3.1 Dinh hướng phat trién cia ACB va ACB chi nhanh Quang Ninh 3.1.1 Dinh hwéng phat trién ACB giai doan 2013-2018
Tinh than chủ đạo của định hướng chiến lược giai đoạn 2013-2018 nhăm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược nảy gồm hai nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh trong đó tinh thân cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường: (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thê chế.
Vẻ hoạt động kinh doanh: Thực hiện khang định nguyên tắc ACB tập trung vào
hoạt động lõi là kinh doanh ngân hàng thương mại.
Ve nắng cao năng lực thể chế: Kiện toàn tô chức và hoạt động của Hội đông quản trị, các ủy ban của Hội đồng quản trị. Tiếp tục xây dựng mới, bố sung năng lực quản trị rủi ro, tài chính, quản tri nguồn nhân lực...Hiện đang triển khai đổi mới tổ chức và hoạt
động Khối thị trường tải chính, Khối công nghệ thông tin, ACBS.. Chuẩn bị lên chương trình chuyển đổi kênh phân phối theo hướng chuyển hệ thống một cấp hiện nay thành hệ thống hai cấp. Chuẩn bị dự án thay đổi thiết kế, bố trí kênh phân phối phù
hợp hơn với mô hình ngân hàng bán lẻ. Cụ thể:
- _ Xây dựng và củng cô hình ảnh của Ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty.
- Nang cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên Hội đồng quản trị và hoạt động quản trỊ ngân
hàng.
-_ Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct)
- _ Kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn
và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên Ban điều hành - _ Thực hiện sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ thống hai cấp
- _ Tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguôn nhân lực...đồng thời thực hiện triển khai thực hiện tô chức và hoạt động mới của Khối thị trường tài chính, Khối công nghệ
thông tin.
- _ Rà soát các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của ngân hàng phù hợp với bối cảnh mới của nên kinh tế theo hướng tăng trưởng phủ hợp, an toàn, hiệu quả
- _ Ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
- Tiép tục phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn, định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ
để phát huy hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.
-_ Mục tiêu chiến lược đến 2018 của ACB:
Là một trong 4 ngân hàng hang đầu tại Việt Nam về tổng tài sản. Tống tài sản
đạt 900.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế đạt từ 12.000 tỷ đến 15.000 tỷ đồng. Thị
phần huy động chiếm 10% của toàn ngành. Thị phần cho vay chiếm 7% của toàn ngành. Vốn cấp I tôi thiêu 27.000 tỷ đồng. Mạng lưới có ít nhất 500 chỉ nhánh va phòng giao dịch.
3.1.2 Định hướng phát triển NH ACB - Quảng Ninh giai đoạn 2013-2018
Trên cơ sở định hướng phát triển chung của Hội sở giai đoạn 2013-2018, ACB chi nhánh Quảng Ninh xác định định hướng phát triển tại địa bàn như sau:
- _ Đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho cá nhân: ACB Quảng Ninh tiếp tục tập trung vảo phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện hữu. Nhóm khách hàng cá nhân tiềm năng cần tập trung: nhóm hộ tiểu thương kinh doanh tại các chợ đầu
mối trên địa bàn, hộ kinh doanh cá thé tập trung các trục đường chính, nhóm khách hang tiêu dùng có nguồn thu nhập ổn định từ lương như giáo viên, bác sỹ, bộ đội, công an..., các hộ cá thể kinh doanh nhà hàng, khách sạn quy mô nhỏ, kinh doanh các hoạt động phụ trợ cho hoạt động du lịch... Định hướng tăng trưởng huy động và cho vay khách hàng cá nhân đến 2018 lần lượt là 2.300 tý đông và 1.100 tý đông.
-_ Đối với lĩnh vực tài chính cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp: ACB Quảng Ninh hướng đến khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp nhỏ và vừa kinh doanh các ngành nghề thương mại hàng tiêu dùng, sản xuất cơ khí, ngành nghề cung cấp vật tư mỏ, phụ trợ cho ngành than. Tiếp cận có chọn lọc các doanh nghiệp lớn trong tỉnh như các công ty kinh doanh và chế biến than, kinh doanh và nhập
khẩu vật tư- thiết bị mỏ, nhà máy nhiệt điện, nhà máy xi măng... Định hướng
tăng trưởng huy động và cho vay khách hàng doanh nghiệp đến 2018 lần lượt là
500 tý đồng và 1.200 tỷ đồng.
- - Đối với mạng lưới hoạt động: định hướng 2018 trên địa bàn tỉnh sẽ có § phòng giao dịch trực thuộc- mở mới thêm 03 điểm giao dịch so với hiện tại, dự kiến tại các khu vực kinh tế trọng điểm còn lại trên địa bàn tỉnh: huyện Vân Đồn, thị tran Dong Triều và khu vực nội thành TP Hạ Long góp phân phát triển mạng lưới hoạt động, nâng cao số lượng khách hàng cũng như đảm bảo khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ của ACB xuyên suốt trên địa bàn Tỉnh.
3.2 Các giải pháp nâng cao sự hài lòng của KH cá nhân NH ACB - Quang Ninh Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng rất cân thiết đối với sự phát triển của NH vì vậy đề xuất các giải pháp đề cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng có ý nghĩa quan trọng. Mặc dù có những khó khăn nhất định nhưng ACB chi nhánh Quảng Ninh đã mang đến cho khách hàng sự hài lòng khá tốt mỗi khi sử dụng dịch vụ của NH. Vì vậy các giải pháp nâng cao sự hải lòng của khách hàng cá nhân đối với NH chu trong vào chiến lược phát triển bằng cách thực hiện các giải pháp đưa ra một cách đông bộ
và linh hoạt để có thể khăc phục những điểm yếu, điểm chưa đạt về chất lượng dich
vụ, giá cả, hình ảnh trở thành những điểm mạnh trong tương lai góp phan vao sự phát
trién bén vững của NH. Bên cạnh đó các mặt mạnh cũng cần được củng cố để gia tang giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng làm cho khách hang ngay cang hai long hon đối với NH. Căn cứ vào tình hình hiện tại của NH và đánh giá của khách hàng qua quá trình điều tra nghiên cứu sự hải lòng của khách hàng tác giả đề xuất một sô giải pháp dưới đây.
3.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo Căn cứ của giải pháp
Con người giữ vị trí quan trọng trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Vì vậy nâng cao chất lượng nguôn nhân lực góp phần nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên, và nâng cao chất lượng dịch vụ của NH.
Đề nâng cao chất lượng nguôn nhân lực thì công tác đảo tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đảo tạo phải nhăm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ vả trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Theo nội dung khảo sát về sự hài lòng của KH cá nhân tại đơn vị đã phân tích ở chương II có thể nhận thây KH hiện đang đánh giá rất tốt thái độ phục vụ, khả năng giao tiếp, kỹ năng ứng xử cũng như những kỹ năng xử lý tình huống của nhân viên ngân hàng thông qua các tiêu chí
SCT07- “Nhân viên NH luôn chu đáo, niềm nở, nhiệt tình hỗ trợ để KH có lợi ích cao
nhất” với mean= 4.537; SCT 05- “Nhân viên luôn niềm nở nhã nhặn, khả năng giao tiếp tốt” với mean= 4.528; SCT 09 “Nhân viên nỗ lực hiểu nhu cầu cá nhân của khách hàng” voi mean= 4.472; SBD 02- “Nhân viên xử lý công việc nhanh chóng” với mean= 4.38; SPH 07 - “ Nhân viên NH luôn đáp ứng đây đủ yêu cầu KH ngay cả khi đông khách” với mean= 4.407. Tuy nhiên van ton tại một số tiêu chí liên quan đến nhân viên ACB Quảng Ninh vẫn chưa được KH đánh giá cao như SHH 04 —“ Nhân viên NH không thường xuyên liên lạc với KH” với mean= 4.159; SCT 06 —“ Nhân
viên không chủ động liên lạc với KH khi có những thay đổi liên quan đến số dư, lãi
suất, chính sách mới của NH” với mean= 4.169: điều đáng lưu ý là tiêu chí liên quan đến nghiệp vụ nhân viên SBD 02- “Nhân viên NH có kiến thức chuyên môn giỏi, trả
lời đầy đủ thỏa đáng các câu hỏi của KH” được đánh giá chưa thực sự cao với mean=
4.29;
Vi vay ACB chi nhánh Quảng Ninh cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo nhân viên có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu câu kinh doanh, phục vụ tốt
nhất khách hàng hướng tới lây chất lượng phục vụ làm thế mạnh giữ chân khách hàng.
Đề có được những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất tốt ACB Quảng Ninh cân tuyến nhân viên phải có trình độ và luôn trau dồi bố sung kiến thức thực tế, rà soát lại nhân viên hiện có trên cơ sở đánh giá lĩnh vực đảo tạo, vị trí công tác, năng lực, sở trường.... để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh, qua đó bố trí sắp xếp nhân viên một cách hiệu quả. Đây là nên
tảng dé chọn và sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả nhất.
Nội dung của giải pháp
- Đào tạo nâng cao kiến thức nghiệp vụ: Chi nhánh cần xây dựng quy định, chế độ đào tạo nghiệp vụ đối với mọi cấp nhân viên. Đổi mới công tác đào tạo nhân viên, tô chức khảo sát thực trạng trình độ, chất lượng nhân viên để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh. Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đặc biệt đào tạo nghiệp vụ đối với nhân viên trẻ, đào tạo nghiệp vụ nâng cao cũng như kỹ năng quản lý đối với nhân viên quy hoạch các cấp. Tổ chức tốt quá trình đào tạo, đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích nhân viên tự học tập dé nang cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đảo tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo góp phần nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, chất lượng nguồn nhân lực. Hàng 6 tháng tổ chức các khóa thi nghiệp vụ băt buộc nhăm giúp nhân viên luôn chủ động trau dồi năm chắc kiến thức nghiệp vụ. Dựa vào kết quả thi tổ chức công tác nhắc nhở, huấn luyện và kèm cặp đối với nhân vân chưa đạt, tuyên dương đưa vảo diện quy hoạch nhân sự kế thừa đối với những nhân viên có kiến thức nghiệp vụ cũng như kỹ năng quản lý tốt.
- Đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách hàng cho nhân viên:
Đề tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái và hài lòng khi rời khỏi ngân hàng phụ thuộc phan lon vào khả năng giao tiếp của mỗi nhân viên để truyên tải nội dung san
phẩm dịch vụ giúp khách hàng hiểu, tận hưởng day đủ được lợi ích của sản phẩm dem lại. Xã hội ngày càng phát triển và nhu cầu của khách hàng ngày cảng cao, không chỉ dừng lại ở việc giải quyết xong công việc của KH mà KH phải cảm thấy vui vẻ và hải lòng với phong cách phục vụ của ngân hàng, nêu KH không được phục vụ tốt thì KH sẽ tìm đến các ngân hàng phục vụ tốt hơn và như vay don vi sé mat khach hang.
Do vậy, đơn vị cần chú trọng đảo tạo bôi dưỡng kỹ năng giao tiếp khách hang cho nhân viên , đặc biệt phải trau dôổi cho nhân viên nghiệp vụ tại chi nhánh các kỹ năng như: kỹ năng về phán đoán tâm lý, kỹ năng xử lý thông tin từ phía khách hàng, kỹ năng xây dựng quan hệ khách hàng,...
- Đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng
Bên cạnh việc nâng cao trình độ cho nhân viên, việc chú trọng nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng là vô cùng cần thiết. Các nhân viên cần tham gia các lớp đào tạo về kỹ năng chăm sóc khách hàng trực tiếp, kỹ năng chăm sóc khách hàng qua điện thoại, kỹ năng giải quyết các tình huống....ACB Quảng Ninh có thê ký kết hợp đồng với các công ty đảo tạo kỹ năng chuyên nghiệp để tổ chức các lớp đảo tạo này cho cán bộ nhân viên làm việc tại đơn vị.
Bên cạnh đó, ACB Quảng Ninh có thể xây dựng các tiêu chí đánh giá, xếp loại nhân viên, và lấy những tiêu chí này để làm căn cứ trả lương, thưởng: qua đó có thể nâng cao hiệu quả dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ngoài ra, để khuyến khích nhân viên nghiệp vụ nhiệt tình với công việc, cần áp dụng chính sách khoán doanh số cho bộ phận trong đơn vị và áp dụng chính sách tiền lương, thưởng, các chế độ đãi ngộ khác (công tác phí, xăng xe, điện thoại) theo quy chế khoán.
Đề có được khách hàng đã khó nhưng việc giữ chân được khách hàng còn khó hơn, có được khách hàng trung thành là quan trọng vì chi phí để thu hút thêm 1 khách hàng mới tốn gấp nhiều lần so với giữ chân khách hàng cũ. Hiện tại, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng vẫn chưa được đơn vị chú trọng. Khá nhiều khách hàng trong đợt khảo sát cho ý kiến bình thường hoặc không hải lòng về việc không được ngân hàng quan tâm đến cá nhân KH vào các dịp đặc biệt như lễ tết, 8/3, sinh
tin chúc mừng, tặng quả dịp lễ tết, 8/3...” có mean thấp chỉ đạt 3.6) hay thông tin cho khách hàng các chương trình khuyến mại, các chương trình ưu đãi lãi suất mới của ngân hàng hoặc đơn giản như các thông báo liên quan đến giao dịch hiện hữu của KH tại ngân hàng như phiếu thu lãi, phiếu trả nợ gốc...(tiêu chí SCT 06G “ NH chủ động liên hệ với KH khi có những thay đổi liên quan như lãi suất, phí, chương trình khuyến
mại...” có mean không cao chỉ đạt 4.169). Qua kết quả khảo sát cho thấy NH hiện nay vẫn chưa làm tốt công tác chăm sóc khách hàng sau bán hang. ACB Quang Ninh can đưa ra quy trình cụ thê để khăc phục các nhược điểm trên: tùy vào quy mé giao dich va mức lợi nhuận từ giao dịch của khách hàng đem lại mà có chính sách chăm sóc duy trì
phù hợp. Có thể tiễn hành tặng hoa, tặng quà....khách hàng vảo dịp lễ tết, sinh nhật,
6/3... hoặc đơn giản là những tin nhăn chúc mừng, cuộc điện thoại hỏi thăm trao đôi các thông tin liên quan đến giao dịch nhăm chứng minh sự quan tâm cua NH danh cho KH ngay cả sau khi KH đã sử dụng sản phẩm của đơn vị. ACB cũng cân đưa ra cụ thể các giải pháp nhăm cung cấp đây đủ thông tin giao dịch của khách hàng tại đơn vị như gửi các thông tin báo lãi, thông tin về lịch trả nợ, thông tin về thay đối số dư hàng tháng...qua địa chỉ nhà riêng, cơ quan hoặc địa chỉ email mà khách hàng cung cấp.
Ngoài ra, việc xử lý và giải quyết khiếu nại cho khách hàng cần nhanh chóng, chính xác, tạo niêm tin và nâng cao uy tín đôi với khách hàng.
3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao tính cạnh tranh về giá dịch vụ Cơ sở của giải pháp
Ngày nay khi các NH cạnh tranh gay gắt để tìm kiếm khách hàng thì giá và phí dịch vụ ngảy càng trở nên quan trọng và là một trong những yếu tố quyết định đến việc sử dụng dịch vụ của NH hay của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy ngân hàng cần có giải pháp dé nang cao tinh canh tranh về giá và phí dịch vụ so với đối thủ.
Qua nội dung kết quả khảo sát về giá dịch vụ của ngân hàng thông qua 4 tiêu chí
cho thấy mức giá, phí dịch vụ hiện tại của ngân hàng chưa thực sự cạnh tranh, linh hoạt và chưa thực sự hấp dẫn. Cụ thể các tiêu chí GDV02- “NH có chính sách giá hấp dẫn” có mean=3.463; GDV03- “Mức phí thường niên và phí sử dụng dịch vụ hợp lý”
có mean= 3.426; GDV01-“NH có chính sách giá linh hoạt” có mean=3.676; thấp nhất