độ Thâm nhập Các chiến lược phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa hoạt động
GDP tăng cao liên tục trên 6%
trong 10 năm 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, viễn thông, truyền thông dần hoàn thiện
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Chính phủ hạn chế việc thành lập
mới các hãng viễn thông di động 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển.
0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30
Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường viễn thông lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới
0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Môi trường cạch tranh giữa các
công ty viễn thong di động 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20
Tốc độ phát triển thị trường viễn
thong di động đang chậm lại 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác
0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động
0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16
Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng
ảo…)
Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước
0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30
Thị phần viễn thông di động đang
chiếm 36.4% 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15
Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Công nghệ hiện đại được đầu tư tốt, có khă năng nghiên cứu phát
triển, cải tiến sang tạo 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước
0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10
Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phù hợp, có khả năng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, mang
nhiều tính hành chính 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều
và chưa cao 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu
công 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41
Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chúng ta dễ dàng thấy rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là 6.44; trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động có số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy, chiến lược kinh doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho
Viettel trong giai đoạn 2011-2015 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Chiến lược này giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và tận dụng được cơ hội của thị trường trong giai đoạn 2011-2015, mục tiêu phân đấu đến hết 2015 Viettel chiếm 40% thị phần thuê bao di động với số lượng thuê bao trên 50 triệu.
3.3. Giải pháp thực hiện
3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường
Với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát triển gồm:
• Thị trường vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa, ngư dân, hải đảo miền núi: Thống kê cho thấy 80% dân số ở nông thôn, đây là đối tượng thị trường còn rất lớn vì kinh tế ngày càng phát triển, chi phí sử dụng điện thoại ngày càng thấp. Với lợi thế vùng phủ sóng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở các vùng này Viettel rất thuận lợi để chiếm được thị trường. Cùng với quá trình phân hóa giầu nghèo là quá trình di dân từ nông thông ra thành thị. Do đó nếu những người này trước đó đã dùng Viettel thì sau khi ra thành phố tỷ lệ sử dụng tiếp sẽ rất cao và góp phần tăng thị phần của Viettel tại khu vực thành thị; Với đối tượng này chủ yếu tập trung vào sản phầm điện thoại giá thấp, cước phí xây dựng chỉ tập trung vào phục vụ tốt việc nghe gọi, nhắn tin không cần nhiều đến các dịch vụ gia tăng.
• Thị trường thành thị tập trung vào các đối tượng sinh viên, học sinh, người lao động phổ thông: Là đối tượng năng động nhất và ưa thích sử dụng dich vụ gia tăng như internet, chat, music, các mạng xã hội như facebook…. Số lượng tại một thời điểm không nhiều nhưng là đối tượng luôn luôn duy trì
đội ngũ đông đảo hết lớp này ra trường lại đến lớp khác. Nếu khi đi học họ dùng thì sau này khi ra trường đi làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cũng sẽ cao hơn và khi này đã là người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có dịch vụ tốt. Do đó đối tượng này Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp cho các dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng hiện tại sau này sẽ thành những khách hàng trung thành và đem lại lới ích cao;
• Với quy mô vùng phủ sóng, công nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung mạnh để thâm nhập thị trường của các đối thủ. Đặc biệt khu vực thành thị nhân viên văn phòng hầu hết đều sử dụng email trong công việc và lướt web trở thành thói quen như đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G của Viettel là lợi thế rất lớn cùng với các chính sách linh hoạt về giá cước, gói sản phẩm để thâm nhập thị trường… Ngoài ra các hãng viễn thông nhỏ khác trên thị trường cũng đang có những khó khăn nhất định, với kinh nghiệm quản lý phát triển thị trường và tiềm lực tài chính Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại các hãng khác để thâm nhập thị trường.
• Việc mua lại được EVN Telecom có tác động rất lớn đến chiến lược pháp triển thị trường của Viettel vì:
- EVN Telecom với số thuê bao hiện tại hơn 1.6 triệu thì thị phần của Viettel lập tức tăng được hơn 1.4%.
- Viettel tiếp tục tận dụng được hệ thống mạng lưới, nhân sự của EVN cũng là đơn vị có mạng lưới rộng khắp hầu như trên cả nước theo các đơn vị điện lực tại tất cả các huyện lỵ;
- Viettel tận dụng được toàn bộ số trạm phát song BTS của EVN hiện tại, 3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở được thêm 03 cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet cho mạng di động 3G một nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di động trong tình trạng sắp bão hoà như hiện nay.
Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay)
• Các đối tượng khách hàng đặc thù như lực lượng quân đội là lực lượng đông đảo với lợi thế là doanh nghiệp của quân đội, diện phủ sóng rộng khắp, kết hợp với cả công tác an ninh quốc phòng việc phát triển thuê bao đến đối tượng khách hàng này cũng có một thị trường rất lớn và ổn định. Đối với các đối tượng này thực hiện các chính sách riêng biệt liên quan đến chính sách chung của quân đội và an ninh quốc phòng chi phí không thành vấn đề mà là lợi ích khác đem lại cho Viettel mới quan trọng thậm chí rất quan trọng mà từ đó không một hẵng nào có thể cạch tranh được với Viettel.
• Cùng với việc thậm nhập và mở rộng thị trường Viettel còn phải giữ được thị trường do đó nhất thiết phải có các chính sách tích cực chuyển thuê bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh và linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ để giữ được các thuê bao hiện tại không chạy sang các hãng khác theo các chương trình khuyên mại.
3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng.
Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này.
Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015.
Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí. Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm nhập và phát triển thị trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng
Viettel đang có lợi thế về chính sách giá và các sản phẩm theo gói rất cạnh tranh và linh hoạt, tuy nhiên nếu không duy trì với các chính sách mới các hãng khác cũng sẽ có các chính sach tương tự và sẽ cạnh tranh mạnh với Viettel. Do đó Viettel cần duy trì được tốt chính sách giá, sản phảm với từng nhóm đối tượng khách hàng.
Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ.
3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi
hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao.
Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.
• Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực ủa một doanh nghiệp rất quan trọng, góp phần quyết định và phát triển của doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng cho từng bộ phận, các tiêu thức tuyển dụng ... trên từng chức danh; tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình thức tuyển dụng khác nhau thi tuyển hay phỏng vấn.
- Hàng năm Tập đoàn căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu để tuyển dụng lao động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên quan tâm, bố trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.
- Luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị như: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay
nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành, tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ về chuyên môn. Đặc biệt là đối với phòng công nghệ mạng, phòng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ…
• Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo. Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc.
3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính
Hiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn.
Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn.
Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn
một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu.
Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng.
3.3.6. Giải pháp Marketing
Đây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị… tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển, tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+…