* Về hình thức phân quyền: trong Intimex quyền hành được phân theo chức năng. Mỗi Ban chức năng trong khối văn phòng Công ty có một GĐ, một Phó GĐ ban và cả hai vị trí này đều có con dấu riêng của mình. Họ có quyền đưa ra các quyết định về hoạt động của phòng ban mình theo sự ủy quyền của TGĐ. Trong cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty, cơ bản đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Công ty theo từng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho TGĐ trong việc vận hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Công ty.
* Về các yêu cầu phân quyền: mức độ đảm bảo hiện tại của Công ty còn hạn chế. Sự phân quyền chưa thực sự rõ ràng, hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Phạm vi quyết định của các nhà quản trị trung gian là không lớn, chưa tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của họ, của bộ phận họ quản lý. Thêm vào đó, khả năng tác nghiệp độc lập của các nhân viên trong khối là không đồng đều và điều này cũng là một phần nguyên nhân cho việc giới hạn phạm vi quyền hành của họ.
Sự CPH công ty đã tạo ra những biến động trong cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex. Song như đã từng đề cập ở trên sự biến động trong hệ thống các phòng ban và đơn vị trực thuộc là không nhiều. Điều đáng nói nhất có lẽ là sự thay đổi lớn trong chủ sở hữu và ban lãnh đạo của Công ty khi chuyển từ DNNN sang Công ty cổ phần chỉ còn 49% vốn Nhà nước. Vốn dĩ các thế hệ cán bộ trước đây của Công ty đều do sự sắp xếp và điều động của Nhà nước thông qua Bộ Công thương (Bộ Thương mại), bên cạnh hệ thống chính thức thì một hệ thống không chính thức cũng được hình thành trong thời gian khá dài. Với những lãnh đạo mới của Công ty hiện nay, thời gian
tiếp quản Công ty rất ngắn do đó việc có thể tin tưởng và rộng rãi với cấp dưới còn dừng lại ở mức độ nhất định. Thay vào đó việc phân quyền cho nhà quản trị trung gian hầu như là sự tín nhiệm có mức độ.
Bên cạnh vấn đề trong phân quyền với khối phòng ban, hệ thống siêu thị của Công ty hiện nay vẫn chưa có được sự quản lý tập trung để thống nhất cả về hình thức và nội dung. Với mục đích tập trung nguồn lực cho công tác quản lý mạng lưới siêu thị Công ty đã xóa bỏ khâu trung gian là Trung tâm thương mại, các siêu thị trực tiếp chịu sự quản lý của Tổng giám đốc. Công ty cũng đã thành lập Ban quản lý siêu thị với chức năng tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực này. Tuy nhiên, Ban quản lý siêu thị mới dừng lại ở chức năng chính là trung gian thông tin mà không có quyền đưa ra các quyết định quản trị. Việc làm này đã không phát huy được hiệu quả mà ngược lại làm xuất hiện nhiều vấn đề trong quản lý, kiểm soát. Với một hệ thống siêu thị khá lớn, không kể ở các khu vực phụ cận riêng địa bàn Hà Nội cũng bao gồm 5 siêu thị, khối lượng công việc đặt ra cho nhà quản trị là rất lớn, thêm vào đó đây mới là một trong bốn mũi nhọn trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty , do đó việc hạn chế phân quyền cho cấp quản trị phía dưới để thay vào đó tập trung lớn vào TGĐ tạo ra vừa tạo ra sự quá tải cho nhà quản trị cấp cao, lại vừa không phát huy được tinh thần trách nhiệm của cấp quản trị trung gian.
Thêm một chú ý là hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng dẫn đến việc không xác định rõ quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm, khó khăn cho việc kiểm soát và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong Công ty.
* Về quá trình phân quyền: như đã nói, sau khi CPH cơ cấu tổ chức của công ty là sự kế thừa hệ thống phòng ban cũ, đề án tái cấu trúc hiện vẫn “ treo”. Do đó, thay vì tiến hành theo một quá trình phân quyền khoa học, tạo ra sự tương thích cao giữa chức năng, nhiệm vụ với quyền hạn thì hệ thống quyền lực trong Công ty gần như không thay đổi, phạm vi quyền hạn của các vị trí gần như được “ sao chép” y nguyên.