Bảng 2.17. Sơ đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về vấn đề căng thẳng trong công việc của nhân viên.
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Rất không đồng ý 8 9.1 9.1 9.1
Không đồng ý 19 21.6 21.6 30.7
Bình thường 40 45.5 45.5 76.1
Đồng ý 20 22.7 22.7 98.9
Rất đồng ý 1 1.1 1.1 100.0
Total 88 100.0 100.0
Từ bảng số liệu và hình minh họa ở trên ta thấy: có 23.8% số nhân viên cảm thấy không phải chịu áp lực trong công việc, 30.7% luôn phải chịu áp lực và 45.5% cảm thấy bình thường. Khi làm việc, ta phải chịu những căng thẳng hay áp lực là một điều hoàn toàn hợp lý. Vì khi làm việc dưới áp lực, trong sự căng thẳng, ta mới có thể rèn luyện các kiến thức đã có trước đây và học hỏi được những kiến thức mới.
Nhưng khi không chịu được sự căng thẳng, nhân viên sẽ tỏ ra sợ công việc và sẽ rời bỏ công ty bất cứ lúc nào. Và tại khối văn phòng, nhiều nhân viên cảm thấy sự căng thẳng trong công việc của mình, có thể do công việc, có thể do áp lực trong công việc, và cũng có thể do thời gian làm việc không linh hoạt.
Bảng 2.18. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên về căng thẳng trong công việc.
Rất không
đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) Phù hợp với
khả năng 11 12.5 16 18.3 26 29.5 22 25 13 14.8
Công việc
hấp dẫn 1 1.1 12 13.6 40 45.5 33 37.5 2 2.3
Không phải chịu áp lực công việc
8 9.1 19 21.6 40 45.5 20 22.7 1 1.1
Từ bảng 2.7, có 27% nhân viên phải đảm nhiệm các công việc không phù hợp với khả năng so với 33% đồng ý, 13% cảm thấy công việc không hấp dẫn trong khi đó 35% có ý kiến ngược lại và 21% phải chịu áp lực trong công việc so với 27% không đồng ý.
Để làm tăng sự hài lòng của nhân viên, ta cần phải làm giảm áp lực công việc, tăng sự hấp dẫn của công việc đối với nhân viên, và thiết kế thời gian làm việc một cách linh hoạt.
Bảng 2.19. Mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến mức đồng ý của nhân viên đối với sự căng thẳng trong công việc và các yếu tố cá nhân.
Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn
Thời gian gắn bó với công ty Công việc hấp
dẫn
Pearson Correlation .045 .185 -.225 -.324
Sig. (2-tailed) .676 .084 .035 .002
N 88 88 88 88
Không chịu áp lực công việc
Pearson Correlation .140 -.171 .301 -.215
Sig. (2-tailed) .193 .110 .004 .044
N 88 88 88 88
Từ bảng trên ta thấy mối quan hệ giữa tính hấp dẫn của công việc và áp lực công việc với các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thời gian gắn bó với công ty là rất nhỏ (r < 0.3) hoặc cùng lắm là ở mức trung bình (0.3 < r <
0.5) . Do vậy các yếu tố này độc lập thống kê với nhau, tức là thành phần này không bị ảnh hưởng bởi các thành phần khác.
b. Mối quan hệ với đồng nghiệp và môi trường làm việc:
Bảng 2.20. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý đối với môi trường làm việc Frequency Percent Valid
Percent
Cumulative Percent
Valid Không đồng ý 4 4.5 4.5 4.5
Bình thường 41 46.6 46.6 51.1
Đồng ý 36 40.9 40.9 92.0
Rất đồng ý 7 8.0 8.0 100.0
Total 88 100.0 100.0
Từ bảng trên ta thấy 4.5% nhân viên không đồng ý về môi trường làm việc của công ty, 48.9% là đồng ý, 46.6% nhận xét là bình thường. Như vậy công ty cần cải thiện môi trường làm việc hơn nữa.
Bảng 2.21. Biểu đồ biểu diễn mối quan hệ với đồng nghiệp Frequency Percent Valid
Percent
Cumulative Percent
Valid Bình thường 69 78.4 78.4 78.4
Đồng ý 19 21.6 21.6 100.0
Total 88 100.0 100.0
21.6% nhân viên đồng ý mối quan hệ đồng nghiệp rất tốt, còn lại là bình thường. Kết quả này không quá tốt nhưng cũng không quá tồi tệ với 1 xã hội thu nhỏ.
c. Mối quan hệ với cấp trên:
Hình 2.22. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên đối với mối quan hệ với cấp trên.
Bảng 2.23. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên về mối quan hệ với cấp trên.
Rất không đồng ý
Không
đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL (%) Sự khuyến
khích, động viên của cấp trên
0 0 3 3.4 55 62.5 29 33 1 1.1
Đối xử thân
thiện 0 0 13 14.8 44 50 21 23.29 10 11.4
Lắng nghe ý
kiến, phản hồi 0 0 21 23.9 29 33 34 38.6 4 4.5
Sự tin tưởng vào
khả năng LĐ 1 1.1 21 23.9 38 43.2 19 21.6 9 10.2 Từ bảng trên ta thấy mối quan hệ của nhân viên với cấp trên với nhân viên chỉ ở mức trung bình. Đặc biệt có tới 25% nhân viên không tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của cấp quản lý. Đây là một dấu hiệu đáng lo ngại, đội ngũ lãnh đạo của công ty cần quan tâm để cải thiện tình hình.
d. Cơ hội học tập, cơ hội nghề nghiệp, phát triển kỹ năng:
Hình 2.24. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với cơ hội học tập, thăng tiến, phát triển kỹ năng.
Bảng 2.25. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên với cơ hội học tập, thăng tiến và phát triển kỹ năng.
Rất không
đồng ý Không đồng
ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL (%) Cơ hội
học tập 2 2.3 21 23.9 38 43.2 18 20.5 9 10.2
Khả năng
thăng tiến 0 0 8 9.1 31 35.2 45 51.1 4 4.5
Cơ hội học tập của nhân viên trong công ty không nhiều chỉ chiếm 27% trong khi đó có tới hơn 50% số nhân viên lại rất tin tưởng vào khả năng thăng tiến của mình.
Điều này cho thấy công ty không tạo nhiều khả năng thăng tiến cho nhân viên nhưng lại không cho họ cơ hội học tập và tiếp xúc những cái mới, như vậy có thể dẫn đến làm việc theo lối mòn. Kết quả này cũng có thể cho thấy rằng việc thăng
tiến trong công ty vẫn không dựa nhiều vào năng lực của nhân viên mà dựa vào các yếu tố khác như mối quan hệ, thâm niên,…
Bảng 2.26. Mối tương quan giữa cơ hội học tập, thăng tiến, phát triển kỹ năng với các yếu tố cá nhân.
Giới
tính Độ tuổi Trình độ học vấn
Thời gian gắn bó với công ty
Cơ hội học tập Pearson Correlation -.141 .105 -.388 .225
Sig. (2-tailed) .189 .328 .000 .035
N 88 88 88 88
Khả năng thăng tiến
Pearson Correlation -.195 -.153 -.361 .207
Sig. (2-tailed) .069 .156 .001 .806
N 88 88 88 88
Từ bảng trên, các mối tương quan đều nhỏ hơn 0,3 cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội học tập, thăng tiến và phát triển kỹ năng của nhân viên không có mối quan hệ nào đến các yếu tố cá nhân của các nhân viên. Vì vậy, ta có thể thay đổi các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội học tập, thăng tiến và phát triển kỹ năng đối với tất cả nhân viên khối văn phòng mà không ảnh hưởng đến từng cá nhân nào.
e. Các chính sách phúc lợi xã hội:
Các phân tích trên đều cho một kết quả không mấy khả quan về tình hình công ty.
Nhưng con số 100% nhân viên đồng ý với các chính sách phúc lợi của công ty cũng khiến chúng ta thấy vui hơn.
Mỗi nhân viên được 12 ngày phép/năm, làm việc trên 5 năm được cộng thêm một ngày. Ngoài ra nghỉ các ngày lễ, tết, nghỉ hè tất cả là 14 ngày. Trong những ngày nghỉ này, nhân viên được hưởng nguyên lương và thưởng (nếu có).
Nhân viên nữ được công ty ứng trước bảo hiểm thai sản, được về sớm 1 tiếng cho con bú, được nghỉ chế độ chăm con ốm.
Công ty luôn kịp thời khen thưởng các cháu đạt thanh tích xuất sắc trong học tập, có quà nhân ngày tết thiếu nhi và rằm trung thu.
f. Quyền tự chủ trong công việc:
Hình 2.27. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về quyền tự chủ trong công việc.
Tại phần 1.1.2 có nhắc đến: “Những nhân viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được trao quyền để đem lại những điều tốt đẹp cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm, họ sẽ nỗ lực trong công việc hơn”. Tại khối văn phòng, có 29% nhân viên đồng ý, 43% nhân viên tỏ ra bình thường và có tới 29% không đồng ý với ý kiến cho rằng “mình có quyền tự chủ trong công việc”. Điều này cho thấy rằng nhân viên chưa có nhiều quyền tự chủ trong công việc.
Bảng 2.28. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự đồng ý của nhân viên về
“quyền tự chủ trong công việc”.
Rất không
đồng ý Không đồng
ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) SL TL
(%) Tự do ra
quyết định 11 12.5 20 22.7 27 30.7 16 18.2 14 15.9 Khuyến
khích sáng tạo trong công việc
0 0 20 22.7 46 52.3 18 20.5 4 4.5
Từ bảng 2.12, chủ yếu các nhân viên bày tỏ rằng, mình vẫn chưa được tạo nhiều cơ hội để tự do ra các quyết định, và khuyến khích sáng tạo trong công việc.
Theo các nhân viên ở đây cho biết người đưa ra quyết định chủ yếu là những người quản lý như trưởng phòng, giám đốc… và họ chỉ là người thừa hành. Điều này có thể khiến nhân viên thụ động trong công việc, không phát huy được khả năng sáng tạo của mình từ đó dẫn đến sự nhàm chán trong công việc.
Bảng 2.29. Mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự đồng ý của nhân viên về “quyền tự chủ trong công việc” với các yếu tố cá nhân.
Giới
tính Độ tuổi Trình độ học vấn
Thời gian gắn bó với công ty Khuyến khích sáng
tạo
Pearson Correlation -.061 .352 -.389 .505
Sig. (2-tailed) .571 .001 .000 .001
N 88 88 88 88
Tự chủ trong việc ra quyết định
Pearson Correlation -.013 .387 -.359 .415**
Sig. (2-tailed) .906 .000 .001 .000
N 88 88 88 88
Từ bảng trên ta thấy, mức độ tương quan giữa yếu tố “khuyến khích sáng tạo” và “tự chủ trong việc ra quyết định” với “đô tuổi” và “thời gian gắn bó với công ty” khá mạnh, tương ứng với 0.352 và 0.505 đối với “khuyển khích sang tạo”
và 0.387 và 0.415 đối với “tự chủ trong việc ra quyết định”. Điều này cho thấy độ tuổi cao tương đương với việc có nhiều kinh nghiệm và thời gian gắn bó với công ty lâu, thì luôn được khuyến khích sang tạo và tự chủ trong vấn đề ra quyết định.
Điều này nói lên rằng, khi gắn bó với công ty lâu dài, sự hiểu nhau trong công việc, sự tin tưởng của cấp trên đối với những nhân viên lâu năm là khá lớn. Đó là một hạn chế khá lớn mà nhà quản lý nói chung và ở đây là ban lãnh đạo công ty cần phải chú ý. Đối với nhân viên trong phòng, sự tin tưởng ra quyết định là cần thiết đối với mọi người trong phòng. Vì vậy, các cấp trên cần phải đặc biệt tin tưởng vào khả năng của nhân viên của mình, để họ có thể bộc lộ khả năng của mình, cống hiện một phần sức lực cho công ty.
g. Chính sách tiền lương:
Bảng 2.30. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với mức lương Frequency Percent Valid
Percent
Cumulative Percent
Valid Rất không đồng ý 8 9.1 9.1 9.1
Không đồng ý 20 22.7 22.7 31.8
Bình thường 27 30.7 30.7 62.5
Đồng ý 18 20.5 20.5 83.0
Rất đồng ý 15 17.0 17.0 100.0
Total 88 100.0 100.0
Bên cạnh các yếu tố như môi trường làm việc, các chế độ phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp thì yếu tố tiền lương có thể nói là một trong những yếu tố quan trọng nhất tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Từ bảng trên ta thấy 37.5% số nhân viên hài lòng với phương thức trả lương, 31%
bình thường và có tới 31.8% không đồng ý, chiếm tới 1/3 số nhân viên khối văn phòng. Đây là một con số không nhỏ bởi nếu không hài mức lương họ sẽ sẵn sàng ra đi tìm một nơi làm việc mới có thể đảm đảm bảo cho cuộc sống của bản than họ và gia đình.
Bảng 2.31. Mối tương quan giữa yếu tố “hài lòng với phương thức trả lương”
với các yếu tố cá nhân.
Giới
tính Độ tuổi Trình độ học vấn
Thời gian gắn bó với công ty Hài lòng với
mức lương
Pearson Correlation .081 .295 -.315 .298
Sig. (2-tailed) .453 .005 .003 .005
N 88 88 88 88
Ta thấy mối tương quan giữa yếu tố “hài lòng với mức lương” với các yếu tố cá nhân là khá nhỏ, nghĩa là yếu tố này không chịu ảnh hưởng gì từ các yếu tố cá nhân. Ta có thể thay đổi mức hài lòng với phương thức trả lương với mọi người mà không ảnh hưởng đến bất cứ cá nhân nào.
h. Giá trị và sự công nhận:
Hình 2.32. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về yếu tố “giá trị và sự công nhận”.
Công nhận đóng góp cá nhân thể hiện sự đánh giá của công ty cho những đóng góp của nhân viên. Với những tiêu chí về đóng góp cá nhân như số lượng sản phẩm, tham gia các phong trào, tuân thủ nội quy làm việc,… cùng với các khoản thưởng xứng đáng. Bên cạnh giá trị vật chất nhận được còn là sự tin tưởng của cấp
trên, sự nể phục của đòng nghiệp. Các giá trị vô hình ngày càng quan trọng khi khẳng định cá nhân này đang được nhiều người lựa chọn để thể hiện bản thân giữa mọi người. Vì vậy, với kết quả như trên, không ai không đồng ý rằng “những giá trị của mình, những đóng góp của mình luôn được công nhận, luôn được mọi người tôn trọng” cho thấy công ty luôn hỗ trợ và công nhận những đóng góp của nhân viên một cách công bằng và kịp thời. Và chính sự quan tâm, công nhận của công ty đã thôi thúc nhân viên làm việc và cống hiến lâu dài cho tổ chức. Bên cạnh đó, sự công bằng trong đánh giá và khen thưởng đã tạo ra sự tin tưởng ở nhân viên – một đặc tính tạo nên sự hài lòng ở nhân viên.
i. Hình ảnh của công ty:
Hình 2.33. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về yếu tố “hình ảnh của công ty”.
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Rất không đồng ý 4 4.5 4.5 4.5
Không đồng ý 3 3.4 3.4 8.0
Bình thường 49 55.7 55.7 63.6
Đồng ý 24 27.3 27.3 90.9
Rất đồng ý 8 9.1 9.1 100.0
Total 88 100.0 100.0
Có 8% số nhân viên tương ứng với 7 người không thấy tự hào về hình ảnh công ty.
Đây có lẽ là một điều khá buồn với các cấp quản lý cũng như lãnh đạo của công ty.
Họ cần bàn bạc để cải thiện tình hình này.