dự phòng rủi ro theo Ðiều 6 Quyết dịnh số 493/2005/QÐ-NHNN ngày 22 tháng 4 nam 2005 của Ngân hàng Nhà nuớc ban hành Quy dịnh về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng dể xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt dộng ngân hàng của tổ chức tín dụng. Các nội
dung của Quyết dịnh trên nhìn chung dã tiếp cận duợc với cách phân loại nợ và trích lập dự phòng của các ngân hàng trên thế giới. Việc thực hiện Quyết dịnh này dã giúp các ngân hàng thuong mại dánh giá dúng, trung thực hon chất luợng các khoản tín dụng; từ dó, trích lập dự phòng hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xãy ra. Tuy nhiên, các quy dịnh tại Ðiều 6 Quyết dịnh nêu trên mang tính dịnh luợng, do vậy cung có khiếm khuyết nhất dịnh. Ví dụ, có những khoản nợ chua phải nợ quá hạn, nếu theo Ðiều 6 là nợ nhóm 1 (Nợ dủ tiêu chuẩn); nhung có nhiều thông tin không tốt về doanh nghiệp mà ngân hàng thu thập duợc, trong truờng hợp này ngân hàng có thể chuyển khoản nợ trên sang nhóm nợ có mức dộ rủi ro cao hon. Nhu vậy, các ngân hàng Việt Nam nên tự xây dựng cho ngân hàng mình hệ thống dánh giá nội bộ riêng theo Ðiều 7 Quyết dịnh 493/2005/QÐ-NHNN, trong dó có các chỉ tiêu dịnh tính, nhằm phòng ngừa, hạn chế tốt nhất rủi ro có thể xãy ra dối với các khoản cho vay. Kết quả của việc này là, ngân hàng có quỹ dự trữ cần thiết, tuong ứng với mức dộ rủi ro của từng khoản cho vay; dây cung là nguồn tài trợ cho thanh khoản khi khoản vay gặp rủi ro.
3.2.3.7 Thiết lập mô hình tổ chức phù hợp: Nhìn chung, các ngân hàng thuong
mại hiện nay dều có mô hình bộ máy tổ
chức tuong tự nhau: Hội sở chính và các chi nhánh ở tỉnh, thành phố. Lợi thế dễ thấy nhất của một mạng luới rộng khắp nhu Agribank, là thuận lợi trong thu hút tiền gửi và tang truởng tín dụng cùng dịch vụ. Tuy nhiên, các chi nhánh thực sự là những ngân hàng nhỏ trong ngân hàng, cung có chức nang của một ngân hàng thuong mại dộc lập: cân dối nguồn vốn và sử dụng vốn, dảm bảo khả nang thanh toán, quản lý rủi ro,... Với mô hình dó, khi có nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi, chi nhánh gửi hội sở chính; nguợc lại, khi có thiếu hụt, chi nhánh vay hội sở chính. Thực tế, chức nang này thuờng giao cho phòng kế hoạch thực hiện; cho nên, có lúc việc tính toán chua kịp thời, chính xác gây ra tình trạng du thừa hoặc thiếu hụt nguồn vốn không dáng có. Bên cạnh dó, qua khảo sát chi nhánh của các ngân hàng, chức nang quản lý rủi ro bị phân tán: mỗi phòng thực hiện quản lý rủi ro thuộc nghiệp vụ của phòng mình, ví dụ phòng dịch vụ khách hàng quản lý các loại rủi ro thanh toán, phòng tín dụng quản lý rủi ro từ phía khách hàng không trả duợc nợ, phòng kế hoạch nguồn vốn quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro kỳ hạn, rủi ro lãi suất,… Do vậy, cần tập trung chức nang quản lý rủi ro về hội sở chính; các chi nhánh chỉ nên thực hiện hai chức nang co bản là marketing và tác nghiệp. Muốn
thực hiện diều này, dòi hỏi các ngân hàng thiết lập duợc mô hình tổ chức phù hợp với dặc diểm, phạm vi, quy mô hoạt dộng của ngân hàng mình.
3.2.3.8 Xây dựng dội ngu nhân viên có trình dộ, nang lực và dạo dức nghề nghiệp: nghiệp:
Phát triển nguồn nhân lực bao giờ cung là mục tiêu hàng dầu của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Việc phát triển dội ngu nhân viên quản lý nói chung và quản lý thanh khoản nói riêng là cần thiết dối với bất kỳ ngân hàng thuong mại nào. Chính bộ phận này sẽ tham muu dắc lực cho cấp lãnh dạo ngân hàng trong việc dua ra các quyết dịnh dúng dắn, kịp
thời nhằm ngan chặn, khắc phục những rủi ro phát sinh và huớng hoạt dộng kinh doanh dến những thành công mới. Do vậy, ngân hàng cần có kế hoạch tuyển dụng, dào tạo, sử dụng nhân viên một cách khoa học, minh bạch và bình dẳng. Ðặt nhân viên vào những vị trí thích hợp với khả nang của họ là một khâu quan trọng trong công tác cán bộ, nhằm dảm bảo rằng chính dội ngu nhân viên này sẽ là những nguời góp phần vào thành công chung của ngân hàng. Một nhà lãnh dạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng, biết rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là co sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và tuong lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến ngân hàng tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt quá trình hoạt dộng.
Các ngân hàng cung nên xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho ngân hàng mình. Một môi truờng làm việc cởi mở, thân thiện và có bản sắc van hoá riêng của ngân hàng sẽ là dộng lực thúc dẩy dội ngu nhân viên nhiệt tình cống hiến, sáng tạo và luôn trung thành với ngôi nhà thứ hai của mình.