Đối với các ngân hàng thương mại

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG THUONG MẠI TẠI VIỆT NAM

3.3. Giải pháp phát triển hoạt động sáp nhập, mua lại NHTM tại Việt Nam

3.3.1. Đối với các ngân hàng thương mại

3.3.1.1.Thay đổi tư duy nhận thức về hoạt động M&A

Tuy hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam đang dần diễn ra với tính chất tự nguyện nhiều hơn, vẫn còn một số trường hợp diễn ra nhiều dưới hình thức bắt buộc, chỉ thực hiện M&A khi lâm vào tình trạng phá sản, hay chịu sự ép buộc từ phía NHNN. Điều này một phần do nhận thức của các NHTM Việt Nam về M&A chưa thực sâu sắc, chưa xem xét M&A như một yếu tố tất yếu khách quan nên được nghiên cứu, phù hợp với mục tiêu kinh doanh, phát triển của ngân hàng. Nhưng xu thế hiện nay sáp nhập, mua lại doanh nghiệp nói chung và sáp nhập, mua lại ngân hàng nói riêng đang là xu hướng tất yếu trên thế giới, và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Do đó, tư duy, nhận thức về hoạt động M&A trong các NHTM cần được nâng cao hơn nữa, hạn chế những quan điểm sai lầm, gây cản trở và khó khăn trong hoạt động M&A ngân hàng.

Ban quản trị ngân hàng nói chung và các nhân viên ngân hàng nói riêng cần được tư vấn nhiều hơn, xây dựng cái nhìn tổng quan về hoạt động chiến lược này. Hoạt động M&A ngân hàng nếu có sự chủ động, chuẩn bị kỹ lưỡng và sự phù hợp giữa hai bên đối tác sẽ dễ dàng tạo ra hiệu quả “cộng hưởng” rất lớn. Các ngân hàng cần học hỏi kinh nghiệm của các vụ sáp nhập, mua lại của các ngân hàng thế giới để tránh được những thất bại và có được kết quả như mong muốn.

3.3.1.2.Minh bạch hóa thông tin tài chính

Thông tin là một phần không thể thiếu trong các thương vụ mua bán, nếu nắm bắt được nhiều thông tin của đối tác ta có thể hiểu rõ về họ. Và giúp cho các thương vụ có thể thành công. Trong các hoạt động M&A cũng vậy, thông tin về giá cả, thương hiệu, thị phần, quản trị …là rất cần thiết cho cả bên mua, bên bán. Nếu thông tin không được kiểm soát, minh bạch thì có thể gây nhiểu thiệt hại cho cả bên mua, bên bán. Đồng thời ảnh hưởng đến các thị trường khác như hàng hóa, chứng khoán, ngân hàng. Cũng như các thị trường khác, thị trường M&A hoạt động có tính dây chuyền, nếu một vụ M&A diễn ra không thành công hoặc có yếu tố lừa dối thì hậu quả cho nền kinh tế là rất lớn vì có thể cổ phiếu, trái phiếu hoạt động kinh doanh, đầu tư… của doanh nghiệp đó nói riêng và các doanh nghiệp liên quan bị ảnh hưởng theo. Hơn nữa M&A có thể dẫn đến độc quyền , do đó rất cần sự kiểm soát của nhà nước để không ảnh hưởng đến kinh tế, người tiêu dùng.

3.3.1.3.Vấn đề chọn đối tác

Để một thương vụ M&A thành công thì việc đầu tiên là phải chọn được đối tác. Phải có thông tin chính xác về đối tượng mà mình muốn sáp nhập, mua lại để có thể tránh được những rắc rối về sau. Do hành lang pháp lý cho hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều bất cập và chưa hoàn thiện. Khi nghiên cứu về đối tác nên quan tâm kỹ lưỡng để giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng nên phân tích, định lượng, đánh giá cơ hội cũng như rủi ro của mình trong thương vụ sáp nhập, mua lại trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Ở việt Nam hiện nay, mục tiêu chủ yếu sáp nhập, mua lại ngân hàng còn đơn điệu.

Chủ yếu là để mở rộng hoạt động các ngân hàng và giúp một số ngân hàng thoát khỏi nguy cơ phá sản. Với thị trường phát triển như hiện nay thì sáp nhập, mua lại không chỉ để đạt được những mục tiêu như trên mà còn nhằm múc đích:

Đa dạng hóa kinh doanh: tức là hướng đến sáp nhập theo chiều dọc và sáp nhập hình thành tập đoàn.

Tạo ra giá trị cộng hưởng: nguyên lý 1+1>2, có thể nhắm đến cộng hưởng tài chính, cộng hưởng về chức năng, cộng hưởng về danh mục sản phẩm.

Mục tiêu đạt được quyền kiểm soát: hướng về các ngân hàng yếu kém.

Khi có được đối tác phù hợp thì sẽ giúp cho hoạt động M&A diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm chi phí. Và kết quả của quá trình sáp nhập sẽ tốt đẹp, giảm thiểu những bất đồng, khác biệt về văn hóa, cách quản lý.. dễ dàng cộng tác lâu dài và phát triển được.

Lựa chọn đối tác, các ngân hàng mục tiêu là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong các giao dịch M&A. Để lựa chọn đúng đối tác phù hợp, các ngân hàng phải xác định rõ mục tiêu và đánh giá tiềm lực của mình. Đầu tiên, các ngân hàng phải xác định mục tiêu của mình là gì? (tiết kiệm chi phí, mở rộng thị trường, tăng quy mô…). Và có chắc chắn rằng việc thực hiện M&A sẽ mang lại lợi ích như ngân hàng mong đợi hay không. Sau đó các ngân hàng có ý định sáp nhập hay mua lại phải xem năng lực của ngân hàng mình để có thể mua lại ngân hàng khác hoặc sáp nhập để tồn tại. Nếu đánh giá thấy rằng việc thực hiện M&A mang lại hiệu quả cao thì quyết định sự lựa chọn và đánh giá ngân hàng mục tiêu.

Các tiêu chí lựa chọn và đánh giá ngân hàng mục tiêu theo mô hình 6C:

 Customer (khách hàng): Ngân hàng mục tiêu đang xâm nhập vào phân khúc thị trường nào? Đặc điểm khách hàng của ngân hàng, khi sáp nhập hoặc mua lại có thể giữ và tiếp tục với khách hàng cũ được không? Ngân hàng mục tiêu sử dụng kênh phân phối nào để phục vụ khách hàng và kênh này có giống các kênh khác mà ngân hàng mình sử dụng hay không. Khách hàng có biết đến thương hiệu của ngân hàng mục tiêu nhiều hay không?

 Competition ( Cạnh tranh): năng lực cạnh tranh của ngân hàng mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm ngân hàng. Lợi nhuận tập trung vào dòng sản phẩm nào.

Có cách nào để thu hút được nhiều khách hàng hơn hay không. Vụ sáp nhập, mua lại có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng mới không?

 Cost (Chi phí): Ngân hàng mục tiêu có tối đa hóa chi phí chưa? Chi phí cho sản phẩm nào lớn nhất trong hoạt động kinh doanh và có tương ứng với doanh thu từ sản phẩm đó hay không? Hoạt động M&A có thể mang lại lợi thế chi phí nhờ quy mô hay không?

 Capacity ( Năng lực): Phân tích báo cáo tài chính xem tình hình hoạt động của ngân hàng mục tiêu như thế nào, có phản ánh trung thực tình hình kinh doanh của ngân hàng chưa? Ngân hàng có trang bị những kỹ thuật công nghệ hiện đại không? Có những nhân viên tài giỏi và khai thác được năng lực của họ chưa?

 Cutural (Văn hóa): Đội ngũ nhân viên có tầm quan trọng như thế nào đến sự thành công của ngân hàng? Thói quen làm việc của ngân hàng mục tiêu có phù hợp với ngân hàng đi mua hay không? Những nhân viên làm việc chủ chốt tại ngân hàng lâu chưa và vai trò của họ đối với ngân hàng. Không có họ ngân hàng có thể hoạt động tốt không và họ có phải là người trung thành. Chế độ lương bổng có phù hợp với năng lực của họ chưa. Cần chú ý là các nhân viên chủ chốt có thể tiếp tục làm việc khi thay đổi chủ sở hữu không? Ngân hàng có chính sách gì để giữ họ lại?

 Compliance (sự phù hợp): Tất cả những vấn đề phân tích ở trên của ngân hàng mục tiêu có phù hợp với mục tiêu mà ngân hàng đi mua đặt ra hay không?tăng doanh thu, giảm chi phí do quy mô, sở hữu chiến lược kinh doanh, công nghệ tốt, sỡ hữu mạng lưới kinh doanh và đội ngũ nhân viên giỏi, tăng quy mô vốn và năng lực cạnh tranh…

Mô hình 6 C giúp các ngân hàng có thể đánh giá được năng lực của mình hoặc ngân lực của ngân hàng mục tiêu. Tùy vào hoàn cảnh cụ thể mà có thể thêm vào các tiêu chí khác.

3.3.1.4.Về yếu tố con người trong quá trình sáp nhập, mua lại

Trong bất kỳ vấn đề nào yếu tố con người luôn luôn là yếu tố quan trọng. Trong hoạt động M&A cũng vậy, được lòng tin của nhân viên, của cổ đông là điều hết sức quan trọng. Ban lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc hoạch định ra chiến lược để giúp

ngân hàng tồn tại và phát triển. Khi làn sóng M&A ngày càng lan rộng trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Vì vậy, Ban lãnh đạo ngân hàng cần phải chuẩn bị cho mình đầy đủ những kiến thức về hoạt động M&A để tạo sự chủ động và có những chiến lược M&A hợp lý và phù hợp với ngân hàng mình. Và điều quan trọng là hoạt động của các ngân hàng sau sáp nhập hiệu quả đó là yếu tố tâm lý của các Ban lãnh đạo từ các ngân hàng sáp nhập và bị sáp nhập. Các nhà quản trị nên bỏ cái tôi riêng của mình, bỏ đi những nếp suy nghĩ bảo thủ, ngại cái mới. Luôn tạo tâm lý hợp tác đôi bên cùng có lợi và chủ động với cái mới. Có như vậy mới tạo thành công cho ngân hàng sau sáp nhập.

Các cổ đông góp vốn của ngân hàng cần có tư duy chiến lược và những suy nghĩ mới mẻ hơn về hoạt động sáp nhập, mua lại. Các ngân hàng phải chủ động tham gia hoạt động sáp nhập, mua lại vì lợi ích của mình chứ không phải đợi NHNN yêu cầu mới thực hiện sáp nhập, mua lại. Trong điều kiện hiện nay, nước ta đang từng bước hội nhập với thế giới sau khi gia nhập WTO thì quá trình mở cửa quan hệ mua bán với nước ngoài cần phát triển. Hoạt động M&A trong giai đoạn hiện nay cần phải được xem như là một hoạt động đầu tư mới thu hút các ngân hàng tham gia. Các cổ đông của ngân hàng cần xem đây là cơ hội để làm tăng giá trị của mình tại ngân hàng.

Đối với nhân viên trong ngân hàng, đây là một thành phần chiếm số đông trong ngân hàng, nhận được sự ủng hộ của họ sẽ giúp cho quá trình M&A thêm thuận lợi . Để có được sự ủng hộ của họ, trước khi quá trình sáp nhập diễn ra, Ban lãnh đạo phải thông báo cho họ biết và sẵn sàng giải đáp thắc mắc về hoạt động sáp nhập nếu có nhân viên thắc mắc. Cho phép họ tham gia vào quá trình sáp nhập, phổ biến những lợi ích mà hoạt động này đem lại và họ là một bộ phận không thể thiếu giúp cho quá trình sáp nhập diễn ra nhanh chóng và thành công. Cần có những khóa học, chương trình đào tạo để nâng cao khả năng nghiệp vụ. Thông tin chân thật và xuyên suốt với người lao động là phần quan trong của cấp quản lý. Nếu quá trình thông tin đạt hiệu quả, nó có thể làm giảm sự nghi ngờ của người lao động và cho họ thấy được triển vọng phát triển của

công ty. Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách giữ người, chúng nên được thể hiện rõ ràng trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các cấp quản lý mà còn tất cả các cấp bật trong công ty. Chúng phải thể hiện được chính sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi sáp nhập.

3.3.1.5. Lựa chọn phương pháp định giá

Tại Việt Nam hiện nay, tình trạng thiếu thông tin và dữ liệu thống kê không đầy đủ khiến vấn đề đánh giá hết sự khó khăn và chính xác. Trong khi đó định giá hợp lý là một trong những khâu quan trọng mang tính quyết định đối với sự thành công của thương vụ M&A. Do vậy, nếu thực hiện M&A, các NHTM CP Việt Nam cần phải hết sức thận trọng trong định giá, để đảm bảo mức giá đưa ra là hợp lý. Phải tìm hiểu kỹ về ngân hàng mục tiêu mà mình cần định giá và lựa chọn phương pháp định giá thích hợp.

Việc đánh giá khả năng tăng trưởng của ngân hàng là rất quan trọng, vì vậy khi đánh giá giá trị tương lai cần phải đánh giá được các yếu tố rủi ro và phòng ngừa những sự thay đổi khách quan và chủ quan. Trong khi vấn đề định giá tại Việt Nam còn hạn chế, thì khả năng sử dụng sản phẩm tư vấn của các tổ chức tài chính có nhiều kinh nghiệm trên thế giới cũng là một giải pháp hợp lý.

Biện pháp khắc phục những hạn chế trong định giá:

Khắc phục tình trạng hệ thống thông tin yếu kém: cần minh bạch công khai các thông tin về yếu tố vĩ mô và các yếu tố vi mô. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm chính phủ cần đưa ra các thống kê về các chỉ số kinh tế, thông tin giá cả thị trường cho từng ngành, lĩnh vực, xây dựng các hệ số ngành để các doanh nghiệp có thông tin tham khảo. Từ đó người định giá có cơ sở định giá một cách chính xác hơn

Khắc phục những khó khăn khi sử dụng quyền sử dụng đất: cần hoàn thiện hơn dữ liệu về khung giá đất tại các tỉnh, thành phố, hệ thống dữ liệu này cần sát với tình hình thực tế hơn, khung giá đất cần linh hoạt hơn, có thể áp dụng việc cộng thêm hệ số điều chỉnh để tạo khung giá hợp lý với sự biến động của thị trường.

Khắc phục những khó khăn trong định giá thương hiệu: hiện nay việc định giá thương hiệu tại Việt Nam còn khá mới mẻ và bản thân ngân hàng còn chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như trình độ để có thể tự đánh giá thương hiệu của mình, vì thế trước mắt nên mời các tổ chức quốc tế có kinh nghiệm để đánh giá thương hiệu cho ngân hàng. Ngoài ra nhà nước cần xây dựng các phương pháp định giá giá trị thương hiệu và đưa ra các tiêu chuẩn, chuẩn mực cho việc định giá thương hiệu. Nâng cao năng lực chuyên môn của các chuyên viên định giá hiện nay; các chuyên gia định giá không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn , các tổ chức định giá nên thường xuyên tổ chức các lớp học trong và ngoài nước để nâng cao nghiệp vụ, học hỏi kinh nghiệm định giá thương hiệu từ các tổ chức định giá uy tín ở nước ngoài.

3.3.1.6.Các NHTM cũng cần xây dựng mục tiêu, chiến lược và quy trình cụ thể cho hoạt động M&A.

Mục đích của việc thực hiện M&A là tăng giá trị của ngân hàng bằng cách này hoặc cách khác. Tuy nhiên, một vấn đề đáng quan tâm là giá trị thương hiệu của ngân hàng khi tiến hành M&A: các thương hiệu sẽ là một, sẽ có một thương hiệu tiếp tục được chăm sóc và một thương hiệu chuẩn bị sẽ bị mất đi... Như chúng ta đã biết, thương hiệu là thứ duy nhất làm nên sự khác biệt của ngân hàng, sự yêu mến trong trái tim và suy nghĩ của khách hàng. Vì thế, chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải được đặt mục tiêu lên hàng đầu. Các ngân hàng tham gia M&A nên quyết định chọn một chiến lược thương hiệu tiềm năng ngay trong quá trình thương lượng sáp nhập, mua lại. Trong đó, các nhà quản lý ngân hàng, đặc biệt là chủ tịch hội đồng quản trị phải thực hiện nhiệm vụ của một người định hướng thương hiệu, thuyết phục ngân hàng đánh giá lại tài sản cả 2 thương hiệu hiện tại và lợi ích của thương hiệu tương lai.

Để lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cần có một cuộc nghiên cứu định tính gồm những nhóm cổ đông chính được phân ra riêng rẽ bao gồm: khách hàng hiện tại, lãnh đạo ngân hàng, cổ đông và phía bên ngân hàng đối tác.

Ngoài ra, để có các thương vụ M&A thành công, các ngân hàng cũng cần có những

chú ý về các vấn đề trong quá trình thực hiện trước, trong và sau M&A:

+ Cần xây dựng một chiến lược M&A có tính khả thi, tránh sự dàn trải và thiếu hiệu quả. Các ngân hàng cần tự kiểm tra lại tình hình tài chính của mình, phân tích tìm ra các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục, đồng thời hợp tác với các nhà phân tích và tư vấn trong lĩnh vực kinh doanh để hình thành một chiến lược phát triển rõ ràng và thích hợp.

+ Các ngân hàng trước khi thực hiện M&A cần phải thuê các nhà tư vấn có kinh nghiệm về lĩnh vực này để tiến trình được diễn ra một cách hiệu quả và nhanh chóng.

Các vấn đề về M&A như thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, môi trường văn hóa ngân hàng, bảo vệ môi trường, tính toán cho giá trị ngân hàng … mới có thể được giải quyết triệt để nhất.

+ Cần xây dựng một kế hoạch chi tiết, cụ thể về thời hậu M&A: Việc lên kế hoạch cho quá trình hòa nhập cần bắt đầu từ giai đoạn vạch ý tưởng cho giao dịch và tiếp tục trong suốt quá trình diễn ra. Đầu tiên, ngân hàng cần lên kế hoạch sáp nhập cấp cao, tổ chức các cuộc thảo luận giữa các nhà lãnh đạo với nhau. Sau đó mới đưa ra thông báo rộng rãi chính thức với toàn thể nhân viên trong ngân hàng. Và tiếp đó là giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập: hòa nhập về văn hóa, tâm lý, quy trình quản trị… Vì vậy, sự tham gia tích cực của các cấp lãnh đạo, nhân viên ngân hàng từ việc lập kế hoạch, tài chính kết hợp với các chuyên gia tư vấn trong giai đoạn này là vô cùng quan trọng.

3.3.1.7. Phối hợp với các tổ chức trung gian trong hoạt động M&A

Giao dịch M&A là một vấn đề phức tạp, nó kéo theo hàng loạt các vấn đề liên quan như: tư cách pháp nhân, tài chính, thương hiệu, thị phần, thị trường, kiểm soát tập trung kinh tế, kiểm soát giao dịch cổ phiếu... Do đó, cần nhận thức rõ vai trò của các công ty tư vấn trong việc hỗ trợ, tư vấn cho ngân hàng các vấn đề trên khi có ý định giao dịch M&A:

- Xác định cụ thể loại giao dịch M&A ngân hàng cần tiến hành: Tổ chức tư vấn với vai trò giúp ngân hàng xác định loại giao dịch M&A sẽ giúp cho các bên nhận thức cụ