Chương III: Đánh giá công tác thù lao lao động tại Công ty
3.2/ Hạn chế và nguyên nhân
Công tác thù lao lao động của doanh nghiệp chưa được xây dựng một cách chặt chẽ, hoàn thiện đồng bộ về mọi mặt như kế hoạch lao động sản xuất, hình thức, phương thức chi trả lương, lập kế hoạch quỹ tiền lương…. phải gắn chặt với điều kiện của từng lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ nhất: Tạo nguồn tiền lương
Đối với Công ty xăng dầu Bắc Sơn tiền lương mà người lao động nhiều hay ít phụ thuộc vào quỹ tiền lương nhiều hay ít. Quỹ tiền lương của Công ty lại được xác định từ hiệu quả sản xuất kinh doanh vì vậy việc tạo doanh thu của Công ty cần được đặc biệt quan tâm:
Tích cực đẩy mạnh bán ra bằng việc khai thác thêm nguồn bán buôn cho các đơn vị, bạn hàng có nhu cầu.
Đi sâu và mở các cửa hàng xăng dầu bán lẻ trực thuộc Công ty.
Sắp xếp đường ra, vào cho khách hàng. Bố trí lao động hợp lý tại các cửa hàng ở trung tâm Thành phố vào các giờ cao điểm để phục vụ tốt nhu cầu tiêu dùng của người dân. Đây chính là bộ phận quan trọng góp phần vào việc tăng doanh số tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu.
Xây dựng một đội ngũ Marketting và quảng cáo thương hiệu của doanh nghiệp trên thông tin đại chúng, truyền hình, báo chí nhằm thu hút khách hàng mới, lưu ý đến những khách hàng trực tiếp như các đơn vị Công ty trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, các Nhà máy, Xí nghiệp…. đó là những khách hàng ổn định, thường xuyên đem lại hiệu quả cao và rủi ro thấp.
Hướng dẫn cho công nhân lao động cung cách phục vụ hợp lý để lôi kéo khách hàng mà ở đây là thể hiện qua sự giao tiếp của nhân viên bán hàng với khách hàng.
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng cách bán đúng giá, đủ số lượng và đúng chất lượng để tăng uy tín của doanh nghiệp đối với bạn hàng trên thị trường.
Phải xây dựng thương hiệu của mình để khẳng định vị trí của Công ty trong điều kiện thị trường như hiện nay.
Thứ hai: Phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực từ những người lao động trẻ, nhiệt tình với công việc để từng bước kế thừa những kinh nghiệm từ những cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm nhưng lớn tuổi.
Có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đối với cán bộ quản lý, cũng như công nhân viên trong Công ty nhằm nâng cao tay nghề, cũng như kiến thức trong hoạt động kinh doanh. Áp dụng hình thức thi tuyển, chọn người lao động trên cơ sở quy chế tuyển dụng để tạo nên đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với tình hình mới hiện nay và thích ứng với việc mở rộng kinh doanh dịch vụ, kinh doanh mặt hàng mới của Công ty.
Đầu tư vào việc đào tạo kiến thức chuyển môn nghiệp vụ cho nhân viên bằng các khóa học ngắn hạn hàng năm.
Định biên lại nhân sự khối Văn phòng Công ty, xác định cấp bậc và khối lượng công việc để phân công và giao nhiệm vụ cho từng cán bộ công nhân viên theo khả năng trình độ để hoàn thành công việc đạt kết quả tốt nhất.
Cải tiến lại chế độ phân chia thu nhập, trên cơ sở chế độ tiền lương của Nhà nước để làm đòn bẩy kinh tế, thúc đẩy các bộ phận tăng năng suất lao động và thu hút lao động có hiệu quả cho Công ty.
Xây dựng mối quan hệ giữa các phòng ban cửa hàng, nhằm phối hợp nhịp nhàng trong công việc.
Thứ ba: Khuyến khích công nhân viên lao động
Có những kỳ thi nâng bậc lương cho công nhân để cải thiện tiền lương của họ vì Công ty áp dụng hệ số lương theo bậc lương.
Hàng tháng, quý, năm có những phần thưởng cho nhân viên có kết quả lao động tốt để khuyến khích công nhân viên chức lao động hăng say trong công việc cống hiến hết mình cho Công ty.
Tạo điều kiện để mọi người lao động trong doanh nghiệp đều phát huy tính tự giác, tự lập trong công việc, tinh thần làm chủ trong công việc của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động.