CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Điện Lực Hải Dương
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Dương từ năm 2009 – 2012
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2009, 2010, 2011 và 2012
TT Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
Đơn vị tính
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
2009 2010 2011 2012 1 Doanh thu tiền điện Tỷ đồng 1.403,80 2.021,0 2.748,69 3.345,89 2 Nộp ngân sách Nhà
nước Tỷ đồng 6,4 7,0 9,8 12,7
3 Lợi nhuận Tỷ đồng 6,5 5,5 0 4,6
4 Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 61,33 94,17 97,86 93,84
5 Tổng số CBCNV Người 812 895 981 1.140
6 Thu nhập bình quân/đầu
người 1000 đ 7.132 9.098 9.192 9.764
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
(Đơn vị: tỷ đồng)
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Hình 2.4. Doanh thu tiền điện của công ty
Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ cho thấy doanh thu tiền điện tăng mạnh qua các năm, năm 2010 tăng 43,97%, năm 2011 tăng 36,01%, năm 2012 tăng 21,73%.
Với sự phát triển mạnh mẽ của các khu công nghiệp, đời sống kinh tế của tỉnh nâng cao đáng kể do đó, năm 2010 lƣợng điện tiêu thụ tăng mạnh cùng với đó là sự điều chỉnh về giá điện nên doanh thu tăng cao, năm 2011 cũng với đà tăng và thay đổi đó mà tỷ lệ tăng doanh thu tiền điện của công ty vẫn giữ ở mức cao. Năm 2012 do sự điều tiết hơn của nhà nước đồng thời đã có sự bão hòa nhất định trong tỉnh nên tỷ lệ tăng có giảm so với 2 năm trước.
Cùng với mức doanh thu tăng, số tiền đóng góp cho ngân sách nhà nước vì vậy cũng tăng lên theo từng năm, khi 2009 đóng góp 6,4 tỷ đồng, thì đến năm 2012 đã đóng góp tăng xấp xỉ gấp đôi là 12,7 tỷ đồng.
Tuy nhiên, lợi nhuận qua các năm lại giảm, do vấn đề về đầu vào sản xuất, lạm phát, cùng với đó là bỏ chi phí để trùng tu, sửa chữa và đầu tƣ mới thiết bị. Đặc biệt trong năm 2011 lợi nhuận bằng không, do đầu tư xây dựng đường dây điện 110kV, và sửa chữa các trạm biến áp.
Về tổng quĩ tiền lương của công ty, năm 2010 tăng mạnh so với năm 2009 (53,55%) do ở giai đoạn này nhƣ đã nói ở trên do sự phát triển mạnh mẽ về điều kiện kinh tế, lưới điện tỉnh hải dương phát triển, nên công ty đã tăng lượng nhân viên lên, và đồng thời cũng tăng lương cho người lao động, chi thêm các khoản thưởng khác để động viên tinh thần cán bộ trong công ty. Sau đó đến năm 2011 chỉ tăng nhẹ và năm 2012 giảm xuống do điều kiện không còn cho phép, phải thay đổi phù hợp, điều hòa giữa lợi ích của công ty và người lao động.
Tuy nhiên, thu nhập bình quân đầu người luôn tăng so với năm trước (nhất là năm 2010), năm 2009 thu nhập bình quân đầu người là 7,13 triệu đồng, đến năm 2012 là 9,76 triệu đồng. Ngành điện là một trong những ngành có mức thu nhập bình quân đầu người cao nhất trong các ngành kinh tế, do đó Điện lực Hải Dương cũng không ngoại lệ, trong các năm, do có chính sách về nhân sự hợp lý, ngày càng khai thác tốt nguồn nhân lực, nên số lượng lao động và mức lương được đáp ứng một cách tốt hơn.
Nhƣ vậy, từ những số liệu thu thập đƣợc cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tính đến thời điểm hiê ̣n nay tương đối thuận lợi . Qua bảng phân tích kết quả kinh doanh giữa năm 2009 – 2012 cho ta thấy doanh thu hằng năm tăng đáng kể tuy những năm trở lại đây do nên kinh tế khó khăn song doanh nghiệp vẫn có sự phát triển ổn định, lợi nhuận hằng năm có xu hướng tăng lên , tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan . Trong thời kỳ khủng hoảng nhiều doanh nghiê ̣p không những bi ̣ thua lỗ m à còn bị phá sản song vẫn tăng trưởng tốt điều này chứng
tỏ các nhà quản trị của công ty phải nỗ lực rất nhiều trong việc tạo ra hình ảnh thương hiệu tốt trong lòng khách hàng . Một doanh nghiệp có thương hiệu tốt luôn luôn được khách hàng ủng hộ và có sự phát triển ổn định . Để xây dựng mô ̣t thương hiê ̣u phát triển nhƣ hiê ̣n nay đó là nhờ vào sƣ̣ nỗ lƣ̣c của ban lãnh đa ̣o và toàn thể
các nhân viên trong công ty.
2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo đội ngũ CNKT Công ty Điện Lực Hải Dương
2.2.1. Các nội dung đào tạo đội ngũ CNKT được thực hiện ở Công ty Điện lực Hải Dương
Đầu tƣ cho việc bồi dƣỡng và sử dụng nhân tài là khâu then chốt của phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là khi thế giới bước vào kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức. Một doanh nghiệp trang bị máy móc hiện đại mà không có đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì cũng không thể thúc đẩy sản xuất phát triển đƣợc. Vì vậy đào tạo nguồn nhân lực là một công tác cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Cùng với đầu tư chiều sâu máy móc, thiết bị, Công ty Điện Lực Hải Dương đặc biệt quan tâm đào tạo đội ngũ CNKT lành nghề, có kinh nghiệm trong thi công lắp đặt và chế tạo thiết bị cho các dự án, công trình công nghiệp và dân dụng.
Với mục đích là làm cho Công ty phát triển theo xu thế của xã hội, tìm kiếm được nhiều công việc, cạnh tranh trên thị trường, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo thu nhập cho người lao động, lãnh đạo Công ty đã có quy định và kế hoạch cụ thể về công tác đào tạo CNKT và coi đó là một chiến lƣợc quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của Công ty.
2.2.2 Quy trình đào tạo đội ngũ CNKT được thực hiện tại Công ty Điện Lực Hải Dương.
2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Tại Công ty điện lực Hải Dương, nhu cầu đào tạo được chia làm 2 nhóm:
Nhóm nhu cầu đào tạo hàng năm và nhóm nhu cầu đào tạo phục vụ nhu cầu mới.
Đối với nhu cầu đào tạo hàng năm gồm trau dồi kỹ thuật làm việc cho nhân viên đƣợc thực hiện định kỳ, do phòng tổ chức cán bộ lao động quyết định. Nhóm nhu cầu đào tạo thứ 2 xuất phát từ việc thay đổi, sử dụng công nghệ, kỹ thuật mới trong ngành. Nhu cầu này cũng đƣợc xác định dựa hoàn toàn từ phía cấp quản lý, ít hoặc không dựa vào nhu cầu này sinh trong quá trình làm việc của công nhân.
Hàng năm vào quý IV, phòng tổ chức cán bộ lao động gửi biểu đến các đơn vị thành viên để đăng ký nhu cầu đào tạo và các nhu cầu bổ sung. Từ các biểu và phiếu đó, bộ phận chuyên trách về đào tạo sẽ tổng hợp, tính toán nhu cầu đào tạo.
Phòng tổ chức cán bộ lao động sẽ chọn, cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo, giải quyết các thủ tục đi đào tạo.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lƣợng sản phẩm chủ yếu Công ty đƣa ra nhu cầu cần bổ sung CNKT trong năm tiếp theo (dựa vào công theo định mức và khối lƣợng công việc tính ra tổng số công thực hiện đƣợc khối lƣợng công việc đó rồi quy ra số công nhân kỹ thuật cần thiết). Với cách tính này Công ty xác định đƣợc số công nhân cần bổ sung một cách đơn giản nhất, tuy nhiên đó chƣa hẳn là nhu cầu đào tạo mà còn phải căn cứ vào năng suất lao động. Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo Công ty chƣa quan tâm đến hoạt động phân tích công việc (chƣa xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc cho từng bộ phận), đánh giá thực hiện công việc nên không xác định đƣợc cụ thể những kỹ năng, thao tác phải đào tạo lại
Trong quá trình tiến hành phỏng vấn có đến 80% công nhân thuộc các ngành nghề khác nhau đều trả lời có khi đƣợc hỏi “Hiện nay anh (chị) có nhu cầu được đào tạo hay không?”, đƣợc đào tạo, học hỏi là một nhu cầu phát triển của con
người, muốn bổ sung kiến thức và khẳng định vị trí trong công ty cũng như ngoài xã hội. Tuy nhiên trong số đó có người đã từng được đào tạo ở công ty, song cũng có người chưa tham gia lần nào, họ luôn có nguyện vọng để tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao tay nghề, được tăng lương…
Như vậy trong khâu xác định nhu cầu đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt của Công ty, thường là bị động khi Công ty nhận thầu công trình, không có kế hoạch dài hạn. Việc xác định không kết hợp phân tích tác nghiệp và phân tích công nhân nên không xác định chính xác kỹ năng cần đào tạo, ảnh hưởng đến việc sử dụng sau khi đào tạo.
2.2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo
Nguyên tắc: đào tạo CNKT của Công ty đƣợc thống nhất thực hiện, quản lý nhằm xây dựng đội ngũ công nhân thành thạo về chuyên môn, có phẩm chất đạo đức, có cơ cấu ngành nghề hợp lý, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai về công tác quản lý sản xuất kinh doanh trên cơ sở kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật, đồng thời nhằm khuyến khích công nhân kỹ thuật tự học tập để nâng cao trình độ.
- Xác định mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo có tác dụng định các hoạt động tiếp theo của quá trình đào tạo nên có vai trò hết sức quan trọng, hơn nữa nó chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi kết thúc mỗi khóa học.
Mục tiêu đào tạo được xác định bởi giám đốc công ty, tổ trưởng các phân xưởng, đội trưởng các công trình, trưởng các phòng ban nghiệp vụ. Nội dung xác định mục tiêu đào tạo CNKT bao gồm: xác định số công nhân cần đào tạo đáp ứng nhu cầu, trình độ đạt đƣợc, thời gian đào tạo, cơ cấu công nhân phù hợp với các vị trí làm việc từng bộ phận.
Mỗi chương trình đào tạo có những mục tiêu cụ thể. Chương trình đào tạo kỹ thuật vận hành, an toàn điện hàng năm nhằm bổ sung kiến thức, trình độ cho cán bộ kỹ thuật các đơn vị thành viên. Đào tạo giám đốc, các phó giám đốc điện lực quận huyện nhằm nâng cao năng lực của người quản lý ở cấp cơ sở. Song lại không có mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển trong tương lai.
- Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên: Giáo viên giảng dạy là giảng viên trường đại học Bách khoa và các chuyên gia đã từng tham gia các khoá đào tạo trước của Công ty. Với phần thực hành khi học thì học viên phải mặc đồng phục và những trang phục bảo hộ lao động.
- Lựa chọn phương pháp và thời gian đào tạo:
Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thông thường theo ý kiến đề xuất của trưởng các bộ phận. Hiện nay ở công ty thực hiện đào tạo CNKT thông qua kèm cặp hướng dẫn, mở các lớp cạnh doanh nghiệp và đào tạo thông qua các trung tâm đào tạo nhưng chủ yếu vẫn là hính thức kèm cặp, hướng dẫn và mở các lớp cạnh doanh nghiệp vì những phương pháp này ít tốn kém chi phí đồng thời công nhân trong quá trình học vẫn có thể thực hiện đƣợc công việc, không làm gián đoạn quá trình sản xuất.
Tuỳ theo mục tiêu và kinh phí của Công ty chi cho công tác đào tạo mà cán bộ trực tiếp phụ trách công tác đào tạo sẽ lựa chọn phương pháp phù hợp. Công ty thường kết hợp cả ba phương pháp, trong đó phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc thường xuyên được áp dụng ở tất cả phân xưởng và công trình, phương pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp áp dụng để bồi dƣỡng, nâng cao tay nghề và cử đi học gửi đi học đều là đào tạo ngắn hạn từ 2 – 5 tháng, môi trường học tập trung. Về thời gian đào tạo: đối với người mới tuyển đào tạo thành công nhân kỹ thuật thì 60% thời gian học lý thuyết, 40% thời gian học thực hành. Đối với người đào tạo lại, nâng bậc thì 55%
thời gian học lý thuyết, 45% thời gian học thực hành. Tỷ lệ này có thể thay đổi tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của học viên và các đơn vị.
- Kinh phí đào tạo: Đối với đào tạo công nhân kỹ thuật thì Công ty chi trả 100%, chi phí này đƣợc trích từ Quỹ đầu tƣ phát triển, sử dụng mua thiết bị, giáo trình giảng dạy, trả lương cho giáo viên. Cán bộ được công ty cử đi học được hưởng nguyên lương và các khoản phụ cấp khác nếu có. Ngoài ra, Công ty hỗ trợ thanh toán tiền tài liệu (nếu tiền tài liệu chƣa có trong học phí), chi phí đi lại, chỗ ở. Mức hỗ trợ tuỳ thuộc đối tƣợng cụ thể và quy định hiện hành. Nhƣ vậy Công ty đã tạo điều kiện hết sức cho công nhân có cơ hội được tham gia đào tạo không bị vướng bận về vấn đề kinh phí, yên tâm bổ sung kiến thức.
2.2.2.3 . Triển khai kế hoạch đào tạo
Đối với trường hợp đào tạo nội bộ, các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tổ chức khoá đào tạo cho bộ phận mình. Kết thúc khoá đào tạo, trưởng bộ phận sẽ ký xác nhận kết quả đào tạo và gửi tới điều phối viên đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm lưu giữ kết quả đào tạo.
Đối với trường hợp đào tạo bên ngoài: Điều phối viên đào tạo có trách nhiệm tổ chức các hoạt động đào tạo từ bên ngoài:
- Lập chương trình đào tạo cụ thể và thông báo cho học viên - Sắp xếp địa điểm: Chuẩn bị tài liệu và các điều kiện hậu cần khác.
- Liên hệ với giảng viên.
Nhìn chung việc triển khai công tác đào tạo đƣợc công ty thực hiện khá tốt, không làm gián đoạn quá trình sản xuất của bộ phận, tạo điều kiện cho các bộ phận chủ động trong việc tiến hành đào tạo theo nhiệm vụ sản xuất của bộ phận mình nhƣ chủ động về thời gian, chủ động về lựa chọn người kèm cặp hướng dẫn, chủ động cắt cử người tham gia các khóa học theo kế hoạch đào tạo định kỳ của công ty do việc được thông báo trước. Cơ sở vật chất đảm bảo tốt cho tiến hành đào tạo. Việc bố trí thời gian cũng nhƣ công tác thông báo lịch đào tạo, chuẩn bị tài liệu cũng đƣợc cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện chu đáo. Và đặc biệt là có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong việc thực hiện kế hoạch đào tạo.Tuy nhiên vai trò của phòng nhân sự trong việc triển khai kế hoạch đào tạo nội bộ hầu nhƣ là không có điều này là do nhân lực làm về đào tạo chỉ có 1 người nên không thể đảm đương hết công việc.
Giám đốc công ty căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế và đề nghị của trưởng phòng tổ chức sẽ phê duyệt kế hoạch đào tạo và ra quyết định tổ chức đào tạo. Thời gian từ ngày ra quyết định và thực hiện kế hoạch là 3– 4 ngày. Các khóa đào tạo đƣợc tiến hành ngay sau khi kế hoạch đào tạo đƣợc duyệt nhƣ khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân xây lắp đường dây năm 2012 khi kế hoạch được duyệt và ra quyết định đào tạo vào ngày 03/01/2013 thì khóa học đƣợc bắt đầu từ ngày 10/01/2013 và kết thúc vào cuối tháng 3/2013. Hầu hết các khóa có số học viên tham gia bằng với số học viên có tên trong kế hoạch. Máy móc trang thiết bị phục vụ cho phần thực hành chƣa thật đầy
đủ, có học viên phải đợi người thực hành trước làm song thao tác mới đến lượt mình. Trưởng phòng tổ chức và trưởng phòng kỹ thuật có trách nhiệm giám sát quá trình đào tạo. Công nhân tham gia khoá đào tạo vẫn được hưởng các chế độ như người đang thực hiện sản xuất kinh doanh. Trong quá trình học tập họ phải tham gia đầy đủ thời gian học và có trách nhiệm báo cáo kết quả của mình trong cả quá trình đào tạo. Công ty có các biện pháp khen thưởng và khuyến khích những người có thành tích, đạt kết quả cao trong học tập, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất làm giảm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu. Tạo điều kiện phát huy sáng tạo, hỗ trợ một phần kinh phí khi họ tự trao dồi kiến thức và có các công trình nghiên cứu. Mỗi học viên phải có một bản cam kết đào tạo theo mẫu. Nếu vi phạm học viên sẽ phải bồi thường những chi phí như: học phí, chi phí tài liệu học tập, chi phí hỗ trợ phương tiện lại, chỗ ở trong thời gian đi học, tiền lương, tiền thưởng, chi phí quản lý chung (tính bằng 10% tổng các chi phí trên cộng lại), ngoài ra còn bị kỷ luật, nặng nhất là không cho tiếp tục tham gia đào tạo, trả về phòng Tổ chức để phân công, bố trí lại công việc.
Xác định đối tƣợng đào tạo: Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo phụ thuộc vào bậc thợ hiện tại của người công nhân và khả năng tiếp thu kiến thức, số lần đã tham gia đào tạo (ưu tiên người có bậc thợ thấp và chưa tham gia bất kỳ khoá đào tạo nào). Tùy từng mục tiêu của chương trình đào tạo mà lựa chọn đối tượng cho phù hợp.
Phương pháp đào tạo:
- Trong những năm qua công tác đào tạo của Công ty đã có những bước tiến đáng kể. Công nhân kỹ thuật đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ý thức kỷ luật dẫn đến năng suất lao động cao, tăng thu nhập đảm bảo ổn định cuộc sống.
Chính vì vậy mà người lao động gắn bó với Công ty hơn, tạo động lực trong sản xuất.
- Tuỳ từng ngành nghề và bộ phận làm việc, mỗi phân xưởng, điện lực sẽ có tổ trưởng có chuyên môn, khả năng quản lý và kinh nghiệm làm việc. Tổ trưởng sẽ có trách nhiệm quán xuyến công việc, kèm công nhân mới và giúp đỡ họ khỏi bỡ ngỡ