Cac cin cw hinh thanh dé xuat giai phap
Từ mục tiêu và phương hướng kinh doanh cúa ngân hang Saigonbank
Theo đuổi mục tiêu kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh, đây biến động và thách thức. Cam kết tối ưu hoá giá trị gia tăng
cho cô đông, khách hàng, nhân viên và cộng đông và Ban lãnh đạo đưa chỉ tiêu cắt giảm nhân sự 10%.
4.1.2.
4.2.
Từ kết quả khảo sát và phân tích thực trạng công tác QTNNL tại NH Sài
Gòn Công Thương
Phân tích công việc yếu Chưa có trung tâm, bộ phận, giáo trình huấn luyện cho các bộ phận riêng biệt.
Chưa có phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo.
Chưa đánh giá được kết quả đào tạo.
Chưa xây dựng hệ thông đánh giá thành tích rõ ràng Lương thưởng chưa mang tính thúc đây cạnh tranh cao
Điêu kiện dé xuât giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực của
NH Sài Gòn Công Thương
Dé các giải pháp cho công việc quan trị nguồn lực tại ngân hang có thé thực
hiện được cân:
Ban lãnh đạo ngân hàng cần công bố thành văn bản các chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của ngân hàng để cho công tác quản trị nguôn nhân lực có thể xây dựng được chiến lược quản trị nguôn nhân lực phù hợp.
Trong bộ máy lãnh đạo có sự hiện diện của chuyên gia nhân sự, giúp họ thâu hiểu mọi van đề từ đơn giản đến phức tạp về nhân sự trong một tô chức. Hỗ trợ cho phòng tô chức hành chánh nhân sự thực hiện đầy đủ chức năng quản trỊ
nguôn nhân lực.
- 39-
e Ban giám đốc cần chú trọng đến ý kiến của phòng nhân sự trong các vấn dé tưởng chừng không mấy liên quan như chiến lược phát triển, thay đổi cách điều hành, tái cấu trúc công ty. Các cán bộ chủ chốt của phòng nhân sự cần được tham gia thảo luận về chiến lược kinh doanh. Tham gia có nghĩa là đưa
ra “khung nhân sự” - tình hình nhân sự hiện tại trong công ty và ngoài thị
trường dé dé xuất các quyết định về nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển
của công ty.
e Phong hành chánh nhân sự trong tình trạng quá tải về công việc quản trị nhân
sự (ty lệ quản lý 280/1). Trình độ chuyên môn trong lĩnh vực nhân sự chưa cao.
Do đó, cân tiễn hành b6 sung nhân lực va nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên quản trị nhân sự. Hạ tầng công nghệ thông tin tại ngân hàng khá mạnh nhưng chưa có hệ thống thông tin hỗ trợ trong việc quản trị nguồn nhân lực. Do đó nên triển khai hệ thông công nghệ thông tin phù hợp đề hỗ trợ cho công tác quản trị nguồn nhân lực và truyền thông ngày một phức tạp nay.
4.3. Đề xuất giải pháp tong thé
Sau giai đoạn phân tích và đánh giá các công tác quan trị nguồn nhân lực của ngân hàng cho thấy công tác quan trị nguồn nhân lực của ngân hang còn nhiều thiếu sót, hạn chế. Các công tác: thu hút nguồn nhân lực, đạo tạo - phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết với nhau, ảnh hưởng lẫn nhau. Do đó, muốn đưa ra giải pháp cải thiện công tác quản trị nguôn nhân lực cho ngân hàng hoàn chỉnh cần phải thực hiện nhiều giai đoạn để khắc các hạn chế đã phân tích, đánh
giá trong Chương 3. Nhưng trong giới hạn của khoá luận, không tham vọng đưa ra
một giải pháp hoàn thiện tât cả các công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng.
Từ phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng kết hợp với thực trạng các công tác quản trị bên trong ngân hàng, tác giả đưa ra giải pháp giải quyết van đề cấp thiết hiện nay: giảm tinh trạng nghỉ việc của nhân viên 15%/năm, đông thời cat giảm biến chế 10%/năm 2012 và sẽ là nên tảng cho việc hoàn thiện các công tác quản trị nguồn nhân lực khác. Giải pháp đó được thể
hiện trong Hinh-4.1 là:
- 40 -
Hoàn thiện phân tích công việc
Ỷ
Hoàn thiện Bảng mô tả công việc, tiêu chuân
công việc
| Ỷ
Cải tiễn công tác đào tạo - phát triển Xây dựng hệ thôngỶ
đánh giá công việc, đánh giả nhân viên
‘
Cải tiền hệ thống tiền
lương
Hình - 4.1: Giải pháp dé xuất cho van dé quản trị nguôn nhân lực của SGB Một số nghi van sẽ được đặt ra là ty lệ nghỉ việc 15% > tỷ lệ yêu cầu căt giảm biên chế 10%, có cân thiết phải thực hiện giải pháp này? Giải pháp này sẽ ảnh hưởng đến các nhân viên được giới thiệu do quen biết nên có được chấp nhận không? Vấn đề cải cách hệ thống tiền lương rất nhạy cảm, liệu giải pháp khả thi? Tại sao giải pháp này là nên tảng cho việc hoàn thiện các công tác quan tri nguồn nhân lực khác? Lợi ích và
rủi ro khi thực hiện giải pháp này?
Thứ nhất, tỷ lệ nghỉ việc gần 15%/ năm là khá cao, và trong Bang-3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi thê hiện nguôn nhân lực có độ tuổi từ 26 - 35 đang ra đi, đây là nguôn nhân lực có kinh nghiệm, nhiệt huyết, năng động. Điều đó cho thay các chính sách quản lý nhân lực có nhiều hạn chế, không giữ được nhân tài cho công ty. Như vậy, ngân hàng đang bi động mất đi nhân lực chất lượng cao cho các ngân hàng đối thủ, càng tạo thêm sức mạnh cho đối thủ. Vì vậy phải có biện pháp khắc phục tình trạng nghỉ
việc ở những nhân viên có năng lực này.
Thứ hai, Ban Lãnh Đạo đề ra chỉ tiêu cắt giảm 10% nhân lực với mục tiêu cat giảm nhân lực không đáp ứng được nhu cau công việc, dang là chi phi cho ngân hang (không phải là tài sản của ngân hang), Do đó, việc tinh giản biên chế này nên chủ động để giảm chi phí cho ngân hàng.
Thứ ba, khì xây dựng giải pháp đánh gia công việc, nhân viên sẽ giúp tinh giản nhân luc không đáp ứng được thành công việc. Việc tinh giảm nay dựa trên năng lực, thành tích, không nhăm đên cá nhân cụ thé nào mà tập trung vào việc sap xêp lại công
-41-
việc cho hiệu quả và giảm tình trạng nghỉ việc ở nhân viên có năng lực, hơn nữa các
nhân viên được giới thiệu chưa hăn là không đủ năng lực làm việc. Do đó, ảnh hưởng sẽ không quá nghiệm trọng các môi quan hệ, ngân hàng có thể chấp nhận được.
Giải pháp này là nền tang dé thực hiện các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực khác vì: khi hoàn thiện công tác phân tích việc sẽ giúp cho công tác tuyển dụng được hiệu quả hơn, tuyển dụng các nhân lực phù hợp với vị trí công việc hơn, giảm chi phí cho công tác đảo tạo - phát triển, giúp cho công tác đánh giá công việc, đánh giá nhân viên có cơ sở dé thực hiện. Khi công tác đánh giá thực hiện tốt sẽ giúp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện tốt hơn, dẫn đến công tác đào tạo - phát triển nhân lực có thể đánh giá được nhu cầu đào tạo, chọn các chương trình dao tạo sát thực tế hơn, và từ kết quả đánh giá cho thấy kết quả của đào tạo - phát triển nhân lực có phù hợp không? Và cuối cùng là cải cách hệ thông tiền lương giúp cho nhân viên có động lực làm việc, cảm thây được đánh giá đúng năng lực và được trả lương xứng đáng với công sức, cống hiến trong công việc. Khi đó, kết quả sẽ tác động ngược lại công tác tuyển dụng, giúp cho việc tuyển dụng dé dàng hơn, nhiều ứng viên tham gia tuyên dụng hơn, giảm chi phi dao tạo - phát triển nguồn lực vì các nhân viên có trình độ chuyên môn đáp ứng được nhu cau công việc. Trong thời gian đầu có thể chính sách tiền lương mới có thé dẫn đến chi phi vận hành cao nhưng về lâu dai lợi ích mang lại sẽ lớn hơn chi phí đầu tư. Thêm vào đó, chi phí cho 10% nhân lực giảm đi sẽ bồ sung làm tăng quỹ lương sẽ thuận tiện cho việc cải cách hệ thống tiền lương. Hơn nữa, hiện nay thu nhập trung bình tại Saigonbank vẫn còn thấp hơn thu nhập trung bình ngành ngân hàng nên việc áp dụng chính sách cải cách tiền lương vẫn khả thi. Qua phân tích, cho thay giải pháp có thé giúp ngân hàng giữ chân lại các nhân tài đang có, đồng thời tinh giảm biên chế có hệ thông như vậy giải pháp đã đạt các mục tiêu đề ra.
4.3.1. Các biện pháp cải tiến:
Giai đoạn 1: Tiến trình phân tích công việc.
Thành phân tham gia vào phân tích công việc tối thiểu phải có nhà phân tích, nhân viên, va cấp quản trị trực tiếp. Khi phân tích, nha phân tích phải nghiên cứu kỹ càng sơ đồ tô chức, làm việc với cá nhân quen thuộc công việc đó, tạo mối quan hệ tin tưởng hỗ tương với nhân viên. Tiến trình này thường diễn ra tương tự Chương 2: Cơ
-42-
sở lý luận - Phân tích công việc. Các thông tin lây từ tiên trình phân tích công việc sẽ được sử dụng để xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Hiện này bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuân công việc không còn tách biệt rõ ràng, có xu hướng nhập lam một. Bảng công việc giúp hợp lý hoá cơ câu tổ chức, chuẩn hoá hệ thống chức danh, phân tích, thiết kế và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Bảng mô tả công việc được xây dựng tốt sẽ là cơ sở dé: tuyên dụng và giao việc, đánh giá công việc và xếp ngạch lương, đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc, phân tích tổ chức và phân công lao động. Tuy nhiên, cần lưu ý không nên quá cầu toàn về một hệ thống mô tả công việc hoàn hảo. Đó sẽ là điều không thé, bởi tô chức thường xuyên thay đổi, vận động và phát triển. Một bảng mô tả công việc phải có các nội dung cơ bản sau:
e Tóm tat công việc
e Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính
e_ Các mối quan hệ trong công việc gồm:
a. _ Bên trong: cấp báo cáo, cấp kiểm soat, các phòng ban phôi hop b. Bên ngoài: Đối tượng, ban chat quan hệ
e Pham vi quyên hạn gồm: quyền hạn trong công việc; quyền hạn trong quan
lý; khác (tài chính... )
© Chi số đánh giá kết quả công việc (Đây là phan quan trong nhất liên quan trực tiếp đến quá trình đánh giá thành tích trong công việc, nó thường gôm 2
nội dung sau:
a. Tiêu chí đánh giá
b. Thông số đo lường e Các yêu cau: băng cap, kinh nghiệm, thái độ hành vi, mức độ cam kết....
Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, đánh giá thành tích
nhân viên
Thứ nhất, đánh giá giá tri công việc là một nhiệm vu cơ ban cua quan tri nguồn nhân lực. Các chức danh công việc đều được đánh giá lại hàng năm khi có những thay đổi về chức trách, nhiệm vụ và nội dung công việc hoặc khi một chức danh mới được thiết lập.
- 43 -
Thứ hai Lua chon phương pháp đánh gia giá tri công việc phù hop.
Theo đó, mỗi chức danh cần được phân tích, đánh giá (lượng hoá) và so sánh với các chức danh khác không phải dựa trên bằng cấp hay thâm niên hiện có ma ở các yêu tố như: trình độ, kinh nghiệm cân có theo yêu cầu công việc; mức độ phức tạp, trách nhiệm quản lý con người, tai sản, quan hệ giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp, môi trường va điều kiện làm việc v.v...
Thú: ba: Xây dựng và cải tiễn cơ chế đánh giá thành tích nhân viên trên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp. Hiện nay, hệ thông đánh giá thành tích được xây dựng dựa trên 2 cách. Cách thứ nhất dựa trên công cụ BSC (Balance Score Card). Hệ thông này đánh giá dựa trên cả 4 tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cách này ghi nhận thành tích khá toàn diện và chi tiết nên đòi hỏi DN phải có day đủ nhân lực mới có thé thực hiện được. Cách thứ 2 là quản lý theo
mục tiêu (MBO — Management By Objective). Cách nay dua ra các tiêu chí đánh giá
kết nối với mục tiêu đề ra. Phương pháp này dễ thực hiện, nhưng nó không kết nối mục tiêu này với các mục tiêu khác băng một hệ thông mắt xích va chi tiết. Nó dễ sa vào đánh giá theo một hướng không có sự liên kết với nhau. Trong khi đó, BSC liên kết
chặt chẽ hơn. Ngoài 4 tiêu chí (khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát
triển), ở mỗi vị trí khác nhau, nhân viên được đánh giá bằng các chỉ số khác nhau theo KPI (Key Performance Indicator- chỉ số đánh giá thực hiện công việc). Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc đủ rõ ràng. thành tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Cùng với đó là một cơ chế trao đổi thông tin hai chiều giữa người quản lý va nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc
của từng nhân viên cũng như cả doanh nghiệp.
Một cơ chế đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công băng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác, qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những nhân tổ tích cực cần phát huy và những tổn tại, điểm yéu cần khắc phục, đào tạo của mỗi nhân viên cũng như của hệ thống quản lý.
Giai đoạn 3: Cai cách hệ thống tiễn lương
- 44 -
Vấn dé cải cách tiên lương hết sức nhạy cảm ở các công ty, cân thời gian, nhân lực dé xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả, trong hoàn cảnh này tac giả không đưa ra một chính sách lương cụ thể mà chỉ đề cập đến một số đặc điểm mà hệ thống tiền
lương nên có:
Thứ nhất, kiện toàn công tác lập kế hoạch lao động, xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương, đảm bảo sát với thực tiễn kinh doanh, mặt băng tiền
lương chung và các quy định của pháp luật.
Thứ hai, phân hạng các nhóm chức danh và thiết kế lại thang bảng lương, phản ánh đúng trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, đảm bảo tính công bằng trong nội bộ ngân hàng. Kết quả đánh giá giá trị công việc là cơ sở quan trọng để thiết lập nhóm/ngạch lương, xây dựng thang bảng lương nhăm đảm bảo trả lương công băng, khuyến khích lao động và có luận cứ thuyết phục. Hệ thống tiền lương nên là đòn bây để thực hiện công tác đánh giá thành tích, và thúc đầy công tác đào tạo - phát triển.
Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ găn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên.
Giai đoạn 4: cải tiễn công tác đào tạo - phát triển nguôn nhân lực Cải tiến công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực được thực hiện sau cùng vì chất lượng nguồn nhân lực SGB đang tăng (do tự đào tạo), điều cân thiết bây giờ là giữ nguồn lực này cho SGB do đó cân phải phát triển hệ thống đánh giá va cải cách tiền lương. Khi đánh giá kết quả công việc, còn tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên, hệ thống tiền lương tạo động lực cho người lao động phan đấu vươn lên băng kết quả công việc và băng việc nỗ lực học tập. Quy trình dao tạo thực hiện gồm
4 bước:
Đánh giá nhu cầu đào tao: ngân hàng nên tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức. Không nên chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Điều này giúp cho công tác đào tạo không đi lệch hướng, thực sự sát đúng với nhu câu thực của
ngân hàng.
Thiết kế chương trình đào tạo: chương trình đào tạo cần phải xác định rõ mục tiêu đào tạo cần phải cụ thé, lượng hoa được, nội dung dao tạo phải theo sát nhu cầu
-45-
dao tạo cua công ty, phương pháp đào tạo cũng phải được chú trọng giup tăng hiệu qua
dao tạo. Ngân hang có thê liên kết với các trung tâm bên ngoài để đào tạo nhưng mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo phải được ngân hàng chú ý trao đổi với trung tâm đào tạo dé phù hợp với mục tiêu của ngân hàng.
Thực hiện chương trình đào tạo:
Ngân hàng cần phải quan tâm đến tính sư phạm của giảng viên đào tạo, môi trường đào tạo có cơ sở vật chất phù hợp, số lượng học viên tham gia không quá đông. Tạo điều kiện trao đối giữa trong khoá dao tạo tạo nên môi trường hứng thú,
vui vẻ cho học viên.
Đánh giá hiệu qua đào tao: Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tao:
1) Đánh giá phản ứng cua học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên
về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn.
2) Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau.
3) Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng.
4) Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của ngân hàng.
4.3.2. Các giai đoạn thực hiện cải tiễn:
Giai đoạn 1: Xây dựng đề án phân tích công việc, hệ thống đánh giá thành tích, cải tiến tiền lương, cải tiễn công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực.
e Thành lập Ban phân tích công việc, Ban xây dựng chỉ tiêu đánh giá, Ban cải
tiễn tiên lương, Ban đào tao và phát triển nguôn nhân lực e Lựa chọn Don vị Tư van độc lập có chuyên môn (nếu cân) e Đánh giá thực trạng tiền lương và xác định mục tiêu/yêu cau can đạt được e Làm rõ phương pháp, tiễn độ và ngân sách thực hiện dé án
e Trình Lãnh đạo xin ý kiến thông nhất triển khai Giai đoạn 2: Triển khai thực hiện
Phân tích công việc e Phân tích và mô tả công việc cho các chức danh trong tô chức.