V- THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC QUA CÁC QUỐC GIA
CHUYỂN NHƯỢNG
Chuyển nhượng này sẽ yêu cầu bạn khám phá làm thế nào công ty của bạn tạo ra giá trị thông qua chiến lược và cấu trúc của nó để quản lý môi trường.
1/ Mô tả ngắn gọn lĩnh vực chính của tổ chức - đó là, hàng hóa và dịch vụ mà nó sản xuất và các nhóm khách hàng mà nó phục vụ.
2/ Năng lực cốt lõi cung cấp cho các tổ chức một lợi thế cạnh tranh? Các chiến lược cấp chức năng là gì?
3/ Chiến lược kinh doanh chính của công ty: chi phí thấp hoặc sự khác biệt? Làm thế nào để có thể thành công trong chiến lược theo đuổi? Trong đó, chiến lược nào có thể cải thiện năng lực lõi và vị trí cạnh tranh?
4/ Trong đó, chiến lược nào có thể tạo sự phù hợp giữa cấu trúc và văn hóa công ty? Đó có phải là một kết hợp tốt không? Những cách phù hợp có thể được cải thiện? Công ty có gặp bất kỳ vấn đề với cấu trúc của nó?
5/ Công ty của bạn có hoạt động nhiều hơn một lĩnh vực không? Những chiến lược cấp công ty theo đuổi? Làm thế nào là nó tạo ra giá trị từ các chiến lược này? Nó có thành công không?
6/ Loại chiến lược mà công ty theo đuổi trong môi trường quốc tế? Loại cấu trúc mà công ty sử dụng để quản lý chiến lược này?
TÌNH HUỐNG PHÂN TÍCH: Levi Strauss Goes Global
Levi Strauss và công ty, các công ty Mỹ sản xuất những chiếc quần jean nổi tiếng trên toàn thế giới, có một khuyến khích mạnh mẽ để tăng sự hiện diện toàn cầu của nó: Các quần jean bán lẻ tại Mỹ với giá 30 đôla, ở những nơi như London, Paris, và Tokyo là 80 đôla hoặc nhiều hơn! Giá bán quần jean Levi ở châu Âu và Nhật Bản là 31.99 đôla, nhiều hơn so với giá bán lẻ của họ tại Mỹ. Bên ngoài Mỹ, giới trẻ Châu Âu và Châu Á biết đến quần jean Levi với biểu tượng là hàng cao cấp với mức giá, tuy nhiên, ở Mỹ Levi đã rơi vào tình trạng bị xói mòn bởi sự cạnh tranh từ các nhà sản xuất như Calvin Klein và Ralph Lauren.
Để tận dụng lợi thế phổ biến của nó trong thị trường nước ngoài, và lợi nhuận cùng một thời gian lợi nhuận gia tăng ở nhà, Levi Strauss đã tích cực theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia để xác định vị trí hoạt động sản xuất toàn cầu của nó trên thế giới và thay đổi các sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng ở các nước và các vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới. Ví dụ, Levi Strauss đã đặt nguyên liệu, trung gian sản xuất, và các hoạt động lắp ráp tại các địa điểm nơi có chi phí thấp nhất, mua
nhiều bông từ Texas, nơi ở EL Paso bông biến thành sợi denim, nhuộm, một hòn đá rửa sạch. Vải denim sau đó được gửi được đến điểm thiết kế ở Cộng hòa Dominica, Philippines, và các nơi khác. Levi Strauss hiện không có hoạt động lắp ráp jeans - nó đóng cửa tất cả để tận dụng lợi thế thấp, chi phí lao động ở nước ngoài.
Để theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia của mình, Levi Strauss đã tạo ra một số công ty con nước ngoài để tiến hành tiếp thị trên toàn thế giới và cho phép tùy chỉnh quần jean của mình theo nhu cầu của các nước hoặc khu vực khác nhau trên thế giới. Khách hàng châu Á có một tầm vóc nhỏ hơn một chút, vì vậy điều quan trọng là phải đa dạng về kích thước cho phù hợp với người tiêu dùng châu Á. Màu sắc quần jean cũng khác nhau từ nước này sang nước khác. Levi Strauss phân phối và tiếp thị khắp châu Âu và có trách nhiệm xác định các nhu cầu của khách hàng trong nước khác nhau châu Âu. Thông tin này được truyền cho các nhà cung cấp đầu vào của Levi và nhà máy lắp ráp, để họ sản xuất và thiết kế riêng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Châu Âu.
Levi Strauss cũng tận dụng lợi thế của chiến lược xuyên quốc gia của mình để chuyển ra nước ngoài các kỹ năng tiếp thị đã phát triển ở Mỹ. Ví dụ, gần đây đã giới thiệu Dockers, dòng quần áo bình thường rất thành công, vào châu Âu và châu Á bằng cách sử dụng những kinh nghiệm đã đạt được trong việc giới thiệu Dockers vào thị trường Mỹ. Ngoài ra gần đây, nó đã thực hiện một nỗ lực lớn để phổ biến các bộ quần áo nhăn bông miễn phí cho người tiêu dùng Mỹ, một khái niệm đầu tiên được phát triển ở châu Âu. Các công ty như Levi Strauss đã theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia liên tục trên Lookout bằng các cách để khai thác thế mạnh tổ chức của họ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng toàn cầu và tăng lợi nhuận của họ.
Để theo đuổi chiến lược của mình một cách hiệu quả, Levi Strauss đã tạo ra một cấu trúc mạng. Levi giữ năng lực cốt lõi bằng việc tập trung bộ phận thiết kế ở Hoa Kỳ. Nó đã tạo ra một loạt các liên minh chiến lược với các công ty nước ngoài để sản xuất và phân phối các sản phẩm của mình. Các nhà sản xuất nước ngoài phải đáp ứng các tiêu chuẩn sản xuất một cách nghiêm ngặt của Levi và các tiêu chuẩn đạo đức nghiêm ngặt liên quan đến các điều kiện lao động nước ngoài. Nếu các đối tác liên minh của nó không đáp ứng các tiêu chuẩn sẽ bị loại, Levi đã chấm dứt mối quan hệ của nó với 13 nhà cung cấp vì họ đã sử dụng lao động trẻ em và trả tiền nhân viên thấp hơn nhiều so mức lương hiện hành. Levi đã xây dựng cấu trúc liên kết chặt chẽ với chiến lược của mình.