CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC : CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM VNP
3.2. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty
3.2.2. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách
Từ trước đến nay cơ sở xét thưởng của Công ty chủ yếu là cho các nhân, các trình dược viên xuất sắc, điều này sẽ khuyến khích mỗi cá nhân cố gắng nỗ lực.
Tuy nhiên mặt khác sẽ làm hạn chế trong công tác làm việc nhóm, tổ dễ gây thiếu đoàn kết. Vì vậy công ty nên kết hợ cả hai hình thức xét thưởng đó là xét thưởng dựa trên khả nằng hoàn thành công việc theo tổ hoặc theo nhóm, đồng thời cũng dựa trên khả năng hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tổ, nhóm đó đồng thời cũng tạo động lực cho từng nhân viên cố gằng hết sức mình cho công việc.Cụ thể là, nếu phòng/nhóm đạt được kế hoạch kinh doanh đề ra, Công ty sẽ trích một khoản (khoảng 10% giá trị của tổng số sản phẩm bán được) để thưởng cho người lao động.
Một hệ thống trao thưởng và khiển trách phù hợp có thể là đủ để khuyến khích người lao động. Người lao động được khuyến khích sẽ làm việc chăm chỉ hiệu quả hơn. Có thể kết hợp giữa chính sách trao thưởng và khiển trách đối với việc ra quyết định về lương, thưởng và khiến trách phù hợp.Chẳng hạn, Công ty có thể phạt tiền khi nhân viên làm mất hàng nhưng cũng có thể xem xét bỏ qua nếu tháng đó nhân viên đạt đủ doanh số hoặc mở rộng khách hàng.
Hình thức khen thưởng là một biện pháp nâng cao động lực cho người lao động có hiệu quả, khen thưởng chính xác, công băng giúp kích thích người lao động tăng năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm
việc. Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: Công ty nên đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như một kỳ nghỉ phép, một chuyến du lịch cho người lao động và gia đình, hay một món quà ý nghĩa nào đó ... Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp phần thưởng tinh thần, đó là sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người lao động, ... Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của người được khen thưởng, người lao động sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ.
Thời gian xét khen thưởng hợp lý: Việc bình xét thưởng của Công ty có khoảng cách giữa các lần thưởng quá dài, thường là một năm một lần. Khoảng thời gian này là khá lâu làm cho động lực của người lao động giảm sút khi có thành tích tốt. Nên có thời gian xét khen thưởng gần hơn như là Quý. Việc thưởng đột xuất cho người lao động khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành ngày sau khi người lao động đạt thành tích. Các quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc. Người quản lý nên có những lời khen ngợi, biểu dương ngày đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được.
Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường: Một số mức thưởng của Công ty đã xây dựng từ lâu nhưng chưa có sự điều chỉnh phù hợp, vì thế mức thưởng chưa thực sự hấp dẫn với người lao đông. Phần thưởng cho người lao động phải có ý nghĩa nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự hy vọng, sự mong đợi. Như vậy mới kích thích người lao động tăng cường nỗ lực bản thân để đạt được phần thưởng.
Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động: Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Người lao động có thành tích sẽ được thưởng, không có thành tích thì không thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng một cách đại trà, ai cũng được khen thưởng, như vậy thì việc khen thưởng sẽ không còn ý nghĩa. Vì thế, ngoài tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới khả năng và sự công tâm đánh giá của người quản lý. Khi
đã có quy định rõ ràng về xét thưởng cần phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.
3.2.3. Tăng các khoản ph c p, tr c p áp d ng m t s hình th c phúc lụ ấ ợ ấ ụ ộ ố ứ ợi t nguy ự ện.
Tiến hành thông tin thường xuyên và giải thích cho người lao động hi u rõ ể hơn về các chương trình phúc lợi mà h nhọ ận được, l i ích t ợ ừ chương trình, giúp người lao động th y rõ ấ được s quan tâm cự ủa công ty đến chăm lo đờ ối s ng cho người lao động. Ngoài các phúc l i b t buợ ắ ộc, công ty nên xem xét đa dạng hóa các loại hình phúc l i t nguyợ ự ện mà người lao động hi n tệ ại đang mong muốn công ty cung cấp thêm cho người lao động như chương trình cho nhân viên vay v n h ố ỗtrợ người lao động có ti n mua nhà, mua xe, cung c p các d ch v v ngh nghiề ấ ị ụ ề ề ệp như tư vấn tâm lý cho người lao động, tư vấn ngh nghi p, th i gian làm vi c linh ề ệ ờ ệ hoạt,… Chương trình phúc lợi nên chú ý đến các nhóm đối tượ g khác nhau đển có s ự điều ch nh cho phù hỉ ợp.
3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chương trình đào tạo.
Các phương pháp áp dụng trong đào tạo tại công ty vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng các phương pháp truyền thống. Do đó, công ty cần kết hợp các phương pháp đào tạo nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo. Để đa dạng hoá các loại hình đào tạo thì công ty có thể áp dụng thêm các phương pháp sau:
Tiế ục duy trì phương pháp đào tạp t o kèm c p ch d n, bặ ỉ ẫ ởi vì phương pháp này r t phù h p vấ ợ ới lĩnh vực hoạ ột đ ng kinh doanh c a công ty. ủ
Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính đểphục v ụ công tác đào t o theo ki u trình hoá vạ ể ới sự giúp c a máy tính, nhtrợ ủ ất là đào tạ ừo t xa cho cán b ộ công nhân viên.
Thường xuyên m các cu c h i ngh h i tho ở ộ ộ ị ộ ả để trao đổi kinh nghi m gi a ệ ữ cá nhân, t p th . Các cuậ ể ộc trao đổi này có th n hành ngay trong doanh nghiểtiề ệp mình, cũng có thể ế ợ k t h p v i các công ty ngành khác ớ
K t hế ợp đạo t o trong công vi c và ngoài công viạ ệ ệc để t ki m chi phí tiế ệ đào tạo
Bên c nh viạ ệc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty c n phầ ải đa d ng hoá các nạ ội dung đào tạo.
Đào tạo và phát tri n còn là m t nhu c u cể ộ ầ ủa người lao động, đó là nhu cầu h c tọ ập nâng cao trình độ, nhu c u t hoàn thi n mình. Làm tầ ự ệ ốt công tác đào tạo và phát triển có nghĩa là công ty đã thỏa mãn được m t ph n nhu c u cộ ầ ầ ủa người lao động, khi người lao động c m thả ấy được th a mãn trong công vi c thì h s ỏ ệ ọ ẽ có động lực lao động cao. Để công tác đào tạo phát triển đạt hi u qu , nâng cao ệ ả động lực đối với ngườ ao đội l ng, công ty cần xác định đúng đối tượng đào tạo, xây d ng các tiêu chuự ẩn để ự l a chọn đối tượng đào tạo m t cách chính xác và ộ công b ng. ằ
Nội dung chương trình đào tạo phù h p v i yêu c u công viợ ớ ầ ệc: Người được l a ch n c ự ọ ử đi đào tạo là người đang có nhu c u cầ ần đào tạo v các ki n th c k ề ế ứ ỹ năng mà khóa học cung cấp để ph c v công vi c. Cụ ụ ệ ần căn cứ vào b n mô t công ả ả việc, b n yêu cả ầu đố ới người v i th c hi n công viự ệ ệc để xác định các ki n th c, k ế ứ ỹ năng cần thi t cế ủa người lao động ph c v cho công vi c. ụ ụ ệ
Có quy định c th v các yêu cụ ể ề ầu đố ới người đượi v c c ử đi đào tạo: Khi lựa chọn đối tượng c ử đi tham gia các khóa đào tạo c n phầ ải xem xét đến kh ả năng h c t p c a họ ậ ủ ọ, các đóng góp của người lao động cho t ổ chức. Vì th ngoài các ế quy định c th ụ ể như ề độ ổ v tu i, s ố năm công tác, công ty cần xây d ng các tiêu chí ự l a chự ọn đối tượng đào tạo c ụthể như khả năng ngoại ng , tin hữ ọc, trình độ hiện tại, thành tích đóng góp với công ty, ph m chẩ ất đạo đức, kh ả năng đóng góp củ ổa t chức sau đào tạo … Việc xây dựng các điều ki n, tiêu chuệ ẩn để ử đi đào tạ c o c ụ thể ừa đả v m bảo cho người lao động có đủ kh ả năng tham gia khóa học đạt hi u ệ quả ừ, v a nâng cao tính c nh tr nh lành m nh gi a nhạ ạ ạ ữ ững người lao động, đảm bảo tính công bằng trong cơ hội được học tập nâng cao trình độ.
S d ng hi u qu k t qu ử ụ ệ ả ế ả đánh giá thực hi n công việ ệc: Do khâu đánh giá THCV còn nhi u h n ch ề ạ ế nên khâu xác định nhu cầu chưa được th c hi n t t, kự ệ ố ết quả đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết được người lao động có k t qu THCV ế ả kém vì lý do gì, vì th ế chưa xác định được các ki n th c k ế ứ ỹ năng thiếu h t cụ ủa người lao động để có k hoế ạch đào tạo phù h p. C n m rợ ầ ở ộng đối tượng được c ử đi
đào tạo, không nên ch t p trung vào b phỉ ậ ộ ận lãnh đạo công ty mà c n t o h i cho ầ ạ ộ những nhân viên ưu tú khác. Có chính sách ưu tiên đào tạo những người có k t qu ế ả thực hi n công vi c t t, có kh ệ ệ ố ả năng phát triển trong tương lai. Ngoài ra, tiến hành đào tạo cho người lao động có k t qu THCV thế ả ấp, chưa đáp ứng được yêu c u ầ công vi c do thi u h t các ki n th c, k ệ ế ụ ế ứ ỹ năng mà có thể bù đắp được thông qua khóa đào tạo nh m c i thi n k t qu làm vi c c a h . Viằ ả ệ ế ả ệ ủ ọ ệc xác định chính xác các kiến th c, k ứ ỹ năng thiếu h t s ụ ẽ giúp người lao động lấp “ lỗ ổng” để h có kh ả năng c i thi n k t qu ả ệ ế ả THCV cao hơn, người lao động s c m th y t ẽ ả ấ ự tin hơn, cảm nhận đượ ực s quan tâm c a t ch c, dủ ổ ứ ẫn đến s thự ỏa mãn cao trong lao động.
Quan tâm đến nguy n v ng cệ ọ ủa người lao động: Người lao động là người hiểu minhg nh t, h ấ ọbiết mình gặp khó khăn gì trong khi THCV, từ đó có thể xác định các kiến thức k ỹ năng còn thiếu h t c a b n thân. Tuy nhiên, khi ti n hành xác ụ ủ ả ế định nhu cầu đào tạo, công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu c u, nguy n v ng ầ ệ ọ được đào tạo, các k ỹ năng, kiến th c mong muứ ốn được đào tạo của người lao động, đặc biệt là đố ới đối v i tượ g lao độn ng chuyên môn nghi p v ệ ụ là đối tượng có nhu c u v ầ ề “có cơ hộ ọc tập nâng cao trình độ” cao nhấi h t so với các đối tượng.
- Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng: Xác định mục tiêu đào tạo là m t nguyên ộ t c không th thiắ ể ếu trong công tác đào tạo ngu n nhân l c t i doanh nghi p. Mồ ự ạ ệ ục tiêu đào tạo là kim ch nam cho vi c quyỉ ệ ết định nội dung đào tạo cũng như là một nhân t không th thi u trong viố ể ế ệc đánh giá kết qu ả đào tạo. Có th nói, m c tiêu ể ụ đào tạo h p lý, phù h p v i th c t s ợ ợ ớ ự ế ẽ giúp đào tạo có hi u qu . Công ty c n ti n ệ ả ầ ế hành xác định mục tiêu đào tạo c th ụ ểtrước khi tiến hành đào tạo. L y m c tiêu ấ ụ làm thước đo hiệu qu hoả ạ ộng đào tạt đ o.
3.2. Nâng cao ho5. ạt động văn hoá doanh nghiệp
à tài Văn hoá của doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, l sản lớn của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ là nguồn lực, là cơ sở cho người lao động làm việc vì mục tiêu chung của công ty.
Môi trường làm việc ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Công ty nên quan tâm đến các giải pháp để tạo môi trường làm việc hiệu quả, thuận lợi và thoải mái cho người lao động trong công
ty. Trong thời gian tới công ty nên căn cứ vào bản mô tả công việc đã được hoàn thiện để tiến hành rà soát lại, xác định đối với từng chức danh công việc của người lao động cần được cung cấp những máy móc, trang thiết bị nào phục vụ cho công việc.
Với môi trường làm việc tốt, quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động và giữa những người lao động thân thiện và gần gũi, tinh thần đoàn kết trong tập thể. Đây là một điều tự hào của Công ty. Chính vì vậy, việc tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp này là cơ sở nâng cao động lực hữu hiệu đối với đội ngũ công nhân viên của công ty. Tuy nhiên người lao động vẫn chưa đánh giá cao mức độ hài lòng để thúc đẩy được các mối quan hệ này ngày càng tốt đẹp, có một nét văn hoá riêng trong công ty nhằm nâng cao động lực cho người lao động thì công ty cần có các chính sách, kế hoạch và phương pháp thiết thực để duy trì mối quan hệ này tốt đẹp này như triết lý kinh doanh của công ty, văn hoá thương hiệu, cần xây dựng mô hình văn hoá công ty phù hợp, nhằm thúc đẩy, tạo điều kiện cho người lao động làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động. Công ty có thể xem xét phương châm hoạt động “Uy tín và chất lượng”
làm cơ sở để tạo văn hoá thương hiệu, từ đó mọi thành viên trong Công ty phải liên tục tích luỹ kinh nghiệm và không ngừng phát triển năng lực chuyên môn trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Tại Công ty, buổi giao lưu chính thức giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên chỉ diễn ra một lần vào “ Tổng kết cuối năm” hàng năm. Công ty cần mở rộng hơn các buổi giao lưu giữa lãnh đạo công ty với tập thể cán bộ công nhân viên của công ty, trao đổi cùng tất cả những kinh nghiệm, kỹ năng, những mong muốn của bản thân đối với công việc từ đó lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ hơn những tâm tư, nguyện vọng chính đáng của người lao động, giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn của người lao động.
Ban lãnh đạo công ty cũng cần tăng cường đối thoại và đa dạng hóa các phương pháp đối thoại với công nhân viên như: trong các buổi họp, trong các buổi khen thưởng, đi du lịch toàn công ty …Đồng thời, cũng cần tăng cường nội dung đối thoại: thường xuyên thông báo tình hình của Công ty, những thành tựu hay khó khăn, cán bộ công nhân viên trong công ty cần làm gì để thực hiện được mục tiêu
chung của công ty… Biết và hiểu được tình hình của công ty, mỗi thành viên trong công ty sẽ có ý thức, trách nhiệm hơn trong công việc của mình, cố gắng để đạt được mục tiêu chung. Đối thoại là phải từ cả hai phía, không đơn thuần là từ phía ban giám đốc của công ty thông báo tình hình, công ty cần khuyến khích cán bộ công nhân viên mạnh dạn và thẳng thắn chỉ ra những tồn tại trong công ty và đưa ra các sáng kiến nhằm khắc phục và cải thiện tình hình. Ban giám đốc cần tiếp thu những đề xuất, những ý kiến hợp lý để có thể có những chính sách phù hợp nhất đối với công ty.
Ban lãnh đạo công ty cần thể hiện sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận đối với người lao đông, tôn trọng người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm. Sự quan tâm này có thể được thể hiện dưới dạng như: các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, thăm hỏi sức khỏe cá nhân và gia đình.
Thường xuyên hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc, trao quyền tự chủ cho người lao động trong công việc, thể hiện sự tin tưởng đối với người lao động. Người lao động khi được lãnh đạo quan tâm, hỏi han, họ sẽ có cảm giác gần gữi, tin tưởng vào ban lãnh đạo, tin tưởng vào công ty. Người lao động sẽ làm việc hết sức mình để xứng đáng với những tình cảm mà lãnh đạo công ty đã dành cho mình.
Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua, hội thi tay nghề giỏi hàng năm, thi đua giữa các đơn vị thành viên vể chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thi đua an toàn trong sản xuất để tạo không khí sôi nổi, kích thích sự ganh đua tích cực giữa cá nhân người lao động, giữa các nhóm và tập thể.
Bên cạnh đó, công ty cũng nên chú trọng hơn nữa trong việc thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm lo tới đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động. Tổ chức tham quan du lịch, đẩy mạnh các hoạt động thể dục thể thao, tổ chức các chương trình như chào mừng ngày 8/3, tết trung thu, tết thiếu nhi cho con em người lao động, tổ chức thường xuyên các hoạt động từ thiện, kêu gọi sự tham gia đông đảo của người lao động như ủng hộ đồng bào thiên tai, xây dựng nhà tình nghĩa, duy trì và khuyến khích người lao động tham gia hoạt động các câu lạc bộ, lập diễn đàn trên website nội bộ của công ty để người lao động có thể chia sẻ kinh nghiệm, khó khăn trong cuộc sống và công việc.