Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
Năm mới hy vọng mới cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
SWOT trong doanh nghiệp
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và
Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Những công ty áp dụng phân tích SWOT thành công
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao
với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...
Đừng quá sa đà vào lĩnh vực chuyên môn của mình
Trong các bản kế hoạch tham gia dự thi, một trong những thiếu sót thường gặp nhất là người viết quá sa đà vào lĩnh vực chuyên môn của mình.
Chẳng hạn, nếu người viết có kinh nghiệm về tiếp thị kinh doanh thì mảng phân tích thị trường và nhu cầu sản phẩm của họ rất chi tiết, trong khi đó ở các phần dự đoán tài chính, nguồn vốn thực hiện dự án lại không được viết rõ ràng và mạch lạc, các quy trình kỹ thuật sản xuất, nguồn nguyên liệu đầu vào lại bị xem nhẹ.
Ngược lại, nếu người viết có kiến thức kỹ thuật chuyên môn về sản phẩm mình dự định cung cấp thì họ lại quá chuyên tâm về chi tiết kỹ thuật của sản phẩm mà không đánh giá được nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh và phân khúc họ muốn nhắm vào.
năng của đội ngũ quản lý điều hành. Đây chính là một trong những yếu tố thuyết phục nhà đầu tư bỏ vốn vào dự án của bạn. Chính vì thế mà trong bản kế hoạch kinh doanh, bạn nên có phần giới thiệu về khả năng và kinh nghiệm của người viết hoặc những người tham gia dự án, thay vì chỉ có một số thông tin về sơ đồ tổ chức của dự án và mức lương dự tính cho các vị trí tương ứng.
Để thuyết phục các nhà đầu tư, một bản kế hoạch kinh doanh cần những yếu tố gì? Một bản kế hoạch kinh doanh hoàn thiện cần phải đảm bảo các phần sau:
(i) Sản phẩm, dịch vụ: mô tả sản phẩm, dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp, chú trọng vào lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình.
(ii) Phân tích thị trường: là phần trọng yếu mà từ đó người viết (cũng như người đọc) có thể xác định được phân khúc thị trường, tiềm năng phát triển, nhu cầu khách hàng, cách thức tiếp cận khách hàng, tình hình các đối thủ cạnh tranh…
(iii) Chiến lược thực hiện: ở mức tối thiểu thường bao gồm các chiến lược tiếp thị, quảng bá, và bán hàng; nên bao gồm những cột mốc về ngày tháng và chi phí.
(iv) Đội ngũ quản lý: phần này rất được nhà đầu tư chú trọng, bao gồm một sơ đồ tổ chức, sơ lược về năng lực của những người tham gia dự án, xác định những kỹ năng còn thiếu sót và chiến lược bổ trợ những thiếu sót ấy, cuối cùng là kế hoạch nhân sự ở cấp lãnh đạo.
(v) Phân tích tài chính: các báo cáo dự toán ở mức tối thiểu về kết quả kinh doanh, cân đối kế toán, lưu chuyển tiền tệ cho 3-5 năm; ngoài ra có
thể phân tích thêm về thời điểm hòa vốn hoặc các chỉ tiêu tài chính cơ bản.
Một bản kế hoạch kinh doanh thường không đòi hỏi người viết phải trau chuốt về ngôn từ nên các ý chính có thể được viết dưới dạng gạch đầu dòng miễn sao bảo đảm yếu tố rõ ràng mạch lạc. Ngoài ra để làm phong phú và tăng tính hấp dẫn, dễ hiểu của bản kế hoạch, bạn có thể sử dụng hình ảnh, đồ thị và bảng biểu để minh họa cho ý tưởng của mình.
Suy nghĩ chiến lược
Cụm từ "có chiến lược" được sử dụng rất nhiều nhưng cụm từ đó thật sự có ý nghĩa như thế nào đối với những người làm quản lý cấp trung bình trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật? Hãy xây dựng lòng tin và cố đem lại những thay đổi tích cực bằng lối tư duy có chiến lược về cách thức để nhóm của bạn có thể đóng góp vào những mục tiêu kinh doanh chung. Những tư vấn viên về quản lý và đào tạo thường sử dụng cụm từ “suy nghĩ có chiến lược” khi nói về chiến thắng thương trường trước các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiến lược nhằm giúp cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao hơn. Mặc dù những ví dụ như vậy rất có ích cho việc hiểu lối suy nghĩ có chiến lược nhưng chúng đặc biệt không liên quan gì đến những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật, những người luôn cố gắng duy trì sự hoạt động của các hệ thống mạng nội bộ hay cũng như xây dựng cho họ uy tín của một người chuyên nghiệp. Do vậy cách tư duy có chiến lược giúp những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ như thế nào?
Cơ sở hình thành lối tư duy có chiến lược nằm trong cách nhìn nhận của bạn đối với công việc của mình và những người mà bạn giám sát. Nó đòi hỏi phải có sự kiên nhẫn và hiểu biết về mức độ năng động của công ty. Sau đây là một vài cách có thể giúp bạn trở thành người tư duy có chiến lược:
Chú ý và sẵn sàng với những tình huống bất ngờ. Một trong những cái bẫy tiềm năng có thể xảy ra đối với những người quản lý trực tiếp và trung gian là xu hướng bị “cận thị”. Những người quản lý mạng nội bộ thường dễ bị lôi cuốn vào những hoạt động thường ngày liên quan đến hệ thống của họ đến nỗi có rất ít những kiến thức cơ bản khác về các lĩnh vực khác của công ty. Hãy cố học càng nhiều càng tốt về toàn bộ công ty và các điều kiện bên trong và bên ngoài có thể trở thành cơ hội cũng như đe dọa. Đôi khi tình huống có thể thay đổi rất nhanh chóng và bạn muốn mình là người có khả năng thích ứng với những điều kiện mới.
Hãy tính xem nỗ lực của nhóm bạn có thể đóng góp gì cho công ty. Cố thoát khỏi những công việc thường ngày của cả nhóm, xem xét xem yêu cầu và ưu điểm của công ty đang thay đổi như thế nào. Nếu công ty đang trong quá trình lớn mạnh, bạn phải làm sao để đảm bảo rằng nhóm của bạn đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng những yêu cầu công nghệ của công ty? Nếu công ty đang suy yếu, làm thế nào để để nhóm bạn có thể giúp tránh điều đó?
Hiểu những ưu điểm và quan tâm tối cao của giới quản lý cấp trên. Thời gian là tất cả khi cần phải có một tác động tích cực lên cách nhìn nhận của giới quản lý đối với đội ngũ của bạn. Hãy tiếp cận một cách có phân tích khi thương lượng với người quản lý tối cao của bạn. Hãy tự hỏi cái gì là quan trọng đối với công ty của bạn, những người quản lý cấp trên nhìn nhận từ xa như thế nào đối với những ưu thế của công ty, và cụ thể hơn,
là của đội ngũ của bạn? và tại thời điểm đó ưu thế hay mục tiêu nào có cơ hội tốt nhất để được nhìn nhận một cách tích cực?
Một ví dụ
Juanita là người điều hành mạng nội bộ mới trước đó đã từng là một kỹ thuật viên làm việc cùng một đội ngũ khác trong một công ty quy mô trung bình. Mặc dù cô rất thích thú vị trí mới của mình cũng như những trách nhiệm quản lý của mình, cô hơi cảm thấy khó chịu trước mặt “tác động phản hồi” trong công việc của mình. Cô dường như luôn phải sửa chữa những thiếu sót của mạng nội bộ chứ rất ít khi có cơ hội để dùng những kinh nghiệm và khả năng của mình để thật sự cải tiến quá trình làm việc hay kết hợp chặt chẽ những tiến bộ kỹ thuật vào mạng nội bộ. Cô thổ lộ nỗi bực tức của mình với người có kinh nghiệm hơn, người đã giao phó công việc cho cô khi cô được đề cử. Bà ta biết rõ là vị trí người quản lý mạng nội bộ của cô có thể đang bị hạn chế nhưng cũng thách thức cô tìm ra phương thức làm cho công việc của cô thú vị hơn. Bà ta khuyên cô nên tự trau rồi cho mình những hiểu biết về lịch sử và ưu thế của công ty cũng như những điều kiện ngoại cảnh như những biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, và sau đó quyết định xem đội ngũ làm việc của cô có thể có những phản ứng như thế nào với những điều kiện thay đổi và những thử thách mới này.
Juanita nghe theo lời khuyên của bà và bắt đầu nhìn nhận đội ngũ của mình cũng như công ty theo cách có phân tích hơn. Cô ta tự đặt cho mình câu hỏi điều kiện nào có thể xảy ra trong vòng 6 tháng và thậm chí một năm tới và thử xem đội ngũ của mình sẽ có thể làm gì để đóng góp cho công ty. Cuối cùng cô ta đã có cơ hội khi mà một hôm người giám sát của cô nhắc đến chuyện công ty đang tìm cách để các đội ngũ làm việc khác
Juanita đọc về một kiểu mẫu đang được áp dụng ở một công ty lớn nhằm