CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ CÁC GIẢI PHÁP
4.2. Kiến nghị một số các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên
4.2.4. Giải pháp liên quan đến đặc điểm công việc của nhân viên trong công ty
Tác giả thiết nghĩ để vận dụng một cách triệt để nhân tố này thì các doanh nghiệp nên giao cho nhân viên của mình những công việc phù hợp với sở trường và năng lực của họ, phải giúp cho họ hiểu rõ về công việc của mình đang làm, phải cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc mà họ đang làm cũng như cho phép họ có quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình thì doanh nghiệp cần phải chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần phải mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí tuyển dụng đó. Và trong quá trình phỏng vấn thì cần phải mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm thì cần phải bám sát yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.
Trong thời gian thử việc nếu phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó phù hợp với vị trí khác đang trống trong doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người đó.
Sau một thời gian công tác tại doanh nghiệp, nhân viên có thể có nhu cầu hoán đổi công việc sang vị trí khác thì lúc này doanh nghiệp cần phải tôn trọng mong muốn này của nhân viên và phải tiến hành hoán đổi vị trí công việc nếu có vị trí công việc phù hợp với nhân viên đó.
Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của mình và các mối quan hệ giữa công việc của họ đang làm và công việc của đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào làm việc thì doanh nghiệp cần phải dành thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là hoạt động của công việc mà người nhân viên đó đảm nhận. Đặc biệt là doanh nghiệp phải giới thiệu tầm quan trọng của công việc này cũng như mối quan hệ của công việc này với mối quan hệ của các phòng ban khác trong doanh nghiệp nhằm quán triệt và truyền đạt cho nhân viên mới vào nhận thức rằng mỗi vị trí công việc trong doanh nghiệp đều có tầm quan trong nhất định đối với sự phát triển chung của doanh nghiệp, nó như những mắc xích để kết nối doanh nghiệp đi đến những thành công và phát triển trong hiện tại và tương lai.
4.2.5. Giải pháp liên quan đến mối quan hệ cấp trên của nhân viên trong công ty Theo kết quả thống kê mô tả chỉ báo CT4 (cấp trên đánh giá cấp dưới công bằng chính xác) có giá trị trung bình thấp nhất. Đây là vấn đề mà tác giả thiết nghĩ công ty nên cần phải quan tâm hơn nữa.
Và theo tác giả thì để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên thì trước hết cấp trên cần phải hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có
thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưa gặp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong những lúc rãnh rỗi trong ngày làm việc. Cấp trên cần phải trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên mà đã nhận được sự quan tâm đó từ cấp trên.
Song song với việc thực sự cấp trên quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận sự đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dương của cấp trên sẽ không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không nên thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hay vì nhân viên đó hay a dua theo mình.
Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý hay lãnh đạo cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.
4.2.6. Giải pháp liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Nhân tố về “Động lực làm việc” trong nghiên cứu của tác giả, mặc dù tác động không mạnh đối với sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong Công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Trong nước. Tuy nhiên ban lãnh đạo công ty cũng cần phải xem xét lại các chính sách về nhân sự của mình xem còn chỗ nào chưa tạo ra động lực để cho nhân viên làm việc được tốt hơn. Nếu việc này không được giải quyết thấu đáo thì rất dễ tạo ra “sức ỳ” cho các nhân viên.
Bởi vì với công việc phù hợp, những kiến thức cần có, điều đó vẫn chưa đủ để nhân viên có thể thực hiện tốt trách nhiệm của mình. Vấn đề quan trọng là phải làm sao để cho nhân viên cảm thấy thật sự yêu thích công việc của mình, yêu thích tập thể nơi mình đang làm việc. Có như vậy, nhân viên mới gắn bó với công ty, cùng làm việc và mong muốn cùng phát triển với công ty. Có thể nói đây là vấn đề cốt lõi nhất. Nếu không làm được điều này thì việc đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo trước đây của công ty sẽ trở thành vô ích. Khi nhân viên không thỏa mãn công việc của mình sẽ phải rời bỏ công ty, lúc đó công ty phải tuyển dụng người mới vào thì lại phải tốn chi phí đào
tạo lại và sẽ mất khoảng thời gian để nhân viên mới nắm bắt được công việc. Còn nếu nhân viên không rời bỏ công ty nhưng lại làm việc với thái độ bắt buộc và không yêu thích công việc của mình thì càng nguy hiểm hơn, nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung của công ty.
Vấn đề quan trọng để tạo động lực cho nhân viên chính là môi trường làm việc ở công ty. Môi trường làm việc của nhân viên phải được thoải mái, thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên. Lãnh đạo phải công bằng và luôn quan tâm đến tâm tư, đời sống của nhân viên, tạo được mối liên kết giữa các nhân viên trong nhóm hay trong tổ của mình. Có như vậy, nhân viên mới tìm thấy niềm vui và sự yêu thích trong công việc. Bên cạnh đó, sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy làm việc ở công ty rất có tương lai.
Ngoài ra, công ty phải luôn luôn có chương trình và chính sách đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho những nhân viên xuất sắc để có thể chuyển qua những công việc, những vị trí tốt hơn và cao hơn. Nhờ đó mà nhân viên sẽ cảm thấy nếu họ nỗ lực không ngừng thì sẽ có nhiều cơ hội cho họ. Từ đó, họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển bền vững của công ty.
Nếu làm tốt những điều trên thì công ty đã tạo ra cho nhân viên của mình một động lực rất tốt để nhân viên phấn đấu và công hiến hết tài năng của mình cho sự phát triển ngày một đi lên của công ty.
4.2.7. Giải pháp liên quan đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty.
Nhân tố về “Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp” trong công ty không có ý nghĩa thống kê trên mẫu nghiên cứu với sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong Công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Trong nước. Tuy nhiên, nhân tố này cũng góp phần vào việc tham khảo để các nhà lãnh đạo hoạch định chính sách chiến lược nhân sự của mình một cách đúng đắn hơn. Bởi vì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân và đồng nghiệp trong công ty sẽ là nhân tố làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên. Mục tiêu Công ty cần cải tiến là tạo cho người lao động cảm thấy thân thiện, hòa đồng giữa các đồng nghiệp, tạo sự tận tâm, tận tụy và hoàn thành tốt công việc của mỗi cá nhân và của tập thể. Các giải pháp đề ra:
- Tiếp tục xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu học tập, trao đổi kinh nghiệp giữa các đơn vị trong Công ty.
Quan tâm đến công tác giao tiếp nội bộ nhằm thu hẹp khoảng cách giữa các thành viên
trong Công ty, điều này sẽ mang lại hiệu quả trong công việc.
- Tạo sự hợp tác, phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp thông qua các chương trình thảo luận, học tập nhóm với các chủ đề liên quan đến công việc đang thực hiện.
4.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Như bất kỳ một đề tài nghiên cứu nào, đề tài này không trách khỏi những hạn chế. Do giới hạn về thời gian, nguồn lực tài chính và nhân lực nên trong nghiên cứu này, số lượng mẫu thu thập tương đối ít so với tổng thể. Vì vậy, cần có nghiên cứu khác với số lượng mẫu khảo sát lớn hơn, đại diện hơn để kết quả nghiên cứu được chính xác hơn.
Mặc dù đề tài đã giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu đề ra, nhưng vẫn có một số hạn chế cần phải lưu ý.
Thứ nhất, mẫu nghiên cứu của đề tài này dựa trên phương pháp lấy mẫu thuận tiện nên độ khái quát hóa của kết quả chưa cao.
Thứ hai, phạm vi nghiên cứu nhỏ nên chưa thể hiện tính đại chúng.
Thứ ba, nghiên cứu này chỉ mới dừng lại ở phân tích hồi qui mà chưa nghiên cứu bằng phương pháp nghiên cứu mô hình cấu trúc SEM.
Căn cứ vào kết quả đạt được và những tồn tại của nghiên cứu, tác giả xác định hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ là:
Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các công ty con khác thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam, nhằm tăng cường độ tin cậy cho mô hình nghiên cứu.
Có thể mở rộng thêm các nhân tố khác để có một mô hình hoàn thiện hơn.
Có thể nghiên cứu chuyên sâu hơn về sự trung thành của nhân viên với công ty bằng phương pháp nghiên cứu mô hình cấu trúc SEM.
Nghiên cứu này chỉ thực hiện trong phạm vi khảo sát các nhân viên tại Công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Trong nước nên kết quả nghiên cứu chưa thể làm đại diện cho các công ty khác trong cùng Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam, nhưng vẫn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác đối với các công ty khác trong cùng Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam.
Ngoài những nhân tố đã được đưa vào nghiên cứu trên, còn nhiều nhân tố khác nữa cũng tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Vì vậy, cần có các nghiên cứu tiếp theo đối với các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Cao Anh (2011), Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre, Luận văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học kinh tế TPHCM.
2. Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần BIDIPHAR, Luận văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học kinh tế TPHCM.
3. Trần Kim Dung (2003), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
4. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt nam, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ, Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh.
5. Lê Thế Giới; Nguyễn Xuân Lãn; Nguyễn Phúc Nguyên và Nguyễn Thị Loan (2010), Giáo trình Quản trị học, Trung tâm đào tạo thường xuyên, Đại học Đà Nẵng.
6. Lê Văn Huy (2009), Bài giảng: Hướng dẫn sử dụng SPSS ứng dụng trong nghiên cứu khoa học, Đại học Đà Nẵng.
7. Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thoả mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin, Luận văn thạc sĩ kinh tế trường Đại học Nha Trang.
8. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Thống kê.
9. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường đại học kinh tế quốc dân.
10. Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở tp.HCM, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường đại học kinh tế tp.HCM.
11. Tổng hợp các báo cáo nhân sự qua các năm từ năm 2012 đến 2014, Phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự và Đầu tư của công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Trong nước.
12. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
13. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
14. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), Thống kê ứng dụng trong Kinh tế - Xã hội, Nhà xuất bản Thống kê.
Tiếng Anh
15. Adam, J.S. (1965), "Injustice in Social Exchange," in Advances in Experimental Social Psychology, 2d ed., L.Berkowitz (New York: Academic Press, 1965).
16. Boeve, W.D (2007), A National Study of Job Satisfaction Factors Among Faculty in Physician Assistant Education, Eastern Michigan University.
17. Cheng Kuang Hsu (1977), Factory Worker Job Satisfaction and Related Factors of Discussion”, in Central Research Institute of the Institute of Ethnology Bulletin, Vol.8, No.42.
18. Efere, P (2005), Motivation and Job Satisfaction, Trans-Atlantic College, London.
19. Harold Koontz, Cyril O'Donnell & Heinz Weihrich (1992), Essentials Of Management.
20. Hackman, Oldham, Janson, Purdy (1974), A new strategy for job Enrichment.
21. Keith A. Bender and John S. Heywood (2005), Job Satisfaction of the Highly Educated: The Role of Gender, Academic Tenure, and Comparison Income, University of Wisconsin-Milwaukee, USA.
22. Kreitner & Kinicki (2007), Organizational Behavior. McGraw-Hill
23. Luddy, Nezaam (2005), Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health Institution in the Western Cape, University of Western Cape, South Africa.
24. Locke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (p. 1297 - 1349), Chicago: Rand McNally College Publishing Company.
25. Schjoedt, Leon (2005), Examining the causes of job satisfaction for small business executives: A test of the situational, dispositional and interactional job satisfaction models, College of Business, Illinois State University.
26. Smith, P.C, Kendall, L.M. and Hulin, C.L.(1969), The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement, Rand McNally, Chicago, IL, USA.
27. Spector, P.E. (1994), Job satisfaction: Application, assessment, causes, and
consequences , Sage, London.
28. Sweeney, A.(2000), Job Satisfaction Among Employee Assistance Program Professionals in United States, Virginia Polytechnic Institute and State University, Virginia, USA.
29. Worrell, T.G. (2004), School psychologist’s job satisfaction: Ten years later, Virginia Polytechnic Institute and State University.
Trang Website
30. http://www.pvn.vn (Trang website của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam) 31. http://www.pvn.vn/?portal=news&page=detail&category_id=38&id=6307 32. http://www.pvn.vn/?portal=news&page=detail&category_id=95&id=4423 33. http://hochiminh.vietnamnay.com/ho-so/cong-ty-trach-nhiem-huu-han-mot-
thanh-vien-dieu-hanh-tham-do-khai-thac-dau-khi-trong-nuoc-343535.html
34. http://www.moit.gov.vn/vn/Pages/Trangchu.aspx (Trang website của Bộ Công Thương Việt Nam)
35. http://www.my.opera.com (thuyết hai nhân tố của Herzberg, Nguyễn Hữu Hiểu)
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM (Nghiên cứu định tính) Xin chào Anh (Chị),
Tôi là Bạch Phương Nhung, là học viên cao học Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Nha Trang. Hôm nay, tôi rất hân hạnh được đón tiếp các anh (chị) để chúng ta cùng nhau thảo luận về đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Trong nước”. Rất mong sự tham gia tích cực của các anh (chị) và cũng xin các anh (chị) lưu ý là không có ý kiến nào đúng hay sai. Tất cả các ý kiến trung thực của các anh (chị) đều đóng góp vào thành công của nghiên cứu này, giúp cho ban lãnh đạo công ty đưa ra những chiến lược về quản lý nhân sự cho phù hợp và chính xác.
Kính mong nhận được sự giúp đỡ của các Anh (Chị).
1. Về quản lý nhân sự thì theo anh (chị) vấn đề nào đang được Công ty quan tâm và được đặt lên hàng đầu?
--- --- 2. Đối với nhân viên thì theo anh (chị) họ sẽ mong đợi điều gì từ Công ty khi có đóng góp cho Công ty?
--- --- 3. Các anh (chị) hãy nhận xét các nhân tố ảnh hưởng trong mô hình nghiên cứu đề xuất: nhân tố nào quan trọng? Theo anh (chị) thì nên bổ sung hay bỏ bớt nhân tốt nào cho phù hợp với đặc điểm của Công ty?
--- --- --- 4. Theo các anh (chị) thì nhân viên quan tâm nhiều nhất đến nhân tố ảnh hưởng nào?
--- --- --- 5. Xin các anh (chị) góp ý thêm nội dung cho bảng câu hỏi phỏng vấn?
--- ---
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các Anh (Chị).