PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1 Lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp
1.1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên
1.1.3.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức của Trần Thị Kim
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa của tổchức cóảnh hưởng đén lòng trung thành của nhân viên cụthể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân
viên dù vẫn đạt kết quảlàm việc tốt nhưng vẫn không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới - hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người... có tác dụng rất tốt đểgiữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính khôngảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi ứng tuyển vào các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động được mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Khiứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễrời bỏdoanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
1.1.3.2 Các nhân tố ả nh hư ở ng đế n lòng trung thành qua nghiên cứ u củ a tác giả Vũ Khắ c Đạ t
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu vềcác yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại của văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu 6 yếu tốsau:
- Bản chất công việc -Đào tạo và phát triển -Đánh giá
-Đãi ngộ: kết hợp từhai yếu tốTiền lương và Phúc lợi
- Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và môi trường làm việc
- Lãnhđạo
Mô hình nghiên cứu của tác giải Vũ Khắc Đạt (2008)
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu - Tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Kết quả nghiên cứu đã cho rằng yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tốlãnhđạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tốtrên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Bản chất công việc Đào tạo và phát
triển Đánh giá
Đãi ngộ (Lương+Phúc lợi)
Môi trường làm việc
Lãnh Đạo
Lòng Trung Thành của nhân viên Đặc điểm cá nhân:
-Giới tính -Tuổi -Học vấn -Chức vụ
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế, đồng thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam VietNam Airliens, đề tài của tôitập trung nghiên cứu các yếu tốsau:
- Tiền lương
- Bản chất công việc
-Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Phúc lợi
-Đồng nghiệp - Lãnhđạo -Khen thưởng
+ Bản chất công việc
Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Những yếu tố này liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội để sửdụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc.
+ Tiền lương
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷlệsố người bỏviệc sẽthấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họcho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:
Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn.
Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn.
Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từtrên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họsẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chếvà chán nản, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họsẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:
Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định vềphúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
+ Đồng nghiệp
Con người nhận được từcông việc từnhiều thứchứkhông phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽlà không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗtrợsẽlàm tăng sựthỏa mãnđối với công việc. Hành vi của người lãnhđạo cũng là nhân tốchủyếu xác định sựthỏa mãn. Sựthỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnhđạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sựcho doanh nghiệp thì nghệthuật giao tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởngở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệtốt, cư xửlịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họbằng quyền lực mà bằng uy tín thật sựthì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họlàm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
+ Lãnhđạo
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệvới lãnh đạo, trong công việc tại nơi làm việc, sựkhuyến khích và hỗtrợ của lãnh đạo đểcó thểbiết được phạm vi nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt. Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: sự hỗ trợcủa cấp trên đối với người lao động, lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, nhân viên được đối xửcông bằng, không phân biệt.
Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sựcho doanh nghiệp thì nghệthuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họbằng quyền lực mà
bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật được các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộquản lý, chuyên môn cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụcó tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổchức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).
+ Phúc lợi
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọcha mẹnhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài vềlàm việc cho công ty. Phúc lợi tựnguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế... và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về
các loại trợcấp khác nhaunhưng tất cả đều có chung mục đích là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
+ Khen thưởng:
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họtheo những cách thức nhất định. Người lao động có thểnhậnđược ởtổchức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cảmọi người làm việc đều vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trìnhđộ thấp và những người theo đuổi sựgiàu có vềvật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽtạo ra niềm tin của người lao động vào sựgắn liền giữa phần thưởng và nỗlực. Hơn nữa, phần thưởng phải thểhiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức vềsựcông bằng thì khó có thểcó những hoạt động tốt của người lao động.