TL =LCS + LCB + LHQ QUÝ
V. NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tô chức cần phải được chăm sóc một cách cần than. Dé ho yêu thích công việc, hăng hái lao động, coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình giống như cha mẹ của họ... qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp mới tạo ra hiệu quả tôi đa.
1. Biện pháp tài chính
Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động trước tiên la dé đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo vệ... ). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thế đáp ứng được các nhu cầu cao hơn.
1.1 Với lương
Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương.
Các nhà quản trị phải thường xuyên đôi mới công tác quản lý tiền lương, làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường xuyên của người lao động, tránh tỉnh trạng người lao động do mức lương không đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác.
Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm... ) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra hiệu quả tối đa dé kiêm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc.
1.2 Với thưởng
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thướng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn cảng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. Tiền thưởng phải căn cứ cụ thê liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
2. Các biện pháp phi tài chính.
Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương, thưởng sẽ không thế động viên tốt tỉnh
thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cau cần thiết tron bản miêu tả công việc của họ. Do đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân viên mà tiền không phải là mục đích làm việc.
2.1 Lập kế hoạch
Muốn giải quyết một vẫn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trả lời câu hỏi vấn đề đó là gi. Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai công việc thật chỉ tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khả năng lãnh đạo của mình. Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nảo thì cần sử dụng công cụ nảo.
2.2 Tìm hiểu nhân viên
Muốn tạo động lực thi nha quản lý phải hiểu chu thé tác động của mình là ai?
Người đó cần gì từ mình?
- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung.
- Hãy đề họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc cùng họ.
2.3 Đánh giá năng lực cá nhân
Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp.
Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.
Hãy cho các nhân viên thây bạn nhìn nhận họ với các g1á trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao.
Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý kiên phản hồi và động viên, hướng dân họ. Trên thực tê có rất nhiều giám đôc bỏ
mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành xử chưa tốt
2.4 Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người.
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoản thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở đề giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.5 Lấy chính công việc làm động lực lao động
Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nô, nhiệt tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của minh. Frederick Herzberg, tác g1a cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:
- Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyền vị trí công tác, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi vượt qua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công.
- Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng.
- Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc.
2.6 Hãy sử dụng tất cả các nhân viên.
Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v... còn sặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc. Nhưng đơn vị, xí nghiệp nảo cũng có những nhân viên như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là cái bướu. Chỉ cần giữ họ lại. Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu ít kinh nghiệm kỹ năng... họ sẽ chuyên tâm làm hệt sức mình, vì họ biết họ vân còn có ích, vân còn
được coi trọng. Những công việc đó, những người giỏi làm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực.
2.7 Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác.
Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bo ra nhiều thời gian và sức lực trong những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm mà thu nhập Cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tỉnh nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu họ tin tưởng. Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các nhân viên trọn tình với công việc.
Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đây tính thần suy sụp của nhân viên thì cảng làm tình huống trở nên xấu hơn. Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất nhàm chán.
2.8 Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên
Ngày nay, ngảy càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân.
2.9 Đào tạo, quản lý
Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự nên xây dựng lộ trình đào tạo phủ hợp.
Bắt cứ nhân viên nào khi gia nhập một tô chức đều mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp cho nhân viên thực hiện điều đó.