Nguyên nhân

3. Đánh giá hoạt động Marketing tại chi nhánhHoàn Kiếm

3.3 Nguyên nhân

- Nguyên nhân chủ quan:

+ Kinh phí cho hoạt động Marketing còn hạn hẹp, do chi nhánh chưa có ngân quỹ riêng để thực hiện các hoạt động này, chính vì vậy hoạt động xúc tiến hỗn hợp còn nhiều hạn chế vì nó đòi hỏi nguồn tài chính mạnh, nên chi

nhánh chưa có đủ điều kiện để đáp ứng. Mặt khác do 72 Trần Hưng Đạo là toà nhà lớn, có vị trí địa lý thuận lợi, khu vực trung tâm nên chi phí thuê địa điểm là khá cao, cũng là một khó khăn trong việc thành lập thêm các phòng giao dịch

+ Hiện tại chi nhánh không có bộ phận Marketing, vì vậy thiếu chủ động trong chỉ đạo thực hiện chiến lược, nên còn phụ thuộc vào hội sở, không phân rõ quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận , nên chưa phát huy được hiệu quả các nguồn lưc

+ Chi nhánh thiếu đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp vì hiện tại chi nhánh không có phòng Marketing, nên các chuyên viên tín dụng kiêm luôn cả hoạt động này. Đã làm giảm hiệu quả trong các hoạt động Marketing cũng như một số hoạt động khác của chi nhánh.

+ Chi nhánh chưa có điều kiện để thiết lập một chiến lược Markting phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình

- Nguyên nhân khách quan:

+ Môi trường pháp lý đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng chưa hoàn thiện, các thủ tục giấy tờ, văn bản pháp quy về dịch vụ ngân hàng, về các quy trình thao tác giao dịch còn nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, trong khi hiện đại hoá ngân hàng cần phải đổi mới liên tục.

+ Ở Việt Nam chưa có nhiều trường lớp đào tạo chính quy chuyên ngành Marketing. Nhìn chung, nguồn nhân lực về Marketing còn non trẻ và khan hiếm. Bên cạnh đó, các ngân hàng vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về Marketing. Chính điều này đã làm cho nội dung Marketing của một số Chi nhánh NHTM nghèo nàn, kém tính hấp dẫn, không có tính chuyên nghiệp, chưa thực sự mang tính hiện đại và hội nhập.

+ Việc quản lý của ngân hàng nhà nước đối với các ngân hàng thương mại còn chưa hoàn toàn tuân theo cơ chế thị trường.

+ cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cũng ngày cành quyết liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thì dịch vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lược cạnh tranh vào tạo thị phần cho mình. Do đó, các NHTM VN cũng như chi nhánh Hoàn Kiếm nói riêng cũng phải chịu áp lực tạo nên phong cách văn hoá cho ngân hàng mình, tạo nên phong cách phục vụ riêng thể hiện nét đặc thù của mình mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trường.

Chương III : Giải pháp nâng cao hoạt động Marketing tại ngân

hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam – chi nhánh

Hoàn Kiếm

- Định hướng kinh doanh đến năm 2010 của chi nhánh Techcombank Hoàn Kiếm

Trong thời gian tới ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam sẽ tiếp tục tăng vốn điều lệ, đổi mới toàn diện, đa dạng hóa về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng với cơ cấu hợp lý, chất lượng tốt, đào tạo nhân viên, tiếp cận công nghệ ngân hàng hiện đại, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập

Trên cơ sở định hướng chiến lược đó , chi nhánh Hoàn Kiếm sẽ tiếp tục triển khai tốt và sáng tạo những kế hoạch đã đề ra, để hoàn thành được những kế hoạch đã đề ra trong thời gian tới

Cụ thể , mục tiêu của chi nhánh Hoàn Kiếm đến năm 2010 như sau:

 Hiệu quả kinh doanh tốt ( ROA 1.3%, ROE 20%- 22%).

 Quy mô đủ lớn ( 1,5 tỷ USD tài sản, 100 triệu USD vốn chủ sở hữu, 120 chi nhánh và điểm giao dịch, 2 triệu thẻ)

 Chất lượng dịch vụ : Thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại 4 thành phố lớn nhất nước

 Dịch vụ phi tín dụng : 40% thu nhập từ hoạt động thuần

 90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của ngân hàng.

Các yếu tố thành công

 Phải có quy mô đủ lớn

 Phát triển sản phẩm trên nền công nghệ

 Hệ thống quản trị lành mạnh và hiệu quả, đảm bảo sự cam kết cao của lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới ngân hàng.

 Vốn chủ sở hữu đủ cho phát triển.

Chiến lược thực hiện

 Ưu tiên tập trung, đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, có chất lượng và cạnh tranh cho khối khách hàng dân cư các đô thị, đặc biệt là các nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và cao, trẻ tuổi và thành đạt, có yêu cầu và dễ thích ứng với các dịch vụ ngân hàng ,tài chính.

 Thực hiện chiến lược phát triển toàn diện các dịch vụ tài chính trọn gói, phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp tập trung trong các khu công nghiệp thuộc một số ngành có tiềm năng phát triển.

 Đẩy mạnh các hoạt động giao dịch tiền tệ trên thị trường nội địa và khu vực , thực hiện tốt vai trò như một trong các nhà tạo dựng thị trường chuyên nghiệp chủ yếu, thực hiện hỗ trợ tích cực các chính sách kinh doanh nhằm vào các doanh nghiệp và các nhà đầu tư cá nhân, các tổ chức tài chính và đầu tư chuyên nghiệp

 Phát triển dịch vụ ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính doanh nghiệp, thông qua các hoạt động quản lý quỹ đầu tư, tái cấu trúc và mua bán doanh nghiệp, các dịch vụ thị truờng vốn.

 Phát triển kinh doanh trên nền tảng phương châm kết hợp phát triển vừa chiều rộng vừa chiều sâu, đảm bảo các yếu tố mở rộng nhanh chóng cơ sở khách hàng, mạng lưới ,quy mô hoạt động đồng thời khai thác có hiệu quả các nguồn lực đầu tư tập trung vào các hoạt động sinh lời cao và có tính cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo chất lượng kinh doanh và kiểm soát được rủi ro một cách thích hợp

 Chiến lược tạo sự khác biệt thực hiện chủ yếu thông qua tính hiệu quả của các quy trình kinh doanh , sự phong phú của các sản phẩm dịch vụ, tính chuyên nghiệp và sự thân thiện của đội ngủ cán bộ nhân viên ngân hàng. Phát triển phong cách kinh doanh riêng của Techcombank.

- Định hướng hoạt động Marketing của Techcombank Hoàn Kiếm

 Chiến lược Marketing ngân hàng đươch thực thi bởi toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng. Để đảm bảo việc thực thi thành công chiến lược Marketing, nhà quản trị cần phải thận trọng trong việc phát triển nguồn lực con người. Vì vậy công tác đào tạo, tuyển chọn nhân sự phải được nâng cao. Và đặc biệt đối với chi nhánh Hoàn Kiếm cần phải chú trọng cải tiến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Đặc biệt khi có thêm đối tác chiến lược là HSBC, hai bên sẽ tăng cường hợp tác về mặt quản trị doanh nghiệp . Vì vậy cần phải chú trọng công tác đào tạo nhân sự để đảm bảo đội ngũ cán bộ nhân viên nắm chắc nghiệp vụ và thân thiện với khách hàng.

 Hiện đại hoá công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng Chi nhánh phải đẩy nhanh tiến độ hiện đại hoá ngân hàng . Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, hệ thống thông thanh toán điện tử, hệ thống giao dịch điện tử trên cơ sở ứng dụng thành tựu của công nghệ thông tin, các ngân hàng lớn thành công trên thế giới hiện nay đều có hệ thống công nghệ thông tin cực kỳ hiện đại. Bên cạnh đó, cần chú trọng phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích nhằm khai thác có hiệu quả các công nghệ hiện đại, đồng thời tiếp cận và phát triển các loại hình dịch vụ mới có hàm lượng công nghệ cao theo nhu cầu của nền kinh tế.Việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ làm giảm bớt rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Chú trọng công tác Marketing, xây dựng chiến lược khách hàng, mở rộng mạng lưới, tranh thủ quảng bá hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng. Cải tiến các quy trình giao dịch. Chi nhánh sẽ triển khai thêm các

Modun mới của hệ thống phần mềm ngân hànglõi Temenos24 về quản trị rủi ro, quản trị ngân quỹ.

 Tiếp tục hướng tới nhóm khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy chi nhánh cần phải đầu tư về nhân sụư, công nghệ, quản trị doanh nghiệp…

3.2 Các giải pháp nâng cao hoạt động Marketing tại Techcombank chi nhánh Hoàn Kiếm nhánh Hoàn Kiếm

3.2.1. Tổ chức thực hiện Marketing độc lập trong mô hình tổ chức của ngân hàng. hàng.

Hiện nay, chi nhánh Techcombank Hoàn Kiếm chưa có bộ phận phòng Marketing riêng, đây cũng là tình trạng chung đối với các ngân hàng thương mại . Vì vậy các hoạt động về Marketing chủ yếu được thực hiện phân tán ở nhiều bộ phận khác nhau. Tuy có ưu điểm là giảm thiểu chi phí , đơn giản trong khâu xây dựng , tổ chức thực hiện nhưng về lâu dài nó sẽ không phù hợp. Chính vì vậy, để đạt hiệu quả cao thì chi nhánh cần phải thành lập một phòng Marketing riêng, có vị trí độc lập trong mô hình tổ chức của chi nhánh. Và công việc quan trọng tiếp theo là tuyển dụng và đào tạo cán bộ nhân viên về nghiệp vụ Marketing ngân hàng, việc chuyên môn hoá này sẽ giúp các cán bộ của chi nhánh phát huy tốt năng lực của mình, tận dụng tốt các nguồn lực vào hoạt động Marketing và hoạch định, tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả nhất

3.2.2. Duy trì nâng cao chất lượng khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.

Khách hàng là thành phần quan trọng quyết định sự tồn tại của ngân hàng, hiện nay chi nhánh Hoàn Kiếm chỉ mới tập trung vào nhóm khách hàng lớn, truyền thống và bỏ qua khách hàng tiềm năng. Chính vì vậy chiến lược tốt nhất trong thời điểm hiện nay là phải có được một chiến lược hiệu qủa đối với công tác chăm sóc khách hàng, thực hiện song song hai công tác duy trì khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tương lai.

 Đối với nhóm khách hàng cũ: Đây là nhóm khách hàng đã có quan hệ lâu dài với chi nhánh, để giữ chân họ chi nhánh cần phải có những chính sách ưu đãi, hay áp dụng một số miễn giảm phí như chuyển tiền, phát hành Sec báo chí.. Khi giữ chân được khách hàng thì hình ảnh của ngân hàng sẽ được họ cảm nhận về danh tiếng, trình độ, chất lượng, văn hoá kinh doanh…nhóm khách hàng này sẽ cảm thấy hài lòng và họ sẽ tăng thêm số lượng khách hàng cho chi nhánh, vì họ sẽ thông tin đến bạn bè, người thân..giúp chi nhánh tăng thêm số lượng khách hàng tiềm năng.

 Chi nhánh cần phải tiếp xúc thường xuyên với khách hàng để tạo mối quan hệ bền vững, tốt đẹp, trao đổi thông tin với khách hàng về tình hình vay, thanh toán nợ của khách hàng cũng nhue để xác minh tính đúng đắn trong báo cáo kinh doanh, tài chính mà doanh nghiệp gửi cho ngân hàng. Giúp chi nhánh có những quyết định đúng đắn về tín dụng.

 Cần phải tăng cường mối quan hệ với khách hàng sau khi giao dịch. Nhằm thiết lập và đối thoại trực tiếp giữa ngân hàng với khách hàng. Chi nhánh có thể gửi thư tới cảm ơn khách hàng, hoặc chủ động liên lạc với khách hàng khi có trường hợp đột xuất, giải đáp thắc mắc, tư vấn cho khách hàng khi khách hàng gặp khó khăn, .. Hoạt động này sẽ giúp chi nhánh tạo được niềm tin ở khách hàng, giúp mối quan hệ ngày càng chặt chẻ.

 Đối với nhóm khách hàng tiềm năng:

Việc thu hút khách hàng mới tuy chi phí cao hơn giữ chân nhóm khách hàng cũ nhưng nó cũng là một tiền đề cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Đây là một hoạt động mà chi nhánh Hoàn Kiếm chưa thực sự chú trọng. Đây là một hoạt động quan trọng và chi nhánh Hoàn Kiếm cần phải thực hiện.  Để có được danh sách nhóm khách hàng tiềm năng chi nhánh cần

 Mở rộng đối tượng cho vay cáca doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ làm ăn ổn định.

 Để phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chi nhánh cần phải hợp tác với các tổ chức doanh nghiệp khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định

 Tăng cường công tác phân loại khách hàng để kịp thời phát hiện ra nhóm doanh nghiệp có tốc độ phát triển khá , từ đó có chính sách hợp lý.

 Tạo cho khách hàng những giá trị tinh thần, đòi hỏi trình độ cũng như khả năng giao tiếp của các chuyên viên tín dụng, tạo niềm tin ở khách hàng.

 Chi nhánh phải có chế độ khen thưởng hợp lý đối với những nhân viên có giỏi, có thái độ phục vụ tốt, quan hệ tốt đối vơi khách hàng.  Mở rộng chính sách bảo hiểm tiền gửi đêt tạo niềm tin và bảo đảm an

toàn cho khách hàng.

3.2.3. Xây dựng và đẩy mạnh chiến lược sản phẩm hợp lý

 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũ: Măcj dù thuộc tính cơ bản của một sản phẩm dịch vụ được xác định ngay từ lúc hình thành sản phẩm, dịch vụ nhưng để duy trì và và phát triển dịch vụ chi nhánh cần phải bổ sung nhiều thuộc tính mới. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ sẽ giúp chi nhánh duy trì được khách hàng cũ và thu hút được nhóm khách hàng mới. Để hoàn thiện thì chi nhánh cần tập trung theo những hướng sau:

 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bằng việc hiện đại hoá công nghệ, tăng cường thiết bị phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên.

o Hoàn thiệ quy trình, đơn giản hoá các thủ tục nghiệp vụ, thông tin kịp thời các thay đổi về sản phẩm dịch vụ. Ví dụ với dịch vụ tài khoản cá nhân, khách hàng của chi nhánh là nhóm khách hàng trẻ tuổi và thành

đạt, thu nhập trung bình và cao, nên chi nhánh cần gia tăng các giá trị bổ sung thích hơp. Hịên tại ở chi nhánh thu hút từ dịch vụ phi tín dụng còn quá thấp nên cần phải đẩy mạnh hơn nữa các sản phẩm này. Ví dụ như phát triển dịch vụ tư vấn, dịch vụ thẻ thanh toán tăng cường những biện pháp khuyến khích khách hàng,

 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cần được chú trọng hơn nữa. Chi nhánh có thể tìm kiếm những ý tưởng kinh doanh từ đội ngũ nhân viên, với hoạt động cho vay cá nhân cần nghiên cứu hình thức cho vay tiêu dùng cá nhân dựa trên bảng lương , cần khẩn trương triển khai sản phẩm được thực hiện trên hệ thống kênh phân phối hiện đại như Homebanking..

3.2.4. Xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối

Phát triển kênh phân phối truyền thống , mở thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ, đồng thời phát triển hệ thống kênh phân phôí điện tử nhằm khắc phục những nhược điểm về không gian và thời gian nhằm khắc phục nhược điểm của kênh phân phối truyền thống nhằm năng động hoá quá trình phát triển dịch vụ , tối đa hoá vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả , đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc mọi nơi.Cụ thể :

+ Đưa ra thêm nhiều loại dịch vụ ứng dụng công nghệ, để khách hàng có thể đặt lẹnh , thực hiện thanh toán , truy vấn tàu jgiảb ..phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại ,mô hình này chi phí thấp, tiện lợi cho khách hàng.

+ Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM...

3.2.5. Nâng cao hiệu quả giao tiếp khuyếch trương