Có câu: “Lý do tồn tại chính của hoạt động quản trị là vì tổ chức muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào tổ chức quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến những hoạt động quản trị”. Vậy quản trị là gì?
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản trị. Theo Harold Koontz trong tác phẩm “The Management Theory Jungle”: “Quản trị là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua và với những người trong những nhóm được tổ chức một cách chính thức”. Henri Fayol lại định nghĩa trong tác phẩm "Industrial and General Administration" rằng: “Quản trị là (thực thi các chức năng) dự báo và lập kế hoạch, là tổ
chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát”. Còn theo Mary Parker Follet: “Quản trị là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua con người”.
Từ những quan điểm trên và nhiều quan điểm khác, có thể rút ra một định nghĩa tổng quát về quản trị như sau: “Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường”. Theo Heimann, quản trị có thể được hiểu theo ba nghĩa: như một danh từ, như một quá trình, và như một ngành khoa học. Ở đây, chúng ta chỉ đề cập đến khái niệm quản trị như một quá trình.
Như đã nói ở trên, một tổ chức muốn hoạt động hiệu quả thì phải quan tâm đến những hoạt động quản trị. Những hoạt động quản trị trong một tổ chức được tiến hành trên nhiều lĩnh vưc: quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị nguồn nhân lực, quản trị thông tin,… Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hơn hết và góp phần quyết định các yếu tố còn lại. Nguồn nhân lực ở đây chính là nói đến yếu tố con người. Mỗi con người là một thực thể tồn tại độc lập, có ý thức, suy nghĩ và hành động riêng. Trong một tổ chức, các thực thể tồn tại độc lập ấy liên hệ với nhau bằng nhiều mối liên kết như:
cùng chung mục tiêu, cùng chung lí tưởng, cùng chung đam mê, … hay chỉ đơn giản là cùng hoạt động chung trong một tổ chức với cùng một nội quy, một nguyên tắc xác định.
Các mối liên kết này càng bền chặt thì tổ chức đó càng hoạt động có hiệu quả, và hiệu quả nhất là khi tất cả các nguồn lực của tổ chức đều hướng về một mục tiêu, nỗ lực, phát huy tối đa năng lực vì kết quả cuối cùng.
Nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng trong một tổ chức, hai người cùng trình độ, cùng tài năng nhưng chất lượng làm việc có thể khác nhau, dẫn đến vị trí, vai trò trong tổ chức cũng khác nhau. Có tình trạng như trên là do khả năng sử dụng năng lực, điều khiển hành vi bản thân của hai người đó khác nhau và do quá trình chịu ảnh hưởng tác động của môi trường bên ngoài khác nhau. Tồn tại ba yếu tố chính tạo ra và chi phối ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân trong một tổ chức: yếu tố quyền lực, yếu tố động viên, và yếu tố lãnh đạo.
Bàn về yếu tố động viên, xin nhắc lại một lần nữa, động viên được định nghĩa là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao. Những lí thuyết tiêu biểu về động viên đã được nêu cụ thể ở phần 1, và quan trọng hơn hết là việc vận dụng các lí thuyết này vào thực tiễn động viên nhân viên. Dù ứng dụng lí thuyết nào đi chăng nữa, điều mọi nhà quản trị tổ chức quan tâm vẫn là kết quả đạt được, điều mọi tổ chức hướng đến vẫn là hiệu quả của hoạt động. Vậy, làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả?
Qu n tr h c
Muốn động viên nhân viên hiệu quả, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy xuất phát từ một nhu cầu nào đó mà nhân viên đó muốn thoả mãn. Nhu cầu của nhân viên là điều mà họ cần trong cuộc sống và mong muốn đạt được. Ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow vào động viên trong công việc, nhà quản trị cần chú ý tới 5 bậc nhu cầu của nhân viên. Bậc thứ nhất là nhu cầu cơ bản gồm thù lao và tiền lương, ... Bậc thứ hai là nhu cầu an toàn gồm chế độ bảo trợ về già, bảo hiểm y tế, công đoàn, lương hưu, trợ giúp trong cuộc sống … Bậc thứ ba là nhu cầu xã hội gồm nhóm làm việc chính thức và không chính thức, môi trường hoạt động trong tổ chức, … Bậc thứ tư là nhu cầu được tôn trọng gồm chức danh, vị thế, thăng tiến, tham gia chiêu đãi, … Bậc thứ năm là nhu cầu tự khẳng định gồm sự phát triển cá nhân, hiện thực hoá tiềm năng, thể hiện bản lĩnh trong công việc, … Theo quan điểm của Maslow, con người sẽ đòi hỏi thỏa mãn các nhu cầu theo bậc từ thấp đến cao, tức là chỉ khi nhu cầu bậc một được thỏa mãn con người mới phát sinh nhu cầu bậc hai và tương tự với các bậc còn lại. Nhưng theo quan điểm hiện đại, trong một thời điểm, con người có thể có nhiều bậc nhu cầu cùng tồn tại và mong muốn thỏa mãn nhiều bậc nhu cầu đó không theo thứ tự nhất định, tùy điều kiện và tùy hoàn cảnh. Chuỗi hành động tạo động cơ của mỗi con người đi từ nhu cầu, khi có nhu cầu nào đó, con người sẽ mong muốn nó được thỏa mãn, điều này sẽ tạo ra căng thẳng trong suy nghĩ, thôi thúc họ hành động để có cảm giác thỏa mãn về nhu cầu đó.
Chính vì thế, để động viên nhân viên hiệu quả, việc đầu tiên nhà quản trị phải làm là xác định được nhân viên của mình đang cần gì. Để biết được nhu cầu của nhân viên, một tổ chức cần có một hệ thống quản lí rõ ràng, khoa học, phù hợp với quy mô của tổ chức và lĩnh vực mà tổ chức đang hoạt động. Ngoài ra, để làm được việc này hiệu quả, nhà quản trị cần là người “hiểu” nhân viên.
Có câu: “Điều khó nhất là hiểu bản thân mình”. Nhà quản trị muốn quản trị người khác, trước hết phải quản trị được hành vi của mình, tức là “hiểu” mình. Trong mọi hoàn cảnh, nhà quản trị phải biết tự điều khiển, quản lí hành vi của mình để phản ứng sao cho thích hợp, đạt được hiệu quả tốt nhất. Khi đã quản trị được bản thân, nhà quản trị mới có thể nghĩ đến việc quản trị nhân viên. Muốn “hiểu” được nhân viên, nhà quản trị cần là người có khả năng nhìn nhận, đánh giá, biết kết hợp, vận dụng các lí thuyết hành vi với hoàn cảnh thích hợp. Nhà quản trị nếu biết quan sát hành vi nhân viên ở góc nhìn thích hợp sẽ hiểu được họ đang mong muốn gì, đang không hài lòng về vấn đề gì; cũng như hiểu được họ có khả năng gì và muốn đóng góp như thế nào cho tổ chức …
Khi xác định được nhu cầu của nhân viên, việc tiếp theo nhà quản trị cần làm là chọn một phương pháp động viên nhân viên thích hợp nhất, thích hợp với cơ cấu, hoạt động của tổ chức nhất, thích hợp với đặc điểm của nhân viên nhất. Theo thuyết kì vọng
của Victor H.Vrom, một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: kì vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với người đó. Sức mạnh động viên phụ thuộc vào nhận thức khả năng (xác suất) thành công của nhân viên. Theo nghiên cứu của Vroom, người ta có thể tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làm việc nếu nhà quản trị tạo cho họ sự kì vọng đạt được kết quả công việc được giao và làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc. Khi được giao nhiệm vụ, nhân viên sẽ thường đặt ra ba câu hỏi: Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu đưa ra các nỗ lực cần thiết ? Phần thưởng nào là có giá trị đối với tôi? Khả năng đạt được phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ? Nhà quản trị thành công khi và chỉ khi chọn được phần thưởng mà nhân viên mong muốn đạt được nhất (tức là thỏa mãn nhu cầu mà nhân viên cần có nhất). Bên cạnh đó, phải làm cho nhân viên cảm nhận được mình có khả năng hoàn thành công việc được giao nếu nỗ lực hết mình trong công việc, hơn thế nữa, họ cần biết chắc chắn rằng khi hoàn thành công việc được giao, họ sẽ nhận được phần thưởng. Để làm được việc này, ngoài hiểu nhân viên ra, nhà quản trị phải khéo léo trong việc thiết lập mục tiêu cho công việc. Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích, và những mục tiêu khó khăn, khi được chấp nhận, sẽ tạo ra kết quả cao hơn việc thực hiện các mục tiêu tổng quát. Khi xác định mục tiêu, cần có sự tham gia của nhân viên để đảm bảo họ chấp nhận mục tiêu và cam kết thực hiện mục tiêu đã được đề ra. Điều này sẽ tạo nên sức mạnh động viên, thúc đẩy nhân viên hành động, vì mục tiêu chung của tổ chức, cũng là vì mục tiêu của cá nhân mình, phát huy tối đa được năng lực của bản thân. Nếu mỗi cá nhân trong tổ chức đều được làm được như vậy thì chắc chắn rằng tổ chức sẽ hoạt động có hiệu quả cao.
Trên thế giới, có rất nhiều tấm gương của những nhà quản trị nổi tiếng với những nghệ thuật động viên nhân viên tuyệt vời. Có thể kể đến ông vua thép thế giới - Andrew Carnegie. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania
Qu n tr h c
Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung. Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa hay khi đã hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
Nếu như Andrew Carnegie chọn cách động viên nhân viên của mình thông qua những khích lệ tinh thần thì John Makerte - chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries lại thành công với nghệ thuật động viên nhân viên thông qua công nhận và tặng thưởng cho những nỗ lực xứng đáng. Trong chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”:
“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte.
Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu
(bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao".
Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao". Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên.
John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Qua câu chuyện của nhà quản trị tài năng John Makerte, chúng ta có thể thấy ông đã khéo léo kết hợp các phương pháp động viên khác nhau. Từ đưa ra thử thách không quá dễ dàng : “nhớ tên và đồ uống quen thuộc của 100 khách hàng” đến việc công nhận bằng cách thành lập câu lạc bộ siêu sao và khích lệ bằng tiền thưởng. Rõ ràng, một nhân viên khi cố gắng thực hiện thử thách đã được đề ra, họ không những khẳng định được vị thế và năng lực của bản thân mà còn tăng thêm thu nhập nữa. Những nhân viên chưa được vào câu lạc bộ siêu sao sẽ so sánh mình với những người đã làm được, từ đó không ngừng nỗ lực làm việc từng ngày để được công nhận. Như vậy, sức mạnh động viên đã được lan truyền trong đội ngũ nhân viên, tạo ra một tập thể vững mạnh.
Có quan điểm lại cho rằng: Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các
Qu n tr h c