GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC THU HẸP QUY MÔ
Có thể hiểu, thay vì mở rộng phát triển đa dạng hóa theo hướng bành trướng, doanh nghiệp có thể lựa chọn thu hẹp quy mô – lĩnh vực kinh doanh hiện hữu nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược khác tùy từng thời kỳ. Thường vì nhiều lý do gồm cả tái cấu trúc, đóng cửa hoặc bán mảng kinh doanh nhằm giảm chi phí, tăng năng suất lao động, nâng cao năng lực quản lý, tránh rủi ro thời kỳ suy thoái – khủng hoảng hay môi trường thay đổi, thậm chí nhằm tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực trọng điểm khác của doanh nghiệp (Palmer và công sự, 2009).
1. Định nghĩa, bản chất và nguyên nhân doanh nghiệp thu hẹp kinh doanh Có nhiều định nghĩa về thu hẹp kinh doanh. Phổ biến trên các tạp chí kinh tế, thu hẹp kinh doanh là tình huống mà công ty cắt giảm đi một lượng lớn lao động toàn thời gian hiện có của mình (trên mức 10% tổng số lao động) nhằm nâng cao lợi nhuận hay vị thế tài chính của doanh nghiệp. Theo Kozlowski và cộng sự (1993), thuật ngữ “thu hẹp quy mô” được mô tả như một hành động cắt giảm đi một lượng lớn lao động, tuy nhiên chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn; quyết định giảm quy mô lao động này nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Theo Huber và Glick (1993), thu hẹp kinh doanh là tập hợp các hoạt động quản lý nhằm tăng hiệu suất, năng suất lao động và/hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược này tác động đến quy mô lao động và quy trình làm việc của doanh nghiệp. Định nghĩa này của Huber và Glick (1993) bao hàm cả ba loại hình: cắt giảm (retrenchment), giảm quy mô lao động (downscaling) và giảm lĩnh vực kinh doanh (downscoping). Thu hẹp quy mô kinh doanh có các đặc điểm sau (Huber và Glick, 1993):
Thu hẹp quy mô kinh doanh là hành động có chủ ý; Thu hẹp kinh doanh, không nhất thiết, nhưng thường liên quan đến cắt giảm nhân sự; Thu hẹp tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; Thu hẹp kinh doanh tác động, một cách vô tình hay cố ý, đến quy trình công việc của doanh nghiêp; Hậu quả có thể xảy ra là quá tải, kiệt sức vì tăng năng suất, xung đột, và mất tinh thần; Kết quả tích cực là nâng cao năng suất hoặc tiến độ công việc. Thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng các định nghĩa trên vào hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn như sau sự kiện khủng bố ngày 11/09/2001, một nhà cung cấp các loại vũ khí đặc biệt cho chính phủ Hoa Kỳ đã rơi vào tình trạng suy giảm năng suất. Họ tuyên bố sẽ thực hiện cắt giảm khoàng 900 công nhân trên toàn thế giới và cơ cấu lại hoạt động kinh doanh để đảm bảo năng lực sản xuất cho các sản phẩm đang có nhu cầu phục vụ ngày càng tăng. Cuối cùng, nhà cung cấp vũ khí này đã lựa chọn thu hẹp quy mô và tập trung đầu tư vào hai nhà máy chủ lực mới. Hay như Charles Schlab – nhà môi giới giảm giá nổi tiếng của thời đại, đã có một bước cứu mình ngoạn mục vào năm 2001. Tập đoàn của Charles Schlab hoạt động trong lĩnh vực môi giới và thu hoa hồng nên cần một số lượng lớn các salesman (nhân viên kinh doanh). Chính điều này đã làm cho Charles Schlab & Co. gặp khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế.
(Retrenchment), giảm quy mô lao động (downscaling) và giảm lĩnh vực (downscoping) (Palmer và cộng sự, 2009). Và khi quyết thực
hiện thu hẹp kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phải đối diện nhiều thách thức, xem thêm chi tiết tại đây.
2. Thu hẹp kinh doanh và hiệu suất doanh nghiệp Mặc dù chiến lược thu hẹp kinh doanh ngày càng được áp dụng phổ biến trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, nhưng tác động tích cực và tiêu cực của chiến lược này đến hiệu suất doanh nghiệp hiện chưa rõ ràng, cả trong lý luận và thực tiễn (De Mesu và cộng sự, 1994). Một số học giả cho rằng chiến lược thu hẹp kinh doanh mang lại hiệu quả tích cực. Năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp được cải thiện nhờ các quy trình vận hành hợp lý hơn so với trước khi thu hẹp kinh doanh, như: cấu trúc tinh gọn, đẩy mạnh sáng tạo.
Mặt khác, điểm rõ nét nhất của chiến lược thu hẹp kinh doanh là cắt giảm chi phí với số lượng nhân sự tối giản như kết quả tất yếu từ thực hiện chiến lược này.
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm/dịch vụ đến người tiêu dùng, thực hiện thu lợi nhuận từ việc bán hàng. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có mong muốn bán được nhiều hàng hóa hơn nữa, đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, tạo ra nguồn lợi nhuận dồi dào cho doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu, phải vận dụng mọi nỗ lực vốn có, thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa,… Tất cả những nỗ lực này người ta gọi là giải pháp kinh doanh phát triển thị trường. Trên thực tế có rất nhiều giải pháp phát triển thị trường khác nhau như: xâm nhập thị trường mới, thâm nhập thị trường cũ; phát triển sản phẩm, kênh phân phối, các phương tiện xúc tiến thương mại,… nhằm gia tăng hơn nữa thị phần của hiện tại doanh nghiệp. Nhìn nhận vấn đề một cách tổng quát thì giải pháp kinh doanh ở trên chỉ là một khía cạnh nào đó. Người ta chủ yếu chia giải pháp thị trường theo 2 cách tiếp cận sau: tiếp cận thị trường theo chiều rộng và tiếp cận thị trường thị trường theo chiều
sâu. giải pháp kinh doanh Giải pháp kinh doanh hiệu quả làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Giải pháp kinh doanh phát triển thị trường theo chiều rộng Chữ “rộng” ở đây được hiểu là: mở rộng về quy mô, lãnh thổ. Như vậy, giải pháp phát triển thị trường theo chiều rộng thực chất là việc tác động tổng hợp các yếu tố, nội dung liên quan đến mở rộng phạm vi cung ứng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Giải pháp này đặc biệt khi mà chưa xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực. Thay vì cung ứng hàng hóa trên một lãnh thổ duy nhất, doanh nghiệp có thể tìm hiểu thêm các địa phương khác – nơi có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ của mình. Sau đó thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường mới nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa. Giải pháp phát triển thị trường theo chiều rộng đòi hỏi nguồn lực sản xuất nhất định, cách thức quản lý trên quy mô lớn, kỹ thuật nghiên cứu thị trường, Marketing sản phẩm/dịch vụ,… sao cho chinh phục số đông khách hàng tiềm năng ở các thị trường khác nhau. Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì cuộc tổng tấn công thị trường của doanh nghiệp coi như thành công. Bởi lẽ khách hàng không có lựa chọn thứ hai ngoài doanh nghiệp của bạn. Vấn đề chỉ nên phức tạp hơn, khi xuất hiện dấu hiệu cạnh tranh đến từ các thương hiệu khác. Lúc này chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng không thể tồn tại một mình. Nó cần thêm các giải pháp hỗ trợ khác đặc biệt là phát triển thị trường theo chiều sâu.giải pháp kinh doanh Mở rộng phạm vi cung ứng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là giải pháp kinh doanh hiệu quả Giải pháp kinh doanh phát triển thị trường theo chiều sâu Phát triển thị trường theo chiều sâu là gì? Từ “sâu” ở đây ý chỉ xoáy sâu và nhấn mạnh. Điều này muốn nói giải pháp phát triển thị
trường theo chiều sâu cần tập trung vào những gì doanh nghiệp đang có. Việc khách hàng tin tưởng, tái sử dụng sản phẩm/dịch vụ nhiều lần minh chứng cho khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Giải pháp phát triển thị trường theo chiều sâu có phần phức tạp hơn so với chiều rộng. Bởi lẽ khách hàng trên thị trường vốn đã quen thuộc với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Làm sao để kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng trên chính những sản phẩm/dịch vụ đã có? Đây là cả thách thức đối với doanh nghiệp.
giải pháp kinh doanh Cải thiện sản phẩm/dịch vụ để thỏa mãn hơn nữa khách hàng hiện tại là giải pháp kinh doanh tốt Các giải pháp phát triển thị trường theo chiều sâu.
ngừng cải tiến sản phẩm/dịch vụ trên các phương diện: mẫu mã, bao bì, chất lượng, công năng sử dụng,… nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ nhất. Việc cải tiến này được thực hiện trên nguyên tắc: cái mới tốt hơn cái cũ, gia tăng giá trị cốt lõi của sản phẩm/dịch vụ, bảo vệ quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng, thể hiện lợi thế cạnh tranh một cách toàn vẹn,… Có như vậy khách hàng mới tin tưởng và tiếp tục mua sắm sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của giải pháp phát triển thị trường theo chiều sâu. Phát triển hoạt động Marketing thương mại, nhằm cung ứng sản phẩm/dịch vụ theo đúng thị hiếu. Nhu cầu tiêu dùng của con người không phải là yếu tố bất biến, có thể thay đổi vào bất kỳ thời điểm nào. Doanh nghiệp cần có chiến lược “bám sát” thị trường, tìm hiểu xu hướng trong tiêu dùng sản phẩm. Hoạt động Marketing thương mại không chỉ dừng lại ở việc thiết kế sản phẩm. Hay cải tiến chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Mà nó còn là tổng hòa các yếu tố khác như giá cả, kênh phân phối, PR quảng bá hình ảnh,… giải pháp kinh doanh.
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP NGANG
Chiến lược hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng - Chiến lược hội nhập ngang được theo đuổi bởi một công ty để củng cố vị thế của nó trong ngành. Một công ty thực hiện loại chiến lược này thường sáp nhập hoặc mua lại một công ty khác đang trong cùng giai đoạn sản xuất.
Ví dụ, Disney sáp nhập với Pixar (sản xuất phim), Exxon với Mobile (sản xuất dầu, tinh chế và phân phối) hoặc sáp nhập Daimler Benz và Chrysler (phát triển, sản xuất và bán lẻ xe hơi). - Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. - Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh (thâu tóm thù địch) cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ qui mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.
Mục đích - Mục đích của hội nhập theo chiều ngang (HI) là phát triển công ty về qui mô, tăng sự khác biệt hóa sản phẩm, đạt được lợi thế theo qui mô, giảm cạnh tranh hoặc tiếp cận thị trường mới. Khi nhiều công ty theo đuổi chiến lược này trong cùng một ngành, nó sẽ dẫn đến hợp nhất ngành (thậm chí độc quyền). Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập
ngang Theo Fred. R.David, chiến lược hội nhập ngang có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: - Khi doanh nghiệp có thể độc quyền kinh doanh trong một khu vực hay một vùng nhất định mà không bị đe dọa bởi chính phủ làm giảm sự cạnh tranh. - Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao. - Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí thành công doanh nghiệp sau khi qui mô đã mở rộng. - Khi các đối thủ cạnh tranh có biến động chẳng hạn như thiếu nhân sự quản lí cấp cao hoặc thiếu một nguồn lực nhất định nào đó mà doanh nghiệp đang sở hữu; cần chú ý rằng chiến lược hội nhập theo chiều ngang không thích hợp trong trường hợp đối thủ cạnh tranh hoạt động kém hiệu quả vì trong trường hợp đó ngành đang suy giảm.