CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA
1.4. Thực tiễn đào tạo nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước và bài học kinh nhiệm cho Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo
1.4.1. Thực tiễn đào tạo nhân lực của một số doanh nghiệp nước ngoài
1.4.1.1. Tập đoàn Điện lực Nhật Bản
Công ty Điện lực Tokyo (TEPCO) là tập đoàn điện lực lớn nhất Nhật Bản với 38 nghìn lao động, 255 công ty thành viên. Quan điểm của TEPCO ngay từ khi mới ra đời là: “Nhân lực - chìa khoá của mọi sự thành công”. Nhờ chính sách phát triển nhân lực hiệu quả, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập, năng suất lao động tăng 30,4 lần. Phát triển nhân lực được thực hiện hệ thống, tổ chức chặt chẽ từ công ty tới các phòng, ban, đơn vị ở cả tất cả các nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: “Plan - Do - Check - Action”. Theo đó, thực hiện phát triển nguồn lực giống như một “chu trình”gồm các nội dung: phân tích nhân lực, hoạch định để đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đánh giá.
- Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn lực dài hạn và lựa chọn đào tạo có chất lượng cao
Các công ty thuộc TEPCO thường xuyên đánh giá nhân lực và nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân. Kế hoạch phát triển nhân lực được xây dựng từ các đơn vị thành viên, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia.
Công tác hoạch định phát triển nhân lực do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trì được thực hiện thường xuyên, nền nếp và triển khai ở từng đơn vị,có sự phối hợp giữa trung tâm đào tạo với các Công ty liên quan từng lĩnh vực.
Các chính sách và cơ chế triển khai áp dụng ổn định nên các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao năng lực nhân lực hiện có. Định hướng về nội dung đào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong đó phần thực hành thường chiếm hơn 50% tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn sản xuất kinh doanh. Trong đó, đặc biệt chú trọng đến bồi dưỡng kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến.
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng theo đặc điểm riêng biệt, hướng vào những kỹ năng chủ yếu, thiết thực, hiệu quả
Việc thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ở TEPCO bảo đảm thiết thực, hiệu quả, có trọng tâm, trọng điểm với những đặc điểm chủ yếu là:
chương trình bồi dưỡng, phát triển cá nhân được tiến hành ngay tại đơn vị hoặc ở trung tâm đào tạo thuộc công ty nhưng do đơn vị chủ động triển khai;
mỗi nhân viên ở các vị trí trong công ty bình quân được tham gia vào các hoạt động bồi dưỡng ở mức 3,5 lần trong 1 năm; các phòng, ban chức năng của
công ty, đơn vị trực tiếp thực hiện một số khóa đào tạo ở các lĩnh vực chuyên sâu ngay tại công ty và các đơn vị; luân chuyển các vị trí công tác, trao đổi hướng dẫn viên, giáo viên được thực hiện thường xuyên nhằm tạo điều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm việc ở các vị trí và phát triển sự nghiệp cá nhân;hình thức bồi dưỡng thường xuyên thông qua kèm cặp tại chỗ làm việc (OJT) rất phổ biến ở các đơn vị và mang lại hiệu quả cao.
1.4.2. Thực tiễn đào tạo nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước 1.4.2.1. Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong số các tập đoàn kinh tế có quy mô lớn nhất Việt Nam. Trong những năm qua, EVN đã tập trung phát huy tiềm năng, lợi thế, huy động nguồn lực để phát triển. Một trong những điểm tạo ra thành công của EVN thời gian qua là vấn đề đào tạo nhân lực, coi nhân lực là “nguồn vốn quý nhất”. Một số kinh nghiệm nổi bật của EVN về đào tạo nhân lực là:
- Coi trọng công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch, chiến lược đào tạo nhân lực
EVN đã tiến hành thực hiện một số hoạt động liên quan tới nội dung hoạch định đào tạo, trong đó tập trung vào những nội dung rất cụ thể, thiết thực mang tính dài hạn. Năm 2003, EVN đã lập quy hoạch tổng thể đào tạo phát triển nhân lực và triển khai xây dựng Chiến lược tổng thể phát triển nhân lực. Tại Tổng Công ty, trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh điện và kết quả đánh giá tổng quan yêu cầu đào tạo ở các lĩnh vực chủ yếu. Tại các đơn vị, trên cơ sở đánh giá bằng phương pháp dự báo qua kinh nghiệm và thống kê đăng ký từ các bộ phận. Theo đó, kế hoạch đào tạo ở các đơn vị cấp 2 và các đơn vị trực thuộc chủ yếu là kế hoạch đào tạo mới cho các công trình điện chuẩn bị đưa vào vận hành.
• Ưu tiên đào tạo mới, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đây là khâu đột phá trong chiến lược
Đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủ yếu ở 4 trường đào tạo trực thuộc Tập đoàn, với 13 chuyên ngành đại học, 17 chuyên ngành cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật, hàng năm tốt nghiệp vào khoảng 15 nghìn người,cơ bản cung cấp đủ nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, các đơn vị sản xuất kinh doanh điện còn chủ động đào tạo nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. Nhân lực của EVN hiện nay chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học có chất lượng trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần đây, Tập đoàn đã tài trợ cho chương trình “Đào tạo tài năng” ngành điện lực với sự tham gia của một số trường đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên của EVN được tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến.
1.4.2.2 .Tập đoàn dầu khí Việt Nam
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Công ty nhà nước được quyết định chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18-6-2010 của Thủ tướng Chính phủ. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam, được biết nhiều trong khu vực và trên thế giới.
Thực tế cho thấy kinh phí dành cho đào tạo nhân lực của Tập đoàn Dầu khí là cao nhất trong các Tập đoàn kinh tế nhà nước. Riêng Viện Dầu khí Việt Nam, Cao đẳng Nghề Dầu khí và Đại học Dầu khí mỗi năm Tập đoàn đầu tư không dưới 500 tỉ đồng… Và trong các đơn vị của Tập đoàn đứng số một về kinh phí đào tạo là Vietsovpetro, tiếp sau là PV Gas, PVEP, PVD, PTSC…
Trong thời gian sắp tới phải hướng đến 6 nội dung quan trọng là tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực (HRM) của Tập đoàn theo
chuẩn mực quốc tế, trong đó trọng tâm là xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống trả lương theo năng lực; Tiếp tục xây dựng đội ngũ quản lí, thực hiện các chương trình đào tạo về quản lý cho cán bộ có chức danh lãnh đạo, cán bộ nguồn trước khi bổ nhiệm; Tiếp tục xây dựng đội ngũ chuyên gia kỹ thuật cho 5 lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn, đặc biệt là các chương trình đào tạo chuyên sâu;…
1.4.3. Bài học kinh nghiệm về đào tạo nhân lực cho Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo
Một là, xác định chủ thể của đào tạo nhân lực là yếu tố con người:
Nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo nhân lực phải được cụ thể hoá bằng văn bản, quy định và các kế hoạch phát triển, đồng thời phải tăng cường tính pháp lý của việc triển khai thực hiện.
Hai là, phát triển con người và nhân lực trong một cách nhìn toàn diện.
Phát triển nhân lực phải có đối sách và tính tới yêu cầu toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đòi hỏi lấy nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
Ba là, nâng cao chất lượng nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm; Phát huy vai trò của cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu, đồng thời phát huy mọi nguồn lực trong tổ chức. Bên cạnh đó phải xây dựng được hệ thống đánh giá đào tạo nhân lực, hệ thống kiểm tra, giám sát đối với đào tạo nhân lực.
Bốn là, tăng cường công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân lực về vị trí vai trò của đào tạo.