CHƯƠNG III THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ VIỆT NAM
3. Tiêu chuẩn cán bộ
Mặc dù khi tuyển người cũng như khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo Tổng công ty đều đưa ra các tiêu chuẩn rất khắt khe về tuổi tác, năng lực, trình độ... Nhưng tại sao vẫn thấy ít có những nhân vật xuất sắc hơn so với những tập đoàn, tổng công ty tương đương khác.
Vì vậy, Tổng công ty cần phải xác định rõ thêm một số vấn đề về tiêu chuẩn và đào tạo cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp mình. Ở cấp thấp, cán bộ lãnh đạo, quản lý là những cán bộ viên chức, chuyên viên làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ được giao nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý. Hoạt động của họ không tách khỏi chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo ban đầu. Một số điểm dưới đây cơ bản đề cập đến cán bộ lãnh đạo ở cấp thấp.
Nhiệm vụ của đối tượng này đề xuất công việc cụ thể, các phương án, trực tiếp thụ lý, tham mưu, tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhân viên dưới quyền làm việc. Vì vậy, tiêu chuẩn đối với họ nổi lên một số điểm:
* Về kiến thức:
- Yêu cầu tối thiểu có kiến thức đại học là bắt buộc, nhất là đại học chính quy, sau đại học càng tốt. Và kiến thức chuyên ngành này phải được bố trí, sử dụng hợp lý, đúng trình độ, đúng việc, đúng người.
- Cần có một hệ thống kiến thức ngành, rộng rãi, vững vàng, tổng hợp, được cập nhật thường xuyên và những kinh nghiệm, kỹ năng giải quyết công việc.
- Các kỹ năng phục vụ công việc như kỹ năng ngoại giao, kỹ năng động viên, kỹ năng khen - chê,…., đặc biệt là ngoại ngữ, đây gần như là một điểm yếu của đội ngũ cán bộ các doanh nghiệp nhà nước nên cần phải được quan tâm, chú trọng đặc biệt.
* Về phẩm chất:
- Giác ngộ mục tiêu lý tưởng và đường lối chung, nhưng không nhất thiết phải là đảng viên (vì tuổi còn trẻ). Việc này là trong tầm tay của các nhà lãnh đạo cấp cao của Tổng công ty.
- Nêu cao tinh thần ham học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn
- Có tầm nhìn chiến lược để có thể xây dựng các chương trình, chiến lược mang tính sáng tạo, khác biệt so với đối thủ.
- Có khả năng chỉ đạo cũng như tạo ảnh hưởng tích cực để cấp dưới thực hiện những kế hoạch đã đề ra theo đúng hướng và đạt kết quả cao
- Có khả năng tiếp cận thực tiễn, phát hiện các mâu thuẫn nảy sinh, đưa ra được các giải pháp sáng tạo, giải quyết thành công các vấn đề của công việc.
- Một số tính cách cá nhân như trung thực, sáng tạo, năng động, nhạy cảm về chính trị, bao dung, khả năng làm việc tập thể, khả năng làm việc độc lập, khả năng tự phê phán… là đặc biệt cần thiết.
4. Đánh giá cán bộ trước khi quy hoạch
Xin trích lời của Giáo sư William J. Rothwell, Chủ tịch Công ty Rothwell &
Associates: “Bởi vì đánh giá con người về đạo đức không giống như đánh giá về hiệu quả công việc của họ. Và không thể trộn lẫn hai việc này lại với nhau. Giá trị đạo lý đôi khi lại là rào cản, hạn chế kết quả kinh doanh”.
Đánh giá đúng cán bộ là tiền đề quan trọng, ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các khâu khác. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nói chung và cả Tổng công ty chưa chú trọng lắm đến công tác này. Xin đưa ra một cách nhìn mới trong nhận xét, đánh giá nhân viên của nhà quản lý hiện đại mà không bị bó buộc bởi các nguyên tắc, tiêu chuẩn của Nhà nước.
Vậy, đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành?
- Trước tiên nhà lãnh đạo phải nhận thức đúng về tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên. Vì nếu không Tổng công ty sẽ phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học.Việc đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm… nên khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, về phía mình, một khi đã đánh giá đúng người thì Tổng công ty cũng sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
- Việc xây dựng một hệ thống quản lý và phát triển nhân sự thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp đi kèm theo với những quy chế, quy định mà Tổng công ty đã ban hành về công tác quy hoạch cán bộ mới đảm bảo được tính hiệu quả, tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý, giữ được người thực tài, làm cho nhân viên cảm thấy sự đãi ngộ là xứng đáng với công sức bỏ ra.
Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên
- Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn.
Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên.
- Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề.
- Cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này.
- Công tâm, không thiên vị khi tham gia tổ chức, đánh giá; tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích cho toàn bộ nhân viên.
- Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên nên chia thành nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position).
5. Công khai để tạo động lực
- Để đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh công bằng trong thực hiện qui trình quy hoạch và để công tác quy hoạch cán bộ thực sự là “sân chơi” thu hút người tài, cần khắc phục một quan điểm khá phổ biến là coi công tác cán bộ là “công tác bí mật”, chỉ được bàn và quyết định trong phạm vi hẹp. Sự thiếu dân chủ trong công tác cán bộ có thể ẩn chứa những nguy cơ tiêu cực trong công tác xây dựng quy hoạch.
- Danh sách quy hoạch sau khi đã được phê duyệt cần phải gửi cho các đơn vị và cá nhân có liên quan, việc này Tổng công ty chưa thực hiện được triệt để.
6. Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”
Tránh đề bạt người kế thừa xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp. Không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn. Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn. Vì vậy, cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng đưa vào quy hoạch một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.
7. Xây dựng kế hoạch quy hoạch cán bộ bài bản và lâu dài
Vậy phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt?
- Đầu tiên, Tổng công ty nên xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI - Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá thực hiện công việc) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc. Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý cao hơn.
Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp
quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lý và nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Định kỳ hàng quý hoặc hàng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được đào tạo). Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.
- Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh chủ chốt đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định (đây là cái mà Tổng công ty hiện chưa làm được vì ngay khối Cơ quan thì còn trống khá nhiều vị trí trưởng/phó phòng), kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm. Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện quy hoạch cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người. Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được quy hoạch nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.
- Đội ngũ quy hoạch cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch. Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý. Kế hoạch kế thừa phải được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu.
- Có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng. Phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa.
8. Đào tạo, bồi dưỡng trước và sau quy hoạch
- Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ theo quy hoạch là khâu cơ bản có tính chiến lược trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ cho tương lai: lấy chất lượng và hiệu quả làm mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhằm trang bị những kiến thức cơ bản về thế giới quan và phương pháp luận,bổ sung và nâng cao kiến thức, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ, theo tiêu chuẩn chức danh đã được xác định. Cán bộ được luân chuyển phải trong quy hoạch và được đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức cơ bản trước khi luân chuyển.
- Chú trọng việc thường xuyên bồi dưỡng cập nhật những kiến thức mới, kết hợp chặt chẽ học đi đôi với hành, học tập lý luận với nâng cao phẩm chất, đạo đức và rèn luyện trong thực tiễn công tác. Như vậy các khâu đánh giá,quy hoạch, luân chuyển và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, vì vậy phải được tiến hành đồng bộ.
- Kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên ngoài để tận dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực.
* Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định trình độ của cán bộ trước quy hoạch và của cán bộ đang trong diện quy hoạch. Kết quả của công tác này phải chỉ ra được:
- Nhân viên nào cần đào tạo cái gì?
- Mục tiêu đào tạo phải đạt tới là gì và để làm gì?
- Làm sao để phát huy được kết quả đào tạo mang lại?
* Lập kế hoạch đào tạo:
- Khi xây dựng chương trình đào tạo phải đặt ra câu hỏi “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp?”
- Cho nhân viên tham gia khóa hiểu rõ mục đích của doanh nghiệp và lợi ích mà họ có được.
* Tổ chức đào tạo: đào tạo tại chỗ hoặc cử đi đào tạo tùy tình hình của doanh nghiệp.
* Đánh giá hiệu quả đào tạo: kết hợp với đánh giá việc áp dụng sau đào tạo vào công việc.
9. Nâng cao chất lượng của bộ phận tham mưu làm công tác quy hoạch
Chất lượng của công tác quy hoạch phụ thuộc nhiều vào phẩm chất, năng lực, động cơ và mục đích của những người làm công tác quy hoạch. Trong quá trình này, vai trò của cơ quan tham mưu, giúp việc cho cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, quyết định quy hoạch là hết sức quan trọng, vậy cơ quan này cần những điều gì?
9.1. Phương pháp, cách thức làm việc
Phải có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để theo dõi quá trình công tác của đối tượng dự nguồn, tổng hợp kết quả, nhận xét, đánh giá về mỗi nhân sự để cung cấp đầy đủ cho chủ thể có thẩm quyền quyết định quy hoạch.
Xin đề cập dưới đây phương pháp làm việc khoa học mới rất phổ biến tại các doanh nghiệp nước ngoài.
- Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, vì thế, câu trả lời không nằm ở chỗ chúng ta có bao nhiêu thời gian để làm các công việc đó như thế nào cho hiệu quả. Đa số các chuyên gia về quản lý nhân sự cho rằng để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất, trước hết, phải nhận định năng lực làm việc của bản thân dựa trên phân tích những điểm mạnh, điểm yếu đối với công việc mình đang đảm nhiệm. Đây chính là công việc đặt cho bản thân mình một mục tiêu để hướng tới. Làm thế nào để xác định được mục tiêu chính xác? Trong kinh doanh hiện đại, người ta thường đề cập đến nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu;
M-Measurable: Đo đếm được;
A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình;
R-Realistic: Thực tế, không viển vông;
T-Time bound; Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.