NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008-2013
3.2.1. Thực trạng về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
Hoạt động dịch vụ NHBL đã được Ban lãnh đạo Vietinbank sớm quan tâm và coi đó là mũi nhọn trong chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh. Năm 2012 Vietinbank đã vinh dự nhận giải Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu do VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải. Kể từ sau khi IPO thành công, mô hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank được cải tiến theo hướng đẩy mạnh phân khúc khách hàng theo nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nhằm có chiến lược phát triển, chăm sóc tốt nhất đối với khách hàng của mình. Đặc biệt, từ cuối năm 2012, sau khi Vietinbank có các cổ đông chiến lược là các định chế tài chính nước ngoại tham gia thì việc cải tiến mô hình và phân khúc khách hàng được thực hiện triệt để hơn với việc thành lập khối NHBL với đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, hợp tác xã và các doanh nghiệp siêu vi mô.
3.2.1.1. Xây dựng mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Để đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL, Vietinbank đã tiến hành xây dựng mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển, đó là:
* Về mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu tổng quát: Phát triển Vietinbank trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Việt Nam và khu vực.
- Mục tiêu cụ thể, được xác định rất rõ ràng:
+ Về huy động vốn: Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn giai đoạn 2010-2020 đạt bình quân 20%/năm, trong đó tỷ trọng tiền gửi dân cư chiếm bình quân đạt trên 60% tổng nguồn vốn huy động.
+ Về tín dụng: Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay nền kinh tế giai đoạn 2010 - 2020 đạt bình quân 15%; tỷ trọng dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp siêu vi mô chiếm khoảng 25% tổng dư nợ cho vay nền kinh tế.
+ Về hoạt động thanh toán: Chuyên nghiệp hóa hoạt động thanh toán với việc thành lập và đi vào hoạt động Công ty chuyển tiền toàn cầu; phấn đấu trở thành ngân hàng có chất lượng dịch vụ chuyển tiền tốt nhất Việt Nam.
+ Về hoạt động kinh doanh thẻ và máy cà thẻ: Tiếp tục dẫn đầu hệ thống các NHTM trong nước về số lượng thẻ ATM và thẻ TDQT; đặc biệt coi trọng việc phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống máy cà thẻ.
+ Về hoạt động ngân hàng điện tử: Phát triển mạnh mẽ hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử: internet banking, phone banking… coi đây là mũi nhọn đột phá trong việc thay đổi thói quen sử dụng các dịch vụ NHBL của khách hàng, với đối tượng khách hàng hướng tới là những khách hàng trẻ tuổi có thu nhập khá, yêu thích sử dụng các dịch vụ điện tử.
* Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL
- Về định hướng thực hiện: Chiến lược hoạt động NHBL của Vietinbank sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và sự khác biệt hóa, bao gồm duy trì và phát triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và cải tiến theo hướng phát triển mạnh các giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả, bền vững và chủ động hội nhập quốc tế. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp không được đặt ra mà được tập trung vào chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh việc phân khúc khách hàng để xây dựng các sản phẩm dịch vụ NHBL phù hợp, bản thân Vietinbank luôn xác định rõ quan điểm ngân hàng là một ngành dịch vụ, nên chất lượng dịch vụ phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, Vietinbank chỉ tập trung vào các sản phẩm dịch vụ có thể làm tốt hơn các đối thủ, phát triển
mạnh các sản phẩm dịch vụ mới chưa có trên thị trường, gắn văn hóa Vietinbank trong từng sản phẩm dịch vụ NHBL.
- Về phương thức thực hiện chiến lược: Vietinbank xác định phương thức thực hiện chiến lược tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà Vietinbank đang mạnh và có lợi thế cạnh tranh như các sản phẩm dịch vụ huy động vốn, tín dụng tiêu dùng cá nhân, các dịch vụ thẻ, các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân. Phát triển đột phá có trọng điểm từng bước các dịch vụ ngân hàng điện tử như internet banking, phone banking, mobi banking.
3.2.1.2. Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Vietinbank đã xây dựng lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL theo các giai đoạn nhất định. Cụ thể là:
- Giai đoạn 2008 - 2013: Là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, Vietinbank tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng lõi (core banking), xây dựng hệ thống các kênh phân phối, xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng, hoàn thiện hệ thống tổ chức từ trụ sở chính đến các chi nhánh theo hướng phân khúc khách hàng rõ nét, phân định và tách bạch rõ ràng hệ thống chăm sóc khách hàng, thẩm định khách hàng, quản lý nợ và tác nghiệp nội bộ.
- Giai đoạn 2013-2015: Đây là giai đoạn tập trung nghiên cứu, phát triển, sang lọc, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL, phát triển mạnh các gói sản phẩm dịch vụ đồng bộ cho đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp siêu vi mô; đồng thời hoàn thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm dịch vụ NHBL; phát triển mạnh mẽ và chuyên nghiệp hóa hệ thống dịch vụ contact centre.
- Giai đoạn 2015-2020: Đây là giai đoạn phát triển bùng nổ, dịch vụ NHBL của Vietinbank không chỉ phát triển trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà còn vươn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu, số lượng khách hàng sử dụng dịch
vụ NHBL sẽ tăng lên nhanh chóng, doanh số và số dư tích lũy dịch vụ NHBL sẽ chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank.
3.2.1.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Vietinbank xác định giai đoạn 2008-2013 là giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động của dịch vụ NHBL. Do vậy, Vietinbank cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Mặt khác, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi cán bộ của Vietinbank phải cập nhật nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng, về hệ thống CNTT. Năm 2008, Vietinbank chính thức nâng cấp trung tâm đào tạo thành Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank, nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của Vietinbank; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác do Ban Lãnh đạo Vietinbank giao. Với việc thành lập Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Vietinbank có điều kiện để củng cố, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển và HNKTQT.
- Tiến hành đổi mới, triển khai và ứng dụng công nghệ hiện đại đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL: Ứng dụng công nghệ giúp Vietinbank hiện đại hóa và tự động hóa các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ NHBL. Có thể nói công nghệ là chìa khóa tạo nên sự thành công trong hoạt động bán lẻ của Vietinbank. Việc đầu tư phát triển hệ thống CNTT và các ứng dụng cho dịch vụ NHBL luôn được Ban lãnh đạo Vietinbank đặc biệt quan tâm và đầu tư phát triển. Hiện tại, Vietinbank đang đầu tư nâng cấp hệ thống Core Banking và triển khai phát triển phần mềm Quản lý rủi ro tín dụng.
- Tăng cường công tác quản lý rủi ro trong phát triển dịch vụ NHBL:
Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong hoạt động của Vietinbank, góp phần quan trọng vào sự phát triển ổn định,
an toàn, hiệu quả của Vietinbank trong suốt thời gian qua. Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau, đối với hoạt động bán lẻ, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại lượng lớn khách hàng nhưng cũng đi kèm với nhiều rủi ro tiềm ẩn. Tại Vietinbank, công tác quản lý rủi ro được HĐQT đặc biệt quan tâm, năm 2012 đã hình thành khối rủi ro, với các phòng nghiệp vụ được chuyên môn hóa và được quản lý tập trung tại trụ sở chính. Công tác thẩm định và phê duyệt tín dụng, nội dung trước đây được ủy quyền khá rộng tại chi nhánh, nay được tập trung tại trụ sở chính, các phòng khách hàng cũng được phân khúc rõ ràng theo từng đối tượng khách hàng và xuyên suốt từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Tại trụ sở chính hình thành khối Quản lý rủi ro, khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ. Tại các chi nhánh cũng hình thành các phòng: khách hàng doanh nghiệp, phòng bán lẻ và các phòng doanh nghiệp; trong các phòng đã hình thành các bộ phận: quan hệ khách hàng, phân tích và thẩm định, quản lý nợ và tác nghiệp. Nhìn chung, hoạt động quản lý rủi ro tại Vietinbank đã từng bước được chuyên nghiệp hóa, và tuân thủ theo chuẩn mực quốc tế, bảo đảm kiểm soát tốt rủi ro góp phần quan trọng vào việc xây dựng hình ảnh của Vietinbank phát triển mạnh mẽ, an toàn, hiệu quả.
- Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL tiện ích, phù hợp với nhu cầu của thị trường:Ở các quốc gia phát triển, các NHTM thường cung cấp rất nhiều các sản phẩm dịch vụ NHBL, từ các gói sản phẩm đơn giản đến phức tạp. Đối với các NHTM Việt Nam nói chung và Vietinbank nói riêng, mặc dù là NHTM phát triển sau nhưng cũng có khá nhiều điểm tương đồng trong chiến lược phát triển sản phẩm so với NHTM của các nước phát triển. Chiến lược phát triển sản phẩm của Vietinbank là không chạy theo những sản phẩm của các ngân hàng khác mà căn cứ vào nhu cầu thực tế của thị trường, tính toán hiệu quả dự kiến của từng sản phẩm hoặc gói sản phẩm, trên cơ sở những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống mạng lưới… để xác định danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL trong từng thời kỳ. Kết hợp giữa việc hoàn thiện, cải tiến tính năng của các sản phẩm dịch vụ NHBL truyền thống, đồng thời từng bước phát triển đột phá các sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại, chứa hàm lượng công nghệ cao.
- Phát triển và đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ NHBL: Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch, nhưng ngày nay với sự phát triển bùng nổ của hệ thống Internet, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch với ngân hàng mọi lúc, mọi nơi. Do đó, để các sản phẩm dịch vụ NHBL đến được với mọi đối tượng khách hàng, Vietinbank chủ trương đa dạng hóa các kênh phân phối sản phẩm, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, cần phát triển mạnh hệ thống kênh phân phối dựa trên hệ thống CNTT và mạng Internet nhằm phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Do vậy, một mặt Vietinbank cần tiếp tục nâng cấp, phát triển hệ thống mạng lưới các chi nhánh, các phòng giao dịch, điểm giao dịch, máy ATM, kios banking… một mặt phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển mạnh kênh phân phối ngân hàng điện tử - vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, tiện lợi, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả khách hàng và ngân hàng.
- Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ chăm sóc khách hàng: Trong chiến lược hoạt động NHBL của Vietinbank, chiến lược cạnh tranh giá thấp không được đặt ra mà Vietinbank tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và các dịch vụ tiện ích đi kèm bảo đảm khách hàng luôn cảm thấy thoải mái, tin tưởng và hài lòng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của Vietinbank. Khi nghiên cứu về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, Vietinbank luôn xác định một dịch vụ NHBL tốt phải hội đủ các yếu tố chính như: Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích; Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu; Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng tới khách hàng. Do đó, nếu Vietinbank cung cấp một dịch vụ tốt, thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, duy trì được mối quan hệ với khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng mới và quá trình cứ thế tiếp diễn liên tục thì chắc chắn trong tương lai, Vietinbank sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững chắc - yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng trong bối cảnh HNKTQT và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.
Như vậy, trên cơ sở phân tích bối cảnh trong nước, quốc tế; xác định rõ tiềm năng, lợi thế phát triển, Vietinbank đã từng bước xây dựng được Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL; xác định được mục tiêu, lộ trình thực hiện và các giải pháp phát triển đã thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Vietinbank gắn với thị trường và từng bước HNKTQT [38].
3.2.2. Thực trạng về phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
3.2.2.1. Thực trạng phát triển dịch vụ huy động vốn Bảng 3.2: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu nguồn vốn huy động
của Vietinbank giai đoạn 2008-2013
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013
I. Theo đối tượng KH 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094
- Tiền gửi dân cư 67.670 117.725 184.958 232.587 256.732 290.389
Tỷ trọng (%) 55.63 53.48 54.56 55.35 54.66 55.62
- Tiền gửi TCKT 46.481 93.762 145.502 177.039 193.747 211.709
Tỷ trọng (%) 38.21 42.59 42.92 42.13 41.25 40.55
- Tiền gửi đối tượng khác 7.123 8.642 8.540 10.586 19.210 19.996
Tỷ trọng (%) 6.15 3.93 2.52 2.52 4.09 3.83
II. Theo loại tiền 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094
- VNĐ 95.527 173.065 266.285 334.153 372.229 415.848
Tỷ trọng (%) 78.54 78.62 78.55 79.52 79.25 79.65
- Ngoại tệ quy đổi 26.107 47.064 72.716 86.059 97.460 106.246
Tỷ trọng (%) 21.46 21.38 21.45 20.48 20.75 20.35 III. Theo kỳ hạn 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094 - Không kỳ hạn 25.714 54.064 79.733 94.758 100.138 117.889 Tỷ trọng (%) 21.14 24.56 23.52 22.55 21.32 22.58 - Có kỳ hạn 92.359 166.065 259.267 325.454 369.551 404.205 Tỷ trọng (%) 78.86 75.44 76.48 77.45 78.68 77.42 Tốc độ tăng trưởng (%) 80.98 54.00 23.96 11.77 11.16
Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]
Xác định được tầm quan trọng của hoạt động huy động vốn, Vietinbank đã khai thác, huy động tối đa các nguồn vốn tiềm tàng trong dân cư và trong các
TCKT. Trong những năm qua, Vietinbank đã chú trọng đến việc mở rộng màng lưới như: thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch nhằm tạo điều kiện cho người dân gửi tiền; khuyến khích các cá nhân, TCKT mở tài khoản tiền gửi và thực hiện chi trả thông qua tài khoản ngân hàng, áp dụng các chính sách lãi suất linh hoạt phù hợp với thị trường trong từng thời gian và khung lãi suất của NHNN. Hình thức huy động phong phú, tiết kiệm với các kỳ