Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm hội tụ một số đặc điểm cơ bản như các thành viên hiểu rõ lý do tồn tại của nhóm; các nguyên tắc và quy chế được thảo luận, đồng thuận; thông tin trong nhóm thông đạt; các thành viên hỗ trợ nhau; có những quy tắc kiểm tra, đánh giá, khen thưởng rõ ràng. Để có những đặc điểm trên nhóm phải giữ giá trị căn bản của nhóm, lấy đó làm định hướng hoạt động của mình chứ không phải là thi hành theo chỉ thị cấp trên. Các nhiệm vụ của cá nhân và nhóm được nêu rõ bằng các mục tiêu (SMART hoặc SMARTER).Mà nhóm thành công phải được tranh thủ và tuân thủ theo lý thuyết nhu cầu Maslow và cách vận dụng linh hoạt của 5 nhu cầu đó trong nhóm, khi nào thì nhu cầu a. cần được đề cao hay như cầu b. hay như cầu c., nhu cầu d. hay nhu cầu e. được kích hoạt và đề cao. Và Thang bậc nhu cầu phải được chú tâm phát huy nhiều nhất là trong hoạt động của loại nhóm chính thức. Nhóm phải phối hợp lẫn nhau, sáng tạo. Tuy nhiên những đặc điểm trên không phải là có ngay mà phải hình thành xây dựng dần dần trong các giai đoạn phát triển của nhóm.
Qua định nghĩa của Gordon kết hợp với các lý thuyết của Thang bậc nhu cầu Maslow cùng với lý thuyết ứng dụng nguyên tắc xây dựng đánh giá mục tiêu SMART hoặc SMARTER đã giúp cho tôi có những thành công hơn trong học tập và công việc hiện tại và trong tương lai không xa. Nhưng không phải thế mà tôi cứ thế áp dụng nó cho đến về sau này trong cuộc sống cũng như trong học tập và làm việc của tôi. Vì biết rằng: “Không có gì là bất biến, cho dù là tâm lý, tính cách của con người luôn thay đổi. Và mọi vật cũng luôn thay đổi, vũ trụ cũng luôn thay đổi theo từng giờ, từng ngày và từng năm,….” Trong tương lai có những cái thay đổi mà ta cũng phải thay đổi để phù hợp và đi cùng xu thế phát triển của con người của nhân loại.
Tác động tới sự làm việc hiệu quả của nhóm là các yêu tố bối cảnh, quy mô nhóm, sự đa dạng của thành viên nhóm, tiếng nói nhóm hay còn gọi là văn hóa nhóm, các chuẩn mực nhóm, lãnh đạo…Và một điều không thể thiếu đó là kỹ luật hay quy định của nhóm cho dù đó là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức.
27 Bài đánh giá cuối kỳ: Chủ đề 2
D. Tài liệu tham khảo
1. Theo tài liệu Tâm lý học ứng dụng trong nghề nghiệp (Applying Psychology to Work (7th edition) của Michael G. Aamodt. Nhóm dịch Trường Đại học FPT.
Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2016).
2. Giáo trình Hành vi tổ chức . Chủ biên: PGS.TS.Bùi Anh Tuấn và PGS.TS.
Phạm Thúy Hương.
3. “ Sức mạnh của ngôn ngữ không lời”“ The Nonverbal advantage” Secrets and science of Body language at work -Carol Kinsey Goman.
4. Michel Maginn; Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả; Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM, 2007.
5. Trần Thị bích Nga; Phạm Ngọc Sáu; Nguyễn Thu Hà (biên dịch); Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả; Nhà xuấ bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2006.
6. PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, ThS Trương Thị Nam Thắng; Xây dựng và phát triển nhóm làm việc; Nhà xuất bản Phụ nữ, 2009.
7. ThS.Nguyễn Thị Oanh; Làm việc theo nhóm; Nhà xuất bản Trẻ, 2007.
8. http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/index-vt.htmor.http://cec.vcn.bc.ca/cmp/. Trang web này được tổ chức bởi cộng đồng mạng Vancouver (VCN).Tác giảDr. Phil Bartle. July 2nd, 1943 – November 6th, 2015. Dịch bởi Vũ Diễm Hằng.
9. Cẩm nang Kinh doanh Harvard, Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả- First News dịch, NXB Tổng hợp Tp.HCM, 2006.
10. Vị Giám Đốc Một Phút - Kenneth H. Blanchard, Ph.D- Spencer Johnson, M.D- NXB Tổng hợp TP.HCM.
11. Chinh phục mục tiêu - Brian Tracy- First News dịch, NXB Trẻ TP.HCM.
12. Ground Rules for Effective Teams - Roger Schwarz.
13. Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm - Ths.Đỗ Hải Hoàn.
E. Phụ lục APPENDIX G
The aspects of SMART objectives outlined below can be contrasted with current language of goals, objectives, purposes, and expectations in GILS policy. The GILS II
28 Bài đánh giá cuối kỳ: Chủ đề 2
initiative can refocus the goals and scope for GILS, but that is just the first step. Policy, as articulated by OMB, then needs to be translated in SMART objectives.
Specific: This characteristic provides focus, or an ability to visualize a clear outcome or planned state. Definitions must be operationalized and understood (but not necessarily agreed upon) by everyone that is expected to participate. Examples of nonspecificity in OMB Bulletin 95-01 that have hindered GILS implementations to-date include:
– “public information resources”
– “automated information system”
– “…all departments and agencies in the Executive Branch” [and] “Independent regulatory commissions and agencies”
The lack of specificity in just these three items alone limit one’s ability to envision GILS outcome or a state of requirements satisfaction. The record aggregation issue also is consequence of nonspecificity, as is the confusion surrounding the concept of “US Federal core” locator records. OMB Bulletin 95-01, FIPS 192, and the NARA Guidelines fail to specify precisely what these are and what purpose they serve beyond that of “non- Core” items.
Measurable: If progress toward an objective can’t be measured, it won’t be accomplished. It goes hand-in-hand with specificity; if something can’t be visualized, it can’t be broken down into recognizable/countable units. The objectives of GILS have not been measurable. For example:
– “Assistance” in obtaining the information and “help” the public and agencies are goals not easily measurable (or at least the instruments are not available to, trusted by, or usable by the implementors). Such goals need to be described in terms of measurable criteria.
– “improve agency electronic records management practices” [and] “agencies' abilities to carry out their records management responsibilities and to respond to Freedom of Information Act requests”—what are the benchmarks? “Improvement” implies they are known.
– “…agencies should inventory their existing holdings and institute adequate (how to measure “adequate”?) information management practices. To the extent practicable (how is practicality measured?), agency GILS should contain automated links to underlying databases to permit direct access to information…”
29 Bài đánh giá cuối kỳ: Chủ đề 2
– “Reduce (to what level?) the information collection burden on the public by making existing (at what point in time?) information more (how much more?) readily available for sharing among agencies.
Accountable – Policy states that the “head” of each agency is accountable. But for what? The “head” of any organization is always accountable for everything. With the lack of agency management support identified through the study, agencies may have missed the boat here by not specifying responsibilities and authorities in the chain of command. Also, “Independent regulatory commissions and agencies are requested to comply” automatically abrogates accountability.
Realistic -- One tenet of realistic modeling is precedent, which agencies may be lacking in areas of IRM and RM in the evolving networked environment. “Realistic” can be contrasted with “reasonable.” The original vision of GILS might have been reasonable, but was it realistic?
– Is centralization or decentralization or some hybrid model realistic?
– Information dissemination product means “any book, paper, map, machine-readable material, audiovisual production, or other documentary material, regardless of physical form or characteristic, disseminated by an agency to the public.” This scope (“any”) may be reasonable, but realistic?
Time-Phased -- The key here is the concept of “sufficiently frequent cause for celebration or reflection.” OMB Bulletin 95-01 has several “phases” for the objectives of GILS, but without co-incident S-M-A and R. During the study, no participants suggested that any celebration or reflection occurred on making an OMB Bulletin 95-01 deadline.
Objectives need to be associated with specific time frames for their accomplishment.
An example of a “SMART” government-wide objective for GILS implementation might have been:
By January 1, 1996, the manager charged with agency GILS implementation in each Cabinet Department and Executive Agency listed in the 1996-97 Government Manual shall mount on the agency web site, or on GPO Access, a metadata record comprising Title, Abstract, Order Process, and Point of Contact for their 10 most frequently- requested printed publications.
Implicit in this is the idea that, in an empowered culture, the S-M-A-R-Tness gets stronger with every link in the organizational chain—i.e., “granules” of responsibility become apparent. In the above example, the Public Information Officer, for example, would recognize that his/her contribution is to identify the popular resources (and that if