới Nam là điều kiện thuận lợi để phát triển ngành kinh tế biển và các hoạt động vận tải biển. Hiện nay, vận chuyển