M
ùa xuân năm 2012, những cư dân San Francisco bắt đầu thấy một biển hiệu lạ trên đường. Nhờ Uber, việc những chiếc xe bốn chỗ bóng bẩy dừng lại trước cửa nhà của những người không bao giờ có những chuyến đi sang trọng nhường ấy đã trở thành chuyện phổ biến. (Câu chuyện của cá nhân tôi: Một thời gian ngắn sau khi Uber ra đời, ba cậu sinh viên mới tốt nghiệp đại học – những anh chàng ồn ào, ngang ngạnh, thiếu tôn trọng mọi người, thích tiệc tùng – chuyển đến một căn hộ tầng trên nhà tôi. Ba chàng trai trẻ ra khỏi tòa nhà vào 11 giờ tối, phục trang như thể dự dạ tiệc và nhảy vào một chiếc Town Car đang đợi sẵn. Chắc hẳn họ đã biết đến Uber trước tôi.) Và giờ, một trải nghiệm mới, choáng ngợp diễn ra theo hướng khác. Những chiếc xe thông thường được lái bởi những tài xế bình thường xuất hiện quanh khu trung tâm với một cặp ria mép màu hồng
khổng lồ phía trước xe.
Công ty với cặp ria hồng là Lyft, tung ra dịch vụ có tên gọi là chia sẻ chuyến đi.
(Những công ty khác bao gồm Sidecar ở Hoa Kỳ và Hailo ở Anh Quốc.) “Chia sẻ chuyến đi” là một khái niệm mới và mang sắc thái nghệ thuật với những công ty công nghệ. Chỉ những tài xế chuyên nghiệp ngồi sau bánh lái taxi – và vào lúc đó, những chiếc limo vận hành trên nền tảng Uber. Lyft lại khác. Thực tế, nó định vị bản thân là công ty đối lập với đối thủ Uber nổi tiếng hơn. Nếu Uber là
“Tài xế riêng của mọi người” và tính phí cao hơn taxi, thì Lyft đại diện cho một người hàng xóm thân thiện mời bạn ngồi ở băng ghế trước, khi bạn đã quyết định ngồi lên xe, chi phí sẽ được “chia sẻ” cộng với một khoản “đóng góp” cho những rắc rối của người chủ xe. Bên cạnh đó, chi phí có thể rẻ hơn một cuốc taxi rất nhiều.
Chia sẻ chuyến đi là cách dùng từ không đúng vì những tài xế Lyft phải lái xe ra đường để kiếm tiền như bất kỳ tài xế Uber nào khác. Nhưng bằng cách quảng bá một hình ảnh thân thiện hơn là một giao dịch mua bán, Lyft có thể tạo ra cảm giác, dù mỏng manh, rằng những chuyến đi của họ không mang tính thương mại.
Bằng cách đó, Lyft lý luận rằng công ty này không phải dịch vụ taxi bất hợp pháp và không nằm dưới thẩm quyền của cơ quan quản lý nào. Trên thực tế, Uber chỉ làm việc với những tài xế được cấp phép; tài xế của Lyft là những người tự do nghiệp dư. Nhưng Lyft có một sự tương đồng quan trọng với Uber, đó chính là ứng dụng điện thoại thông minh với thao tác nhấn nút/đón xe đơn
giản mà Uber đã xây dựng nên.
Hai công ty này là hai ví dụ trái ngược nhau, đặc biệt về nguồn gốc. Uber ra đời từ văn hóa “anh em lập trình” của San Francisco và sự hào hứng của Garrett Camp trước khả năng di chuyển trên những chuyến xe đầy phong cách. Lyft ra đời từ tư duy lý tưởng của Logan Green, người phục vụ trong hội đồng vận tải công cộng của Santa Barbara, California khi ông còn là một sinh viên ở thành phố ven biển này. Niềm đam mê của Green là khuyến khích những giải pháp thay thế hoạt động lái xe. Trong một chuyến đi sau khi tốt nghiệp đại học đến Zimbabwe, ông để ý đến tính hiệu quả của hệ thống chia sẻ chuyến đi phi chính thống được người dân địa phương sử dụng. Ông trở về Hoa Kỳ và bắt đầu một công ty phần mềm chia sẻ xe với tên gọi Zimride, lấy cảm hứng từ chuyến đi đến châu Phi.
Năm 2007, thông qua một người bạn chung, Green biết John Zimmer, một chuyên viên ngân hàng ở Lehman Brothers tốt nghiệp ngành khách sạn ở Đại học Cornell. Zimmer và Green bắt đầu hợp tác với nhau, và ba tháng trước sự sụp đổ của Lehman, Zimmer thôi việc ở ngân hàng để tham gia Zimride toàn thời gian. (Ông tuyên bố không biết trước việc ngân hàng đầu tư này sẽ sụp đổ và nói rằng một đồng nghiệp đã nhận xét ông thật “điên khùng mới rời khỏi một nơi chắc chắn như Lehman để bắt đầu một công ty khởi nghiệp chia sẻ xe điên khùng.”) Ở Cornell, Zimmer đã tham gia một khóa học “thành phố xanh” và thích thú với ý tưởng gia tăng hiệu suất cho những thành phố từ đó. Hấp dẫn trước ý tưởng của Green về việc sử dụng phần mềm để sắp xếp những chuyến đi nhằm giảm ùn tắc xe, Zimmer tham gia cùng Green và cả hai chuyển đến San Francisco. “Chúng tôi xây dựng một công việc kinh doanh sinh lời chuyên bán những hệ thống chia sẻ xe cho các trường đại học và công ty, một sản phẩm thay thế hệ thống bảng thông báo cũ tồn tại trong khuôn viên các trường đại học,”
Zimmer, người trở thành chủ tịch của công ty, nói. Dòng sản phẩm thứ ba của Zimride phù hợp với khách du lịch đường dài, như đi từ San Francisco đến Los Angeles.
Zimride là một thành công khiêm tốn, nhưng những nhà sáng lập khảo sát thị trường San Francisco và nhận ra một cơ hội lớn hơn. Họ quyết định theo đuổi ý tưởng đó. Cả hai tận dụng kiến thức sắp xếp những chuyến đi của mình vào những nhóm người không có liên hệ với nhau và ứng dụng mô hình kinh doanh của Uber – công ty theo đánh giá của họ mới chỉ phục vụ 1% dân số. “Vào thời điểm đó, Uber đang kinh doanh các dòng xe sang trọng và limo,” Zimmer nói.
“Điều đó chưa bao giờ hấp dẫn chúng tôi. Chúng tôi đã nghĩ: ‘Chuyện gì xảy ra
nếu chúng tôi có thể làm điều này với những chiếc xe cá nhân?’”
Mùa xuân năm 2012, sau khi viết phần mềm cho ứng dụng điện thoại chỉ trong ba tuần, Zimride tung ra một dịch vụ mới ở San Francisco với tên gọi là Lyft. Đó là một dịch vụ vô cùng thành công, đặc biệt với những thanh niên không có nhu cầu ngồi trong những chiếc limousine. Zimmer nói: “Nó phổ cập nhanh đến nỗi chúng tôi phải xây dựng một danh sách chờ.” Những khách hàng của Uber không cần được hướng dẫn cách gọi xe, nhưng cách tiếp cận độc đáo của Lyft đòi hỏi một vài chỉ dẫn cho người dùng. “Có một vấn đề chúng tôi phải giải quyết, đây không phải trải nghiệm với dịch vụ limo, mà là một thay đổi hành vi rất khác lạ,” Zimmer nói. “Nếu tôi nói với bạn rằng chúng ta sẽ ngồi trong xe của một người lạ, bạn sẽ cho rằng tôi thật điên khùng. Đó là điều bố mẹ bạn dặn không bao giờ được làm. Ngồi ở ghế sau chiếc Honda Accord của một người lạ không phải là điều bạn muốn.” Do đó, Lyft khuyến khích khách gọi xe ngồi ghế trước, chỗ ngồi dành cho những người bạn. “Ngồi ở băng ghế sau là điều bạn làm trong một chiếc xe màu đen,” Zimmer nói. Còn cặp ria hồng thì sao? Ông nói đó chỉ là một cách để khiến mọi người mỉm cười. (Cặp ria cũng là một bước marketing thông minh: những người đi ngang qua có xu hướng tìm hiểu vì sao một cặp ria khổng lồ màu hồng lại gắn phía trước một chiếc xe chạy trên đường phố San Francisco.)
Uber cạnh tranh theo Lyft, dù ban đầu họ cho rằng dịch vụ “chia sẻ chuyến đi”
không những không phù hợp với Uber mà còn có khả năng dẫn đến việc vi phạm những đạo luật taxi. “Chúng tôi dõi theo công ty đó từng bước,” Ryan Graves, giám đốc vận hành của Uber, nói. “Và chúng tôi thực sự chú ý đến việc dịch vụ này đi ngược lại những đạo luật.” Ban đầu, Lyft cho rằng Uber sẽ để lại thị trường này cho họ. “Họ thích một thương hiệu mang phong cách sang trọng, và luôn nghĩ về những dịch vụ có thể mang lại tức thời thứ gì đó cho mọi người,”
Zimmer nói, nhắc đến dịch vụ giao kem, mèo con hay những thứ tương tự mà Uber đã thử nghiệm. “Chúng tôi đã cho rằng đó là cách nhìn đúng về Uber, kiểu như ‘Tôi muốn mọi thứ đến với tôi. Và phải là những thứ đẹp đẽ.’” Việc Uber tấn công sang những phương tiện cá nhân, Zimmer nói, “không nhất thiết nằm trong dự định của họ. Nhưng họ xem đó là một cơ hội kinh doanh khổng lồ và không bỏ lỡ nó.”
Trên thực tế, Uber thâm nhập vào thị trường mới này rất dè chừng. Giữa năm 2012, nó thử nghiệm những chuyến đi hợp túi tiền bằng những chiếc xe hybrid.
Dịch vụ mới gọi là UberX. Tuy nhiên, khi Lyft tăng trưởng, đặc biệt ở sân nhà của Uber, Uber rõ ràng trở nên bối rối. Kalanick công khai thể hiện sự giận dữ.
Một buổi sáng tháng Ba năm 2013, ông đăng một thông điệp trên Twitter nói rằng Uber đã trao đổi với “hàng tá” tài xế của Lyft – những người chưa bao giờ nhìn thấy chính sách bảo hiểm của công ty. Khoảng hai mươi phút sau, Zimmer trả lời, “Travis, dường như anh đang tìm hiểu thông tin và cần vài hợp đồng bảo hiểm.” Trong hai giờ liên tục bút chiến công khai, Kalanick buộc tội Zimmer né tránh câu hỏi của mình, Zimmer hỏi vì sao Uber không tiến hành những cuộc kiểm tra hồ sơ tội phạm, và Kalanick đề nghị Zimmer ghé thăm trụ sở của Uber để trò chuyện. Mệt mỏi với cuộc tranh luận, Zimmer đề nghị gặp mặt khi muốn kết thúc câu chuyện, “Tôi sẽ cho anh cái hẹn đó để tôi còn có thể làm việc.” Ông còn thêm hashtag “#tôn trọng” – trên trang mạng xã hội Twitter, như vậy có nghĩa là Kalanick nên thể hiện chút tôn trọng với Zimmer. Không thể phản kháng, Kalanick đành trả lời, “anh còn nhiều việc cần phải làm lắm mới bắt kịp… #sao chép.” Sau này, Uber thường sử dụng từ “sao chép” để chê bai Lyft, trong cả những bài thuyết trình với các nhà đầu tư. Rõ ràng Uber khá đau đớn khi bị một công ty nhỏ và thu hút ít vốn hơn đánh bại trong thị trường mà sau đó chỉ có tốc độ tăng trưởng trung bình.
Đó là một sai lầm mà Uber quyết định sửa chữa – và không bao giờ mắc lại.
Kalanick viết bạch thư vào tháng Tư năm 2013 biện hộ quyết định tham gia vào thị trường xe được lái bởi những tài xế nghiệp dư. Ông kết luận rằng việc thiếu những đạo luật chống lại Lyft ở San Francisco đồng nghĩa với việc chấp thuận cho dịch vụ này hoạt động. Để một công ty khác thử nghiệm thị trường là một bài học đau đớn với Uber. “Chúng tôi nhận ra không thể để bất kỳ đối thủ nào vượt mặt trong bất kỳ thị trường nào mà chúng tôi tham gia,” Graves nói.
“Chúng tôi đã học được rất nhiều về nhu cầu và trở thành người tiên phong.”
Vào giữa năm 2013, Uber tung ra sản phẩm then chốt, tái định vị UberX và bắt đầu tuyển tài xế cho dịch vụ mới. Không mô phỏng kiểu trang trí trên mui xe hay phong cách thân thiện của Lyft, Uber nhắm đến việc cung cấp những chuyến đi giá rẻ từ A đến B nhanh nhất có thể.
Trận chiến nhanh chóng tăng nhiệt. Lyft và Uber bắt đầu tranh đua với nhau dọc Hoa Kỳ. Lyft, tham gia ở sáu thành phố Hoa Kỳ sau khi bắt đầu chào mời dịch vụ chia sẻ chuyến đi, đã bán Zimride cho công ty thuê xe Enterprise Holdings và công ty này tiếp tục cung cấp dịch vụ cho các trường đại học và doanh nghiệp.
(Lyft, dịch vụ chia sẻ chuyến đi của Zimride trước khi bán, trở thành tên công ty.) Uber sau đó cũng tái định vị sản phẩm. UberX, ban đầu được quảng cáo như một giải pháp “thân thiện với môi trường” để thay thế xe limo, đã trở thành một dịch vụ đối đầu trực tiếp với dịch vụ taxi. Dịch vụ Uber trước kia được gọi là UberBlack và chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong kinh doanh tổng thể của Uber. Lyft
đã nghĩ ra một cách tiếp cận mới, nhưng nhờ khởi đầu sớm với dịch vụ limo, Uber sở hữu một mạng lưới rộng khắp sẵn có để tung ra UberX. Công ty này hoạt động ở bảy mươi bảy thị trường trên toàn thế giới vào cuối năm 2013.
Quy mô không ngăn Uber khỏi cảm giác bị đe dọa bởi đối thủ phiền hà và lạc quan thái quá. Để ngăn đà phát triển của Lyft, Uber liên tục sử dụng những chiến thuật quyết liệt với đối thủ này. Năm 2014, trang tin tức công nghệ The Verge đăng một bài viết khiến mọi người phải giật mình về hành vi “gọi xe bẩn” của Uber ở New York. Công ty này thuê những người lao động thời vụ sử dụng điện thoại “rác” gọi những chuyến xe Lyft chỉ để tuyển dụng lại tài xế. (Số điện thoại không hiển thị nhằm khiến Lyft không biết ai đang trêu đùa với mình.) Trong những email, Uber khuyến khích các chuyên viên tuyển dụng “#cạorâu”. Uber nói rằng hoạt động tuyển dụng của họ được thực hiện một cách công bằng.
Nhưng sau khi để Lyft xây dựng một thị trường mới ngay dưới mũi mình, Uber trở nên rất thận trọng để lịch sử không tái diễn. Cả hai công ty đều thường xuyên trao đổi với tài xế để tinh chỉnh dịch vụ cũng như thu thập những thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Khi Uber nhận được thông tin Lyft chuẩn bị tung ra dịch vụ đi chung xe Lyft Line, Uber tuyên bố tung ra UberPool, dịch vụ đi chung xe của công ty này, ngay đêm trước đó.
Lyft là một đối thủ theo đuôi cứng đầu. Ban đầu, công ty này huy động thành công vài chục triệu đô-la, sau đó là hàng trăm triệu đô-la. Người ủng hộ nổi tiếng nhất của công ty này là Andreessen Horowitz, công ty đã từ chối đầu tư vào Uber năm 2011. Lyft tiếp tục bị Uber cản chân, và không chỉ ở phương diện cạnh tranh thu hút tài xế. “Với một công ty quá tự tin rằng đó là cuộc đua không có đối thủ, họ đã phải sợ hãi chúng tôi,” Zimmer nói. Khi Lyft thảo luận với các nhà đầu tư về những điều khoản cổ phần, Uber “cố gắng trao đổi với bất kỳ ai chúng tôi trao đổi, đôi khi rất gần thời điểm chúng tôi chuẩn bị gặp gỡ và đưa ra những khoản chiết khấu, miễn sao họ không đầu tư vào chúng tôi.” Thời gian trôi qua, hai công ty ngày càng giống nhau hơn. Nhiều tài xế đăng ký chạy cho cả hai dịch vụ, tùy thuộc bên nào có những phần thưởng khích lệ ngắn hạn hấp dẫn hơn. Lyft không bao giờ vươn gần đến quy mô của Uber được. Nhưng sự tồn tại của nó buộc Uber phải chi nhiều tiền hơn rất nhiều so với dự đoán, giảm và đôi khi khiến công ty này mất khả năng sinh lợi. Cặp ria vui vẻ màu hồng chắc chắn không mang lại nụ cười trên khuôn mặt những lãnh đạo của Uber.
Uber đã ở giai đoạn trưởng thành của một công ty khởi nghiệp, là một hiện tượng nhưng vẫn chưa phải gã khổng lồ mà họ tham vọng trở thành. Để đạt được điều đó, Uber cần xây dựng thành một công ty hiện đại, một quá trình được Uber
thực hiện không đều đặn. Trong nội bộ, Uber đặt trọng tâm vào tốc độ tăng trưởng nhanh và thái độ có-thể-làm-được, một trạng thái tâm trí mà những người trong cuộc gọi là “Uber vội vã”. Rất nhiều điều còn mới với Uber, vì vậy thử nghiệm là chuyện thường xuyên xảy ra. Uber phải nghĩ ra giải pháp cho các vấn đề mà những công ty khác không bao giờ gặp phải. Thời điểm này cũng đòi hỏi một kiểu nhân viên đặc biệt: những người làm việc nhiều giờ liên tục, đặt ra các nguyên tắc thay vì tuân theo chúng, không còn trẻ và ít bị ràng buộc. Những nhân viên Uber xem việc lồng ghép công việc với cuộc sống cá nhân như một lợi ích chứ không phải điều tiêu cực. Việc những nhân viên từ thuở ban đầu được điều chuyển khắp công ty, làm việc trong những phòng ban khác nhau từ hỗ trợ khách hàng, quản trị thương hiệu đến phát triển sản phẩm không phải là chuyện lạ.
Đó là thời gian quay cuồng của việc thử và sai. Những chiến thuật phát huy hiệu quả trong một thời gian, sau đó dần kém hiệu quả, đặc biệt là trong hoạt động tuyển dụng tài xế và tiếp thị đến khách hàng. Ví dụ, ở bất kỳ thành phố nào, công ty sẽ sử dụng tối đa nguồn lực và tiền mặt để tìm khách hàng. Tặng 20 đô- la cho chuyến đi đầu tiên là một chiến thuật hiệu quả, nhưng chỉ tại một thời điểm. Tặng mã chiết khấu cho các công ty tổ chức tiệc cưới cũng phổ biến trong một khoảng thời gian, cho đến khi quá nhiều khách tham dự tiệc cưới dùng thử Uber. Công ty này cũng trải qua những khó khăn tương tự trong hoạt động tuyển dụng tài xế. Quảng cáo trên Craiglist hiệu quả trong một thời gian. Sau đó, Uber tập trung vào các tài xế taxi. Khi nguồn cung đó cạn, Uber chuyển sự chú ý sang những giáo viên trung học, hấp dẫn họ bằng lịch làm việc linh động và khoản thu nhập kiếm thêm.
Uber cũng phát triển và đổi mới dựa trên một làn sóng công nghiệp ngày càng mạnh mẽ – sự trỗi dậy của những chiếc điện thoại thông minh. Từng có một bài thuyết trình nội bộ mô tả Uber là nền tảng “ưu tiên di động”, một thuật ngữ phổ thông vào thời điểm đó. Sau đó, từ “ưu tiên” bị gạch bỏ và thay thế bằng “chỉ sử dụng trên”. Công nghệ thay đổi quá nhanh chóng đến nỗi Uber có thể cải tiến mạnh mẽ dịch vụ của mình dựa trên những tính năng mới sẵn có. Ví dụ, những chiếc iPhone đời đầu chỉ cho phép hành khách gọi xe quan sát tài xế di chuyển đứt khúc trên bản đồ. Những phiên bản sau cho phép Uber tạo một chiếc xe đen nhỏ xíu di chuyển xuyên suốt hành trình trên bản đồ của ứng dụng.
Khi mở rộng kinh doanh, Uber tập trung vào những chức năng quan trọng chính như phát triển phần mềm, trong khi những quyết định kinh doanh thông thường giao cho các nhóm quản lý ở từng thị trường. Việc ra mắt dịch vụ tại một thành