Thị trường mì gói đang có dấu hiệu bão hòa, nhưng lại có quá nhiều người tham gia. Do vậy, khi thị phần của doanh nghiệp này tăng thì chắc hẳn thị phần của doanh nghiệp khác giảm. Do đó về lâu dài, những doanh nghiệp không đủ mạnh về tài chính, yếu về khâu phân phối, không có chiến lược sản phẩm và tiếp thị tốt thì sẽ khó tồn tại và Omachi là một trong số đó.
* Thái độ chiêu thị:
Xác định cụ thể mục tiêu chiến lược chiêu thị của mình như đối tượng khách hàng, cách thức triển khai nhằm gia tăng hiệu quả của thái độ chiêu thị.
Truyền thông marketing hướng đến cộng đồng, an sinh xã hội mạnh mẽ hơn:
Omachi có thể xây dựng chương trình quỹ từ thiện hay khuyến học,... hướng lợi ích cộng đồng, nhắm đến đối tượng người tiêu dùng trẻ.
Marketing cũng cần kết hợp tốt hơn, phù hợp với tình hình chính trị, xã hội.
* Sản phẩm:
Nghiên cứu kỹ về văn hóa của người Việt Nam, đặc biệt là văn hóa ẩm thực, Việt Nam rất đa dạng về văn hóa ẩm thực, mỗi vùng miền của Việt Nam mang một nét văn hóa ẩm thực riêng. Ví dụ: người miền Bắc, Trung thích ăn cay, người miền Nam thì thích chua, ngọt,...Trong sản phẩm thực phẩm thì khẩu vị phù hợp đóng vai trò quyết định. Sản phẩm thực phẩm dù tốt đến đâu nhưng không hợp khẩu vị thì người tiêu dùng cũng không chấp nhận. Khi nghiên cứu sản phẩm cần đưa ra những tiêu chí đánh giá phù hợp lưu ý đâu là tiêu chí quyết định.
Omachi cần lưu ý để có giải pháp sản phẩm chiến lược cho mình bên cạnh sản phẩm khác biệt cần có những dòng sản phẩm nhu cầu cao tăng tính cạnh tranh.
Bên cạnh đó để tận dụng hết công suất và giảm định phí khi mà doanh số ở thị trường Việt Nam đang sụt giảm công ty nên tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ, ưu đãi thuế lớn tại Việt Nam để đẩy mạnh xuất khẩu sang những nước mà công ty đang có thị trường lớn như Mỹ, Canada, Cộng hoà Séc, Trung Quốc, Nhật Bản,…
* Hệ thống phân phối:
Hoàn thiện trung gian phân phối: Với nhịp độ phát triển nhanh và khả năng cạnh tranh gay gắt đòi hỏi Masan phải mở rộng kênh phân phối bán buôn và bán lẻ khắp cả nước đồng thời trên cả thị trường quốc tế. Masan đã xây dựng kênh phân phối toàn quốc, do đó việc phân phối mì Omachi sẽ dễ dàng đến các đại lý trung gian từ đó giúp nhà bán buôn, bán lẻ dễ phân phối mà không cần nhà sản xuất.
Hoàn thiện việc kích thích thành viên kênh: Công ty cần bổ sung thêm các điều kiện chính sách để tạo tính sáng tạo, phát huy hết khả năng của các thành viên.
Ngoài hình thức thưởng về vật chất, cấp bậc trung gian cũng cần chủ động động viên về tinh thần. Đồng thời nên thực hiện các chính sách chiết giá một cách nhất quán và đưa ra chế độ khen thưởng đối với nhà phân phối.
Hoàn thiện quá trình kiểm tra, kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối:
Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. Thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh đều được hưởng lợi. Việc kiểm soát có thể dựa trên các tiêu chuẩn sau
Mức tiêu thụ: xem xét mức tiêu thụ mì Omachi của các đại lý để tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý đó.
Duy trì tồn kho: Tổng hợp số liệu hàng tồn kho để đánh giá kết quả kinh doanh của đại lý phân phối, nhà bán lẻ hay các siêu thị,...
Đưa ra mục tiêu ràng buộc cho các trung gian trong kênh, từ đó các nhà trung gian phải hoàn thành mục tiêu mà Masan đề ra.
Tăng cường mức độ đáp ứng với nhu cầu thị trường: Cần linh hoạt thay đổi chiến lược phân phối hiện tại, đó là thực hiện quản trị kênh để mang lại lợi ích cho tất cả các trung gian tham gia. Ví dụ, khi phát hiện một hệ thống phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, nguồn nhân lực
45
yếu, lúc đó quản lý viên cần đưa ra các chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm.
* Con người:
Đàotạonhân sựmới:
Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.
Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật
Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm:
lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.
Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp.
Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.
Đàotạothêmtrong quátrình làmviệc:
Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng.
Ưu điểm của hình thức này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh;
việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “lý luận - thực tiễn”.
Đánhgiánhânsự:
Cần có quy trình, tiêu chuẩn đánh giá năng lực cụ thể, thực tiễn theo từng giai đoạn để kịp thời có hướng điều chỉnh hay đào tạo thêm cho nhân sự. Công ty luôn mong muốn có đội ngũ nhân viên giỏi, vững kỹ năng nghề nghiệp. Một doanh nghiệp muốn vững mạnh phải xây dựng hệ thống nguồn nhân lực theo kịp chiến lược phát triển, do đó cần có chiến lược nhân sự phù hợp.
Cần lưu ý 4 phạm vi: Hệ thống tuyển dụng; Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên; Chính sách đãi ngộ; Chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên. Hệ thống đánh giá phải dựa trên phân tích từng công việc cụ thể mà mỗi cá nhân và phòng ban chức năng được giao trong mục tiêu chung của công ty. Vị trí công việc khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau.