III. LỢI NHUẬN
2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CHI NHÁNH NASB – CẦU GIẤY
2.4 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp
Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ quan trọng của Marketing được các ngân hàng sử dụng để tác động vào thị trường. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Marketing ngân hàng thương mại bao gồm hệ thống các hoạt động thông tin, truyền tin về sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới khách hàng như hoạt động quảng cáo, giao dịch cá nhân… Để đạt được những mục tiêu đã đặt ra chi nhánh đã triển khai chiến lược xúc tiến hỗn hợp và đạt được một số kết quả sau:
- Quảng cáo:
Trong nền kinh tế thị trường, quảng cáo là sức mạnh đích thực. Bất cứ một sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu cũng không chiếm lĩnh được thị trường nếu không có quảng cáo. Hiện nay, các NHTM đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet... Do mỗi hình thức đều vươn tới các đối tượng khách hàng khác nhau nên các NHTM thường áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng cáo để thu hút khách hàng
Logo này có thể nói là khá ấn tượng, là nét riêng của ngân hàng, có tính đồ họa và nghệ thuật, đã gây được ấn tượng tốt cho đông đảo khách hàng.
Thời điểm quảng cáo cũng được các NASB chú trọng vào những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niêm thành lập ngân hàng hay ngày khai trương Chi nhánh mới,... Sự tập trung quảng cáo vào những khoảng thời gian này của NASB đã thu hút được sự chú ý đặc biệt của khách hàng. Nội dung quảng cáo cũng đã bước đầu thu hút được khách hàng với những hình ảnh sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng như thẻ rút tiền tự động, dịch vụ chuyển tiền nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền điện, nước, trả lương...
Nhưng đối với chi nhánh Cầu Giấy, mang đặc thù của một ngành sản xuất sản phẩm dịch vụ, nên cũng gặp nhiều khó khăn trong hoạt động quảng cáo do đặc điểm không hiện hữu của sản phẩm dịch vụ. Mặt khác ngân sách cho quảng cáo của chi nhánh cũng có hạn nên quảng cáo rầm rộ trên màn hình cũng như trên các tạp chí lớn là rất ít.
Đối mặt với những hạn chế đó, chi nhánh vẫn có chiến lược quảng cảo riêng cho mình:
+ Có một số bài viết, quảng cáo trên một số báo tạp chí lớn như Tạp chí ngân hàng, tạp chí thị trường tài chính tiền tệ, các băng rôn, các báo cáo dành
cho khách hàng, hay những thông báo về thay đổi lãi suất, sản phẩm dịch vụ mới.
+ Quảng cáo trên trang Web của NASB, đăng tải những thông tin về tình hình hoạt động của chi nhánh. Đây là những thông tin có giá trị để thu hút và giữ chân khách hàng.
+ Đã từng kết hợp với đoàn làm phim và được chiếu trên Đài truyền hình Việt Nam
- Hoạt động khuyến mãi
Nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến mãi, các NHTM đã dưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bạc thang, tặng quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở nmowis hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Cùng với đó, để thu hút thêm khách hàng, NHTM cũng đã cử cán bộ về các doanh nghiệp, các trường đại học giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ..
Quan hệ công chúng ( PR)
Chi nhánh luôn thông tin kịp thời đến công chúng về mọi hoạt động của chi nhánh và các sản phẩm dịch vụ mới. Webside của chi nhánh ngày càng phong phú về nội dung và hình thức. Hình ảnh của một ngân hàng là tất cả những gì mà khách hàng cảm nhận được về trình độ, danh tiếng, số lượng, chất lượng dịch vụ, chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hoá kinh doanh.Chi nhánh Cầu Giấy đã bước đầu làm được điều đó. Chính sách xúc tiến hỗn hợp của Marketing ngân hàng luôn được coi trọng. Trong những năm vừa qua quan hệ với báo chí, truyền hình của NASB Cầu Giấy là rất tốt.
IV. Quản trị chất lượng.
1. Những quan điểm về chất lượng và quản trị chất lượng
Trong kinh tế học có nhiều vấn đề rất trừu tượng, mỗi vấn đề lại được nhìn nhận từ góc độ khác nhau. Chính vì vậy những quan điểm đưa ra tuy không đồng nhất nhưng nó bao gồm một mặt nào đó của một vấn đề. Các quan điểm về chất lượng cũng được nhìn nhận từ nhiều cách khác nhau. Có quan điểm đưa ra lúc đầu thích hợp lí, nhưng sau lại có nhiều điểm tỏ ra không phù hợp.
− Quan niệm siêu việt cho rằng chất lượng là sự tuyệt vời và hoàn hảo
nhất của sản phẩm. Quan niệm này mang tính triết học trừu tượng, chất lượng không xác định được một cách chính xác nên nó chỉ mang ý nghĩa đơn thuần trong nghiên cứu.
− Quan niệm xuất phát từ sản phẩm cho rằng chất lượng được phản
ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó.Quan niệm này đồng nghĩa chất lượng sản phẩm với số lượng các thuộc tính hữu ích của sản phẩm, tuy nhiên có nhiều thuộc tính hữu ích của sản phẩm nhưng lại không được người tiêu dung đánh giá cao.
− Quan niệm xuất phát từ nhà sản xuất thì cho rằng chất lượng là sự
hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước. Quan niệm này chỉ phản ánh mối quan tâm của người sản xuất đến việc đạt được những chỉ tiêu chất lượng đã đặt ra.
Những khái niệm chất lượng này xuất phát và gắn bõ chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả,…Nó được coi chung là quan niệm “chất lượng hướng theo thị trường”.
Với nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chất lượng như thế, để giúp cho hoạt động quản lí chất lượng trong các doanh nghiệp được thống nhất, dễ dàng, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000
đã đưa ra định nghĩa chất lượng “Chất lượng là mức độ của tập hợp các đặc tính của của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng”. Định nghĩa này thể hiện sự thống nhất giữa các thuộc tính nội tại khách quan của sản phẩm với đáp ứng nhu cầu chủ quan của khách hàng.
2. Thực trạng áp dụng ISO 9000:2000 tại ngân hàng NASB.
Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, việc tiêu chuẩn hoá Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng (ISO 9000:2000) là giải pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và là một yêu cầu ngày càng trở nên cấp thiết. Tuy nhiên, việc áp dụng ISO 9000 trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay còn rất khiêm tốn (BIDV và VietinBank triển khai năm 2004, một số Quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 là điều cần thiết, nhưng do nhiều lý do chủ quan và khách quan, trong đó có việc nhận thức về ý nghĩa thực tiễn của việc áp dụng ISO 9001: 2000 trong hệ thống còn nhiều vấn đề chưa nhất quán, nên hiện nay, hệ thống quản lý chất lượng này chưa được triển khai chính thức và đồng bộ trong hệ thống NASB. Tuy nhiên, trong thực tế những năm gần đây, việc quản lý chất lượng nhiều hoạt động nghiệp vụ theo ISO 9000:2000 đã được Ngân hàng TMCP Bắc Á – chi nhánh Cầu Giấy thực hiện:
Về quản trị điều hành: Công tác quản trị điều hành luôn hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với qui định của pháp luật; đồng thời, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững như:
− Chất lượng sản phẩm dịch vụ do chất lượng hệ thống quyết định;
làm đúng ngay từ đầu, có chất lượng, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất;
− Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ
liệu
− Luôn tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh cơ bản như luôn hướng vào khách hàng
− Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng
của ngân hàng trong từng thời kỳ cụ thể, giữa các thời kỳ cũng như trong cả quá trình dài hạn
− Các cấp lãnh đạo luôn ý thức tạo ra và duy trì môi trường làm việc
tốt để có thể lôi cuốn mọi người tham gia nhằm được các mục tiêu của ngân hàng trong ngắn hạn cũng như dài hạn
− Thực hiện các qui trình cũng như các cơ chế chính sách theo quá
trình...
3. Đánh giá hoạt động áp dụng quản trị chất lượng theo ISO 9000:2000 tại ngân hàng NASB.
* Thành Tựu.
− Nhờ áp dụng ISO 9000:2000, NASB đã ứng dụng thành công
nguyên tắc định hướng khách hàng vào hoạt động kinh doanh của mình. Tuy là doanh nghiệp chịu sự quản lý trực tiếp từ ngân hàng nhà nước, nhưng NASB đã có những bước đột phá ngoại ngục. Đặc biệt là năm 1994, Ngân hàng NASB tiếp tục đề xuất kiến nghị lập Ngân hàng phục vụ người nghèo và được mọi tầng lớp nhân dân ủng hộ và quý trọng, từ đó xây dựng hình ảnh tốt đẹp về NASB trong tâm trí khách hàng.
− Cho đến nay, NASB đã là ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt
Nam, và tiếp tục nỗ lực cải tiến không ngừng chất lượng và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình.
* Hạn chế.
− Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp;
− Quy trình còn dài dòng, khó nhớ, chưa phù hợp;
− Hoạt động theo dõi quá trình chất lượng được chú trọng;
− Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả...
* Giải pháp nhằm khắc phục hạn chế.
− Thứ nhất, nhận thức đầy, đủ sâu sắc về áp dụng quản lý Hệ thống chất lượng ISO 9000 trong hệ thống NASB: Công việc này cần được tiến hành đồng bộ từ các cấp lãnh đạo Hội đồng quản trị, Ban điều hành đến các cấp lãnh đạo chi nhánh và toàn thể cán bộ, nhân viên trong hệ thống. Cụ thể như về tầm quan trọng của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 các nội dung cần áp dụng, như từ các qui trình, vận hành qui trình cho mỗi loại nghiệp vụ sao cho hiệu quả thiết thực. Nhận thức đầy đủ và hiểu sâu sắc bốn triết lý quản trị cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 để vận dụng vào quản lý chất lượng các nghiệp vụ áp dụng. Coi qui trình là cơ sở không thể thiếu trong quá trình tác nghiệp, là cơ sở phục vụ cho việc nghiên cứu, áp dụng và nâng cao mức độ chuyên nghiệp và là công cụ điều hành quản lý nghiệp vụ của các cấp lãnh đạo...
− Thứ hai, thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc quản lý chất lượng: Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
− Thứ ba, xác định nội dung đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2000: Đánh giá quá trình quản lý chất lượng hệ thống ISO 9000:2000 là điều kiện để vận hành đầy đủ, phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Để làm được điều này đòi hỏi phải xác định được các chuẩn mực rõ ràng để làm căn cứ đánh giá, như: Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000: 2000; các yêu cầu của khách hàng đưa ra khi đề nghị ngân hàng cung cấp sản phẩm hay dịch vụ; các yêu cầu của chính ngân hàng, như mục tiêu chất lượng, chuẩn mực của mỗi quá trình; các yêu cầu của pháp luật liên
quan đến sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp...
− Thứ tư, quá trình đánh giá toàn diện: Quá trình này cần thực hiện theo những nội dung chủ yếu sau:
Một là, đánh giá nội bộ: Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000:2000, ngân hàng khi áp dụng phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định xem hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của hệ thống chất lượng được ngân hàng thiết lập; có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì.
Hai là, theo dõi quá trình: Thông qua việc xây dựng các chuẩn mực cho mỗi quá trình, ban lãnh đạo NASB có thể đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
Ba là, xem xét của lãnh đạo: Vai trò của lãnh đạo cấp cao trong quá trình này là xem xét đánh giá định kỳ hệ thống quản lý chất lượng về sự thích hợp, phù hợp, hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng.
Với những giải pháp hợp lý trên cơ sở huy động tối đa các nguồn lực hiện có, cùng với sự quyết tâm của mình, tin tưởng NASB sẽ triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 đạt hiệu quả, tạo nền tảng cho việc cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng của ngân hàng, góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
V. Quản trị chiến lược 1. Khái niệm chiến lược.
- Là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra 1 bước phát triển của ngân hàng.
- Là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được
các mục tiêu đó.
- Là kế hoạch dài hạn. - Không cứng nhắc.
- Không phải là đường hướng vô định (cụ thể hướng đi nhất định…)
2. Xây dựng chiến lược. 2.1. Ma trận SWOT. Bảng 3.5: MA TRẬN SWOT. SWOT S W 1. Là NHTMCP ra đời sớm nhất tại Hà Nội. 2. Có nguồn lực tài chính mạnh và lợi nhuận luôn tăng trưởng qua các năm. 3. Cơ cấu quản lý khá chặt chẽ, ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực.
4. Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trình độ. 5. Hiệu quả Marketing cao. 6. Số lượng SPDV đa dạng và chiếm một thị phần đáng kể
7. Lãi suất và phí dịch vụ tương đối thấp và rất linh hoạt.
8. Doanh số của SPDV luôn tăng trưởng qua các năm.
1.Thủ tục rườm rà, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng còn chậm.
2. Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp.
3. Số lượng nhân viên của chi nhánh còn ít.
4. Chưa có quảng cáo chiêu thị khá hấp dẫn dành cho khối khách hàng doanh nghiệp. 5. Doanh số các SPDV có tăng nhưng rất ít.
6. Vẫn còn giới hạn ràng buộc từ hội sở trong việc quyết định các khoản vay lớn. O SO WO 1. Hà Nội là một nơi có thế mạnh về rất nhiều mặt. 2. Tốc độ kinh tế phát triển nhanh và ổn định. 3. Cở sở hạ tầng phát triển. 4. Chính phủ luôn quan tâm đến ngành ngân hàng. 5. Khung pháp lý cho hoạt
S1, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O3, O6, O7: Chiến lược thâm nhập thị trường.
S1, S2, S3, S4, S5, S7, S8, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Chiến lược phát triển thị trường.
O1, O2, O3, O4, O5, O7, W2,W3, W4,:Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing, giới thiệu quảng bá sản phẩm.
động ngân hàng ngày một hoàn thiện.
6. Có nền chính trị luôn luôn ổn định.
7. Quy mô dân số gia tăng và trình độ lao động có tay nghề luôn luôn được cải thiện.
T ST WT
1. Thói quen sử dụng và tích trữ tiền mặt của người dân còn khá phổ biến. 2. Khách hàng ngày càng khó tính và mong mỏi nhiều hơn ở chất lượng dịch vụ ngân hàng.
3. Sự gia tăng cạnh tranh