CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.3. Các phương pháp đánh giá năng lực
2.3.1. Phương pháp đánh giá năng lực thông qua phỏng vấn tình huống Bằng cách thu thập thông tin, dữ liệu đã đƣợc phân tích của công việc,
phương pháp này dễ dàng đáp ứng đòi hỏi của sự phù hợp với công việc, người đƣợc phỏng vấn sẽ tham gia vào tình huống giả định hoặc một tình huống thật để xử lý thực tế, trong quá trình “phỏng vấn” nhân viên cần đƣợc khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân, qua đó nhà quản lý sẽ tìm hiểu đƣợc nguyên nhân thực sự của vấn đề còn tồn đọng trong công việc cũng nhƣ năng lực của nhân viên. Không có một đáp án chung cho mỗi tình huống hoặc trong cùng một tình huống ở các thời điểm khác nhau nên khi sử dụng được phương pháp này phải có người phỏng vấn giỏi, được đào tạo tốt, ngoài ra phương pháp này còn gây tốn kém trong việc tạo ra các tình huống và quản trị.
2.3.2. Phương pháp 360o
Đây là một phương pháp đánh giá toàn diện, có sự tham gia việc đánh giá từ cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng và là một phương pháp được ghi nhận có tính thực tiễn, uy tín cao.
Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực của nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau sẽ giúp nhà quản lý có thể hiểu hơn về những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên một cách khách quan nhất (Trần Kim Dung, 2010). Qua đó, Công ty sẽ tiến hành thực hiện các chương trình trao đổi, tư vấn để giúp nhân viên vạch ra phương hướng, cách thức thực hiện công việc cũng như phát triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân.
Hiện tại Công ty chỉ sử dụng phương pháp đánh giá hai chiều giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp. Vì yếu tố bảo mật thông tin và thời gian không cho phép nên việc đánh giá giữa các đồng nghiệp chƣa đƣợc đƣợc áp dụng tại Công ty và cũng đƣợc giới hạn trong đề tài này.
2.3.3. Phương pháp quan sát hành vi
Dựa theo danh sách các năng lực yêu cầu đối với vị trí mà nhân viên đó đảm nhiệm trong hồ sơ năng lực, phương pháp này dựa trên cơ sở quan sát hành vi của nhân viên, người lãnh đạo sẽ đánh giá được năng lực của nhân viên căn cứ vào: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi (Trần Kim Dung, 2010).
2.3.4. So sánh các phương pháp Phương
pháp
Ƣu điểm Nhƣợc điểm Ứng dụng trong đề tài
Phỏng vấn tình huống
Dễ đánh giá đƣợc năng lực ngay.
Khuyến khích người đƣợc đánh giá phát huy tối đa tố chất thông qua tình huống giả định hoặc
hực tế.
Cần người đánh giá phải giỏi để có thể suy xét mọi góc độ của tình huống đánh giá.
Gây tốn kém trong việc tạo ra các tình huống.
Xác định các yếu tố cần đánh giá thông qua tình huống
360o Có sự đa dạng, toàn diện và khách quan của thông tin cần đƣợc đánh giá thu thập đƣợc từ cấp quản lý, đồng nghiệp,cấp dưới, khách hàng.
Dùng phương pháp này để lưu hồ sơ theo dõi nhân viên
Chi phí cho việc đánh giá cao, tốn thời gian.
Khó tổng hợp
Đề xuất thêm đánh giá của các đối tác bên ngoài tùy thuộc ào từng vị trí nhƣ khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, nhà thầu,…
Quan sát hành vi
Thấy rõ đƣợc các hành vi của nhân viên.
Giảm những sai lầm liên quan đến việc đánh giá của người cho điểm.
Phải có danh sách các năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc để làm căn cứ xác định số lần lặp lại hành vi.
Đôi khi công việc
Dựa trên các năng lực cần có cụ thể của từng vị trí so sánh năng lực thực tế của nhân viên làm cơ sở để lấp đầy “khoảng
quan sát và ghi chép bị bỏ qua
Tâm lý nhân viên không thoải mái khi biết lãnh đạo đang theo dõi và ghi chép những hành vi yếu kém của mình.
trống” năng lực.
Có thể phát hiện và bổ sung thêm các năng lực cần thiết ngoài danh sách năng lực sẵn có để thực hiện công việc.
Như vậy, có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực và phương pháp nào cũng có những ƣu và khuyết điểm nhất định, tác giả sẽ kết hợp để xây dựng phương pháp đánh giá năng lực tại Công ty nhằm vào tiềm năng và cả quá trình của nhân viên chứ không đánh giá thành tích làm việc nhƣ sau:
Phương pháp 360o tác giả đề xuất có sự đánh giá của các đối tác bên ngoài thông qua email hoặc fax để giảm chi phí, tùy thuộc vào từng vị trí mà đối tác này có thể là: nhà thầu thi công, nhà cung cấp các dịch vụ có liên quan, đơn vị tư vấn điện-nước, kiến trúc-kết cấu… để hạn chế có thể có sự cộng hưởng của người được đánh giá và tăng tính khách quan từ kết quả đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn tình huống và quan sát hành vi giúp tác giả bổ sung thêm các năng lực cần thiết hoặc so sánh năng lực thực có của nhân viên cụ thể với năng lực đƣợc đề cập trong hồ sơ năng lực để phục vụ cho công tác quản lý nhân lực đƣợc tốt hơn.
Qua nội dung chương 2, tác giả đã giới thiệu các khái niệm, định nghĩa có liên quan đến năng lực, ứng dụng trong một số hoạt động nhân sự và phân tích ưu/nhược của các phương pháp đánh giá năng lực. Trên cơ sở đó, phân tích và đề xuất cách ứng dụng lý thuyết vào tình hình thực tế Công ty.