Một sáng kiến đảo tạo có thé that bại nhanh chóng nếu không có sự tham gia và tham gia trực tiếp của đội ngũ quản lý. Nếu quản lý không hỗ trợ nhân viên khi gặp vẫn đề, nhân viên sẽ cảm thấy bị bỏ rơi và có xu hướng giảm ưu tiên đào tạo hơn là công việc hàng ngày. Do công việc của họ liên quan đến việc phát triển nhân viên, người quản lý phải giúp nhân viên hiệu tầm quan trọng của việc đào tạo. Vậy đề đánh giá được nhà quản lý trong công ty thì công ty có thể sử dụng mẫu đánh giá sau đề xác định xem người quản lý của công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo hay không.
Bảng 4.1 Bảng đánh giá chất lượng nhà quản lý trong công ty
Nhà quản lý trong công ty thường.... Điểm đánh giá nhà quản lý trong công ty
0 1 2 3 4 5
L_| Nhan ra nhu cau phat trién nhân tài 0 1 2 3 4 5
27
2 | San sang phat trién nhan tai hang 0 1 2 3 4 5 ngay
3. | Biết cách khiến nhân viên làm việc 0 L | 2 | 3 4 5
hiệu quả hàng ngày
4_ | Nhận thức được các mục tiêu chiến 0 1 2 3 4 5 lược của việc phát triển nhân sự trong
tổ chức
3| Từng bước hành động đề xác định va 0 1 2 3 4 5 phát triển phương án dự phòng trong
trường hợp khẩn cấp
6_ | Đánh giá tiềm năng cá nhân 0 I 2 3 4 5
7 | Tuyên dụng nhân sự 0 1 2 3 4 5
8_ | Lựa chọn hoặc tham gia tuyên chọn 0 1 2 3 4 5 nhan sw
9 | Dao tao nhân sự 0 1 2 3 4 5
10 | Phát triển nhân sự 0 1 2 3 4 5
11 | Khuyến khích các cá nhân lên kế 0 1 2 3 4 5
hoach nghé nghiép
12 | Cung cap tu van nghé nghiép 0 1 2 3 4 5
13 | Tổ chức tập huân làm việc hiệu quả 0 I 2 3 4 5 14 | Tôt chức tập huân phát triên hiệu quả 0 1 2 3 4 5
15_ | Danh gia người lao động 0 1 2 3 4 5
16 | Duara phan hoi hang ngày về hiệu 0 1 2 3 4 5
quả công việc
17 | Quản lý hiệu quả các nhân viên có 0 1 2 3 4 5 tiém nang cao
18 | Quan lý hiệu qua các nhân viên có 0 1 2 3 4 5 trinh dé cao
19 | Khuyên khích chuyên giao kiên thức 0 1 2 3 4 5
20 | Khuyên khích chuyên giao các đâu 0 1 2 3 4 5
mồi liên lạc trong công việc
21 | Giữ chân nhân sự 0 1 2 3 4 5
22_ | Làm việc hiệu quá với những kiêu 0 1 2 3 4 5 người khác nhau
23 | 5a thải nhân viên không phù hợp công | 0 1 2 3 4 5 VIỆC
24 | Làm hình mẫu phát triên bằng việc tự | 0 1 2 3 4 5 phat trién ban than
25_| Chứng minh các khả năng đặc biệt đê | 0 xây dựng năng lực l 2 3 4 5
(Nguồn: Sách tôi đa hoá năng lực nhân viên)
Bảng 4.2 Tổng kết điểm đánh giá
Tông điệm Kết quả
101—125 | Công ty đang có nhà quản lý xuât sắc.
76 — 100 | Nhà quản lý trong công ty làm việc khá tốt. Tuy nhiên, những cải tiên.
còn chậm chạp, cân ưu tiên đào tạo nhà quản lý ở những điểm còn thiêu trong thời gian ngăn hạn.
31-75 Nhà quản lý trong công ty cân phải chú ý hơn tới việc quản lý nhân sự hãng ngày, cân lên lộ trình đảo tạo nhà quản lý trong thời gian ngăn hạn lan dai han.
26 —50 Công ty đang có nhà quản lý khá kém, lên lộ trình đào tao nha quan ly đài hạn
0—25 Công ty đang có nhà quán lý rất kém, cần lựa chọn chat loc lai nha quan lý hoặc dao tao nha quan lý với những lộ trình dài hạn đề phát triền.
(Nguồn: Sách tôi da hoá năng lực nhân viên)
Việc đánh giá có thể tiễn hành thực hiện hàng tuần và tông kết vào cuối tháng.
Bằng cách này, ban lãnh đạo công ty sẽ đánh giá được nhà quản lý trong công ty có nhận thức được tầm quan trọng trong việc đào tạo hay không, từ đó là nền tảng dé củng cô lại đội ngũ quản lý trong công ty.
Khi quản lý tham gia, quá trình đào tạo sẽ trở nên sôi động hơn. Khi có nhu cầu mới, các nhà quản lý của công ty nên hỗ trợ quản lý chương trình đào tạo và cập nhật các mục tiêu của công ty. Một chương trình đào tạo nhân viên được thiết kế và vận hành bởi một nhóm chuyên biệt chỉ đôi khi được quản lý cấp trên tham gia sẽ nhanh chóng trở nên nhàm chán và lỗi thời. Nguyên nhân là do nhân viên thường không nhận thức được các mục tiêu trung và dài hạn của công ty. Mặt khác, vì họ có cái nhìn ở cấp độ cao hơn, nên nhà quản lý hiểu rõ hơn về toàn bộ tô chức. Người quản lý cũng chịu trách nhiệm giúp nhân viên hiểu cách đảo tạo của họ phù hợp với kế hoạch tông thể của công ty.
Công ty có thê tham khảo mô hình sau đề cải thiện cho nhà quản lý trong công tác quản lý và đào tạo nhân sự.
29
Mô hình 4.1 Công việc nhà quản lý nên thực hiện hàng ngày
Áp dụng các biện pháp đề xác định phương án dự phòng ngắn hạn
& thành tắm gương tự phát triển Dánh giá tiêm “ue ca nhân)
. eas và ˆ | Tuyên dụng và lựa chọn nhân x
Sa thải những người làm việc không
hiệu qua sau khi đã nỗ lực hêt sức
Dao tao và a trién nhan x
Lâm việc với những Khuyến khích kế hoạch nghề
kiêu người khác nhau 30 nghiệp và tư van nghé nghié p
` Tiến hành tập huấn nâng cao chuyên môn và phát triển năng lực
Chuyển giao kiến thức và
Ro ke gen A ` Đánh giá nhân viên và có
đâu môi liên lạc công việc
thông tin phán hồi mỗi ngày
Quản lý các nhân viên có trỉnh độ cao và tiêm năng
(Nguồn: Sách tối đa hoá năng lực nhân viên) Nguyên nhân cần áp dụng mô hình này vì những nhà quản lý thường chỉ dành 10% thời gian cho việc giải quyết vẫn đề về con người, trong khi 90% còn lại được dành cho công việc và phân tích tài liệu. Tuy nhiên, do tính liên tục của kinh doanh, các nhà quản lý của công ty phải lập kế hoạch để chuẩn bị cho sự đột biến của thị trường khi xảy ra.