Một là, Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực
Hai là, Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí-Vinacomin
Ba là, Giải pháp tăng cường công tác phân tích và thiết kế công việc
Bốn là, Giải pháp tăng cường công tác tuyển dụng nhân lực
Năm là, Giải pháp tăng cường công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Sáu là, Giải pháp tăng cường công tác đánh giá năng lực
Bảy là, Giải pháp tăng cường công tác đào tạo, phát triển
Nâng cao nhận thức về vai trò của nhân lực trong hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí- Vinacomin
Xây dựng chiến lược nhân sự
Mô hình xây dựng Chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí-Vinacomin
Xây dựng chiến lược nhân sự
Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí-Vinacomin
Cơ cấu lao động mới theo chức năng, nhiệm vụ được giao của Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí-Vinacomin
TT Đối tượng/Đơn vị
Cơ cấu lao động theo thực tế Cơ cấu lao động mới Tổng
cộng LĐQL LĐ PV,PT LĐCN Tổng
cộng LĐQL LĐ PV,PT LĐCN
1 Viên chức quản lý 4 4 4 4
2 Phòng TCHC 28 7 21 12 6 6
3 Phòng Kỹ thuật - Cơ điện 12 8 4 12 8 4
4 Phòng Kế toán 5 5 4 4
5 Phòng Kế hoạch-vật tư 13 6 6 1 13 6 6 1
6 Phân xưởng A1 46 2 1 43 48 2 1 45
7 Phân xưởng A2 68 2 2 64 72 2 1 69
8 Phân xưởng A3 51 3 2 46 53 2 1 50
9 Phân xưởng A4 28 2 5 21 52 2 5 45
Tổng cộng 255 39 41 175 270 36 24 210
Tỷ lệ 100% 15,29% 16,08% 68,63% 100,00% 13,33% 8,89% 77,78%
Như vậy, cơ cấu lao động mới có số lao động quản lý: 36 người, giảm 3 người so với hiện tại và bằng 13,33% so với tổng số lao động; lao động phục vụ, phụ trợ: 24 người, giảm 17 người so với số hiện tại và bằng 8,89% so với tổng số lao động; lao động công nghệ: 210 người, tăng 35 người so với hiện tại và bằng 77,78 %. Về số lượng lao động quản lý, phục vụ, phụ trợ như vậy là hợp lý để có thể tổ chức thực hiện tốt hoạt động SXKD của Công ty, mặc dù tỷ lệ vẫn còn cao, chiếm 22,22%, nhưng nếu có giảm tỷ lệ này xuống thấp hơn nữa theo mục tiêu đến năm 2020 là dưới 20% thì chỉ có thể sử dụng biện pháp tăng số lượng lao động công nghệ để thay đổi tỷ lệ cơ cấu.
Đối với lao động quản lý: phân tích công việc ở từng vị trí trong từng đơn vị cụ thể.
Đối với lao động công nghệ, phục vụ, phụ trợ thực hiện phân tích đối với từng loại công việc
Tất cả công việc phân tích sau khi thực hiện xong, người thực hiện phân tích sẽ xây dựng bảng mô tả công việc rồi tổ chức Hội thảo chuyên đề thành phần là đại diện các bộ phận liên quan để thảo luận tham gia ý kiến để cuối cùng sẽ hoàn thiện thành bảng chi tiết công việc cụ thể.
Giải pháp tăng cường công tác phân tích
và thiết kế công việc
Giải pháp tăng cường công tác tuyển mộ Nâng cao hình ảnh, uy tín của Công ty Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Tăng cường tuyển mộ ngay trong doanh nghiệp
Giải pháp tuyển mộ nhân sự cho một số vị trí ngành nghề mà thị trường lao động đang thiếu nguồn cung
Giải pháp tăng cường công tác tuyển chọn nhân sự
Một là, Có hộ khẩu tại thành phố Uông Bí, tỉnh Quảng Ninh.
Hai là, Ưu tiên theo kết quả học tập và cấp bậc được đào tạo.
Một là, Việc thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc phải được thực hiện hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
Hai là, Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp quản lý.
Ba là, Phương pháp đánh giá: tác giả sử dụng phương pháp thang đo đánh giá.
Giải pháp tăng cường công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Giải pháp tăng cường công tác đánh giá năng lực nhân sự
Mẫu bảng điểm để đánh giá phân loại năng lực nhân sự tại Công ty cổ phần Cơ điện Uông Bí-Vinacomin
TT Tiêu chí Số điểm tối đa Số điểm đánh giá
1 Năng lực nhận thức 10
2 Năng lực chuyên môn chính 30
3 Năng lực chuyên môn/kỹ thuật bổ trợ 10
4 Kỹ năng làm việc 40
5 Thái độ, quan hệ 10
Tổng điểm 100
Căn cứ kết quả đánh giá phân loại năng lực nhân sự, Công ty có những cơ chế đãi ngộ với những người có năng lực tốt; có biện pháp để nâng cao chất lượng của những người có năng lực trung bình, năng lực khá. Còn đối với những người được đánh giá loại D (có năng lực kém) thì nên thải loại, bởi vì nếu giữ những lao động này lại chỉ là gánh nặng thêm cho Công ty làm giảm năng suất lao động và hiệu quả SXKD của Công ty.
Cụ thể, sau mỗi chương trình đào tạo, ta lấy kết quả đánh giá năng lực và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người được đào tạo so sánh với các kết quả đánh giá ở những kỳ gần nhất trước khi việc đào tạo được tiến hành. Nếu kết quả là tốt hơn, thì đưa ra kết luận việc đào tạo đạt yêu cầu; nếu kết quả đánh giá không có sự tiến bộ thì đưa ra kết luận việc đào chưa đạt yêu cầu...
Giải pháp tăng cường công tác đào tạo, phát triển